变革企业多执行、少创新的现状

这些研究使我们看清楚了自己的思维习惯，也了解到我们总是在不经意间用各种方式将自己和同事推向执行者那边。我们一直在鼓励人们专注于某个领域，而不是帮助他们以新方式融合资源、创造新价值。通过聆听白手起家的亿万富翁的回忆，听他们讲述自己当初作为员工困在企业内的挫败，我们深信，领导者和企业只有做出改变，也必须这么做，才能获取高价值创造者带来的价值。

我们会在本书中详细描述改变的不同方式。首先，企业需要采取行动，鼓励所有管理者培养高价值创造者的思维习惯。现在，企业内的人才就是由执行者和高价值创造者组成的，执行者–高价值创造者的分布就像钟形曲线，顶点非常靠近执行者一端（见图0–3）。

图0–3 企业中高价值创造者–执行者的标准分布

我们提出的方法目的在于使整个公司的人才逐步从执行者端转移到高价值创造者端（见图0–4）。

图0–4 改变高价值创造者–执行者分布

不是所有人都能成为高价值创造者。这不是根据价值，而是根据经济做出的判断。执行者在企业中扮演着必不可少的重要角色，但是他们无法创造出巨大的价值。然而我们相信，即使最死板的执行者，也能从培养自己和身边人的高价值创造者思维习惯中获益。身处这个不断变化的世界，培养高价值创造者思维习惯对成功来说至关重要。

高价值创造者的才干和技能并不是在所有人身上平均分配的，对企业中不同角色而言，其重要性或有益程度有所不同。尽管富有同理心的想象力这类思维习惯对管理者有着重要和明显的益处，但是并非人人都需要在创造性执行和尝试改变经营模式上花费大量时间，更没有多少人需要纯粹的应对风险的高价值创造者思维模式。

我们精心设计了后面章节的顺序，以便你随着观点的深入不断调整需要学习这些理念的人员数量。这样，你就可以针对企业内不同的员工培养他们不同的思维习惯。随着深入阅读本书，采用这些经验策略，你就能进一步辨别出企业中哪些人有进一步发展所必需的高价值创造者的品质和能力。每章最后都有建议，目的在于逐步提高你创造新价值和捕捉新价值的能力。

当然，我们不会停留在这个层面上，渐进式的改变根本不够。调整执行者团队至关重要，但仍不足以应对大多数企业面对的挑战。想要脱颖而出，企业至少需要发现并留住一部分卓越的高价值创造者，这需要企业进行更深层次的文化与组织结构变革，我们将在最后一章对此进行讨论。结语部分提供了改变企业的其他步骤方法，以帮助企业吸引并留住一流的高价值创造者。“留住”并不意味着一流的高价值创造者将永远成为企业的员工，总会有人选择离开，这正是纯粹的高价值创造者的本质。然而，营造高价值创造者友好型氛围，是为你与在你的企业待过的高价值创造者保持联系打下基础，也是为你们将来成为合作伙伴做好准备。