使命：做民族的、人类的产业

企业使命是企业战略管理的核心要素，回答了“企业为什么而存在”这一深层次问题，往往成为公司核心能力的关键构成。企业处于动态、复杂的市场和社会环境中，清晰和坚定的使命成为驱使企业不断克服困难和创新突破的基础性力量。

娃哈哈始终坚持创业发展为国家为社会的神圣使命，并采取了丰富而有效的执行措施，主动到国家欠发达地区投资兴业，顽强坚守民族企业的旗帜，积极为国为民建言献策，赋能弱势群体，使得企业使命不再是虚无的口号，而是企业融入社会、服务社会、助益社会的生动实践，成为其他企业学习的楷模。

企业使命存在一个形成和升华的过程，形成“利润之上”的使命论述往往要求企业家具有一定高度的思想境界和战略视野，同时，知行合一才能真正发挥使命在明辨方向、汇聚力量、高效执行等方面的强大力量。创业最初，正值改革开放不久，社会上仍存在姓“资”还是姓“社”的思潮争论，宗庆后只是想要经营一个像模像样的校办企业。在经营校办企业时，没有人看得起娃哈哈，企业尤其需要艰苦奋斗、自强不息。用宗庆后的话来说，“人家看不起你，你要自己看得起，而且要让人家刮目相看”。随着企业的发展，企业更多的要为改变员工的生活和提高员工的收入而奋斗。随着企业规模越来越大，赚钱越来越多，企业家会为履行社会责任而奋斗。所以，宗庆后和娃哈哈的使命也会呈现出随着企业发展不断升级演进的特点。

人类健康：从营养液到大健康

市场需求的变化是促进企业创新发展的基本力量，优秀的行业领军企业不能墨守成规，需要主动打破企业既有的成功经验，才能促使企业从优秀走向卓越。否则，经验会成为企业成长的障碍，束缚企业未来发展的潜力。

市场前瞻是企业基业长青的基本要素。很多公司借助规范的市场研究分析和利用市场需求，也有很多企业家习惯通过交流与自觉敏锐来把控市场方向。宗庆后非常擅长从市场一线中找出需求，通过对市场信息的分析，倾听一线的“炮火”，从而迅速做出判断。娃哈哈最初的产品儿童营养液，这个需求发现来自于宗庆后对市场痛点的洞察。

娃哈哈营养液的需求发现是在计划生育政策后，很多家庭都是独生子女，生活条件比以前好了，家人比较宠爱小孩，容易造成孩子偏食，小孩面黄肌瘦、营养不良，宗庆后的女儿宗馥莉也是这样。于是，宗庆后带领娃哈哈开发了儿童营养液，产品主要有开胃的作用，用宗庆后的话来说，“小孩子吃了以后胃口打开了，吃得也好了，气色也好了。”

1991年，娃哈哈兼并杭州罐头厂，企业员工从100多人变成2000多人，企业需要新的增长点来支撑其庞大的人员体系。这时，宗庆后发现牛奶是好东西，只是有的小孩不愿喝牛奶。所以，娃哈哈在牛奶中加入果汁开发了果奶。由于常年跟小孩打交道，宗庆后对小孩的痛点把握历来准确。小孩缺钙时，娃哈哈就开始研发钙奶，加了维生素A和维生素D，诞生了影响至今的娃哈哈AD钙奶。

1995年，娃哈哈进军饮用水。据宗庆后回忆：“我发现水污染比较严重，当时最早做瓶装水的是广东人，广东人做蒸馏水，但蒸馏水的能源消耗很大、成本很高，口味也不好。后来我发现美国有太空水，就是给太空人员做的水，我就引进来，做纯净水。当时这个水卖3块钱一瓶，那个时候已经算很高了。现在你看人人都在喝瓶装水。”

时过境迁，如今市场上的饮料品种已经远远超过那个物质匮乏的年代，市场上能够接触到的饮料品种不下百种。与此同时，人类的寿命长了，富贵病也随之出现，如高血压等；年轻人压力大，睡眠不足，出现了亚健康问题，人们对健康的关注越来越密切。没有人能预测未来几十年的事情，现在能做的就是做好两三年的规划，规划方向围绕人类本身。最近两三年娃哈哈开始转型，转向大健康领域。宗庆后认为，人类发展到今天，终极是要关注生命本身。娃哈哈不仅引进先进设备，更加大力度发展高科技。未来的娃哈哈将是一家改善人类健康的企业。

民族骄傲：为什么是非常可乐

在日趋成熟的市场，往往少数几家大公司主导着市场发展，大公司对潜在进入者形成强大的市场壁垒。但是，由于地域的分割性和消费群体的层次性，大公司往往寻求规模经济，对细分的利基市场尚未或无力全面渗透，因为针对利基市场往往需要企业开发出个性化产品，提供个性化服务。因此，作为后发企业，细分市场可以成为企业发展的重要选择，一来避免与大公司进行正面的激烈竞争，二来通过聚焦细分市场增强对特定市场的理解和把控，进而塑造自身独特的市场地位。

1998年，娃哈哈推出非常可乐，向国际大品牌发起挑战，主动扛起饮料界民族工业的大旗，也向世界展示了中国企业家的民族精神。从娃哈哈当时的行业背景、市场环境两个方面可以发现当时的机遇和挑战。

第一，行业背景。改革开放以后，有众多国外企业被“引进来”。到了20世纪90年代末，国内市场竞争变得十分激烈，民族企业大批没落，只能在国外各知名品牌留下的夹缝中求生存。尤其是碳酸饮料市场，国内市场几乎被可口可乐与百事可乐两家平分。到了1998年，世界第一饮料品牌可口可乐占据国内57.6%的市场份额，以其鲜明的品牌形象和强大的竞争实力稳坐中国可乐市场的头把交椅。紧跟其后的百事可乐，也占据中国市场21.3%的市场份额。

在“两乐”的强大攻势下，有民族品牌想要凭借本土优势挣出一片天地，但都是刚冒出点苗头就被压下去，最终没能逃过被市场淘汰的命运，比如“昌平可乐”“天府可乐”“少林可乐”“天天可乐”“崂山可乐”……也有实力相对雄厚的企业想要抢夺市场，比如乐百氏，但也在竞争压力面前不得不却步。乐百氏原本想要打造出自己的可乐，甚至不惜花巨资请来麦肯锡为公司做咨询，当麦肯锡论证得出中国市场做可乐不可行的结论后，乐百氏选择了放弃。

但是，宗庆后不这样想，反而为民族品牌发声：“谁说碳酸饮料市场就一定是可口可乐、百事可乐的，非常可乐一定会三分天下有其一。”从一支小冰棍儿发展壮大的娃哈哈，解决好自我生存难题后，做的最多的事情就是为社会创造福利。在面对国外品牌垄断的可乐市场时，民族企业由于“两乐”光环的遮挡而“寸草不生”。拥有极强民族使命感的宗庆后认为，娃哈哈作为中国食品饮料行业的龙头，有责任去改变可乐市场“洋货一统天下”的局面，振兴民族工业。经过两年多的精心研制，在一片质疑声中，包括合资企业达能的强烈反对声中，宗庆后力排众议，推出了一款“中国人自己的可乐——非常可乐”。

第二，市场环境。1998年，中国农村消费品零售额比上年增长10%左右，增长幅度首次超过城市。随着经济的不断发展，农村市场的消费潜力不断增加，饮料市场预计将比上年增长16.9%。20世纪90年代初期，城市里可乐的消费已经很多。“美国给中国人讲了个故事，说可乐是有一个秘方放在保险柜里，但其实从技术上讲，它是简单的。当时城郊相对比较贫困落后，他们认为这个东西有钱人才喝得起。”娃哈哈销售公司总经理沈建刚介绍说。宗庆后认定，娃哈哈要生产一款属于中国人自己的可乐。

首先是研发。娃哈哈食品科学研究院副院长李言郡记得十分清楚：“我们和一家国际公司合作，选用了一款新型香料，在千百次的试验后成功提取了可乐浓缩液。”那是在医保公司营养液车间，在这个娃哈哈生产第一个自主产品的地方，中国人自己的可乐研发取得了重大成功。

其次是生产。公司从意大利、德国、美国进口了先进的生产线，非常可乐就在下沙基地的百立公司生产，杭州罐头厂有20多名员工调入百立公司，李健是其中一位。他说：“当时我和老师傅、外国专家一起参与设备的安装工作。和我们熟悉的流水线相比，碳酸线增加了配料间、混比机、饱和罐。半年后，第一批非常可乐从生产线下来。大家非常激动。”

最后是营销。对于中国市场营销，宗庆后早已轻车熟路，相较于后进入中国市场的可口可乐与百事可乐，宗庆后对中国人民精神追求的抓取更加有效。宗庆后将毛泽东视为自己的偶像，十分熟悉毛泽东的相关事迹和著述，将其经典理论融会贯通，用于娃哈哈的市场战略中。宗庆后建立了一套有中国特色的“娃哈哈式营销战略模式”，如“集中力量打歼灭战”“敌进我退，敌困我扰”“游击战”，还有用于非常可乐营销的“农村包围城市”等。

深受毛泽东思想的影响，宗庆后对农村经济发展保持着关注，在对比城乡经济后，他发现，“两乐”的市场垄断也有自己的短板，它们的主要市场是在一线城市，在那些较偏僻的二、三线城市影响力较弱。于是，娃哈哈选择了农村作为销售的主要渠道，不到两年时间，在中国的角角落落都有了非常可乐的身影。非常可乐在推出8个月后，以10万吨的销量夺得了全国可乐市场2%的份额，销售额过亿元大关。三年后，非常可乐的销售收入更是超过了15亿元。自此，在碳酸饮料领域，非常可乐取得了“坐三望二”的位置。

产业自主：击退达能背后的民族主义

中华民族是一个伟大的民族，这段时间，我认为是中华民族复兴的一个大好时机。我们中华民族现在有13亿人口，是世界上的一个大国，我们在世界上应该有我们自己民族的地位。在中国共产党的领导下，我们现在进入了一个民族复兴的时期，如果没有一点民族精神的话，我们民族怎么能复兴？

我感觉现在中国人的自信心太差。说实话，我们改革开放30年，中国是在走自己的路发展起来的，但现在好像是西方说什么我们就要理会他，实际上我们认为西方这些东西对我们中国并不适用。中国5000多年来悠久的历史和文化，现在反而被人家西方人轻视。我们好的东西很多，包括企业管理方面，不要以为西方的企业有什么了不起，不要觉得他们管理很先进，其实到人家那儿看看，还没有我们好呢。当然，我们要吸收人家好的东西，也要发扬自己好的东西，归根结底我们要有一点民族精神，要有一点民族自信心，我想要不了多久，我们肯定会屹立于世界民族之林！

——2008年3月，宗庆后作为第十一届全国人大代表在“达娃之争”期间在人民网的慷慨激言

中国市场开放过程中，外资企业纷纷进入中国，产生了一定的外部知识外溢，让一些中国企业可以近距离看到优秀的外资企业在研发创新、生产运作、市场营销、人力资源管理等方面的先进实践，找到了学习、提高的榜样，但同时也强化了国内市场的竞争，对培育和增强企业核心能力提出了挑战。

竞争与合作是市场的常态，跨国合资合作也是企业通过优势互补实现快速发展的重要方式，但成功的合作需要企业之间动机一致和高度信任，在此基础上构建有效的治理机制和合作机制，否则容易出现合作裂解甚至复杂纠纷，无法形成真正的合力。娃哈哈正是出于学习先进和提高自我的态度，与行业著名企业法国达能建立合资公司。但是，经过十年的合作发展，双方的矛盾最终显现和激化，出现了轰动一时的“达娃之争”事件。

“我为什么要不惜一切代价与达能斗争，那是他们要我的命！我总不能连老命都没了，还谈什么企业家形象。”已过花甲之年的宗庆后在这场战争中就像一位斗士，不受威胁，不屈利益，态度强硬。

2007年4月，一场“离婚”大战被媒体曝光，长达两年轰轰烈烈的“达娃离婚官司”就此拉开帷幕。面对达能的咄咄逼人，宗庆后甚至亲自撰写了一封公开信——《给法国达能集团董事长里布先生及各位董事的公开信》，信中以战斗式的语气向世人揭示了“达娃之争”的内幕。

（1）“贵方董事永远有理，随时可以把刀架在你头上。”宗庆后认为达能利用其在董事会的优势，一方面对自己提出每年利润增长的要求，另一方面做出许多限制自己的条款决议。“如果你不理他擅自干了，他随时可以以违约为由砍你的头，如果你守约影响了经营其又可以以经营不善为由砍你的头。”

（2）“与不懂中国市场与文化的贵方董事合作是相当艰难的。”宗庆后认为达能委派的董事不懂中国市场，对中国政府业务漠视，加之过于冗杂的管理模式，使得企业发展丧失了许多商业机会。“可以毫不夸张地说，他们可能对39家合资企业的大门朝哪里开都不知道。”“既不想承担风险，又不愿履行责任，总想攫取别人的利益，对合资公司没有丝毫帮助。”

（3）娃哈哈的投资权力受到达能的限制，双方合作过程中达能总是表现得非常“势利”。“我们当初的许多投资决定，都曾遭到达能的抵制和反对，并拒绝投资……但当娃哈哈将企业办好了，产生经济效益了，达能却又要强行投入。反过来，对于一些暂时还产生不出效益的项目，达能已投入的亦要求退出。”

（4）“并购不成，就搞个人人身攻击，欲将我置于死地而后快，言而无信，手段不地道。”在“达娃之争”中，为达目的，达能做了许多事情想让宗庆后就范，如“收购不成就采取利用媒体，不惜造谣对我及我的家人进行恶毒攻击”“到政府处告黑状”“通过猎头公司向员工与经销商发函唆使他们背叛娃哈哈”……

这是宗庆后有史以来面对的最艰难的一场战争。“达娃”合作始于1996年，是中国改革开放引进外资的典型代表。但当双方矛盾激化到“对簿公堂”后，国人才发现原来这场“联姻”并不如大家想象中那么美好。

时间回到1996年，娃哈哈与法国食品巨头达能集团、中国香港百富勤公司共同出资成立了5家合资公司，生产以“娃哈哈”为商标的纯净水、八宝粥等产品。根据当时的协议，达能和百富勤在新加坡设立的投资公司拥有合资公司51%的股权，剩下的49%由娃哈哈持有。

1997年，亚洲金融风暴爆发，百富勤公司破产，将其在新加坡投资公司的股权全部转卖给了达能，达能自此一举获得娃哈哈合资公司51%的股权，成为合资公司的第一大股东，获得公司的绝对控股权。与此同时，在提出转让“娃哈哈”商标权被国家商标局拒绝后，达能在当时并没有提出商标权转让的行政复议，反而私下与娃哈哈签订了两份商标使用合同。这就是后来宗庆后提到的“阴阳合同”。

此时的宗庆后还不知道自己已一步一步踏进“圈套”。由于达能派到合资公司的董事并不了解中国市场，又不在国内办公，更不想让其无法一手掌控的娃哈哈合资公司过分壮大（根据合资协议，合资公司的经营管理权由中方享有），因而对于娃哈哈提出的新设公司扩大产能的建议屡屡拖延甚至拒绝。达能一方面要求合资公司寻找代加工厂来解决，另一方面转而去投资和控股乐百氏等娃哈哈的竞争品牌。为了满足娃哈哈产品巨大的市场缺口，不丧失宝贵的市场机遇，宗庆后和娃哈哈员工只得陆续筹资设立了一批“非合资公司”，为合资公司进行代加工，同样使用“娃哈哈”商标、同样通过娃哈哈统一的销售渠道进行销售、同样分摊相关的销售成本。这批公司的经营情况，每年在达能指定的会计师事务所出具的审计报告中都有详细的披露，会计师甚至还会就非合资公司单独向达能提供备忘录。

2006年下半年，达能突然以娃哈哈集团“私自发展非合资公司与合资公司竞争”和“违反了双方的合同”为由，要求以净资产40亿元的价格，把娃哈哈非合资公司51%的股份转让给达能，力图通过购买非合资公司的股权来夺取对娃哈哈的控制权。至此，这场“阴谋”最终浮出水面变成“阳谋”，箭头直指娃哈哈控制权。

实际上，娃哈哈是达能全球布局中重要的亚洲战略布局点。自1987年进入中国，成立广州达能酸奶公司后，达能便开始在中国饮品行业进行并购战略布局。1990年，国务院下发《国务院关于在全国范围内开展清理“三角债”工作的通知》后，银行突然紧缩让国内大批企业融资渠道堵塞，众多企业陷入垂死挣扎的境地。达能利用资本优势加快对中国饮料市场的战略布局，相继进行了十余次重大并购，获取了一系列中国优秀民族饮品品牌的控股权，如乐百氏92%的股权、上海梅林正广和50%的股权、光明乳业20.1%的股权、汇源果汁22.18%的股权等，并与娃哈哈和蒙牛乳业等多家企业成立合资公司，瓜分中国市场。自那以后，中国民族饮品品牌大都有了达能的身影，只要收购了娃哈哈全部的非合资公司，达能就相当于彻底掌控了中国饮料行业的龙头企业，从此在中国饮品市场再无对手。

面对达能的气势汹汹，宗庆后坚决不妥协。他明白这是一场中国饮品民族品牌保卫战，娃哈哈一退，不只自己会完全丧失对娃哈哈的掌控权，同时整个中国饮品市场就是达能的天下了。这场争斗，不仅仅是宗庆后的个人战，更是一场民族企业保卫战，作为龙头企业的娃哈哈，发扬中华民族精神，直面世界巨头的挑战，坚定不移地捍卫祖国产业的发展。身为中华儿女，宗庆后从未忘记民族使命，为了中华民族的复兴，他坚定的民族精神正如公开信中的那句宣言一样有力。2009年9月30日，在中、法政府的调解下，娃哈哈和达能集团达成友好和解方案：达能同意将其在合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。

民生事业：三呼精神

优秀的企业家不仅善于企业经营管理和创造企业价值，还善于利用自身对企业、社会、国家的深入洞察和理解，提出建设性方案，完成从商业企业家向社会企业家的转变。一方面，企业家大多是问题的发现者，不断在创业发展过程中加深对市场和社会的系统性理解，寻找社会未来面临的机会和挑战，更好地促进企业创新发展；另一方面，企业家往往是问题的解决者，从实操的角度提出解决市场和社会所面临的问题的方案，成为社会进步和发展的一支不可低估的力量。

一直奔走于企业、社会、民生发展道路上的宗庆后，身上有一种“三呼精神”，愿意为民族的进步、世界的发展和人类社会的繁荣提供建设性方案和建议。作为三届全国人大代表，履职15年期间，在第十、十一、十二届全国人民代表大会上，宗庆后总共提交各类建议187条、议案14条，近30万字，平均每年12条，因此被称为“建议大王”。他所提的建议、议案涉及国家方方面面，有政治、经济、税赋、教育、食品安全、“三农”、法律法规、房地产及其他，其中，政治5条、经济38条、税赋13条、教育10条、食品安全8条、“三农”7条、法律法规35条、房地产12条、其他73条。宗庆后的参政议政能力非常强，提出的许多议案被当作重点议案被中央采纳。

一为企业呼声。宗庆后十分关注实体经济发展、企业员工成长进步，人大会上他先后提出众多有益于企业发展的议案。例如，2004～2015年间，宗庆后先后6次提出坚持发展实体经济。他建议：减少税种，降低税率，减轻企业的税负，要降低企业所缴纳的各项社会保险的费率，帮助企业有更多的盈利资金去发展实体经济；降低或免除企业的各类费用负担，要明确究竟哪些费用可以收，除此之外各种名目的费用应该坚决予以取缔，切切实实为企业减负；要降低实体经济企业工业用地的出让价格，让企业有更多的钱用来搞生产、搞科研；要降低融资成本，在银行贷款额度中要确定20%以上的比例专门用于中小企业的低息贷款，还要有20%的人专门为中小企业提供金融服务，帮助其发展实体经济。他的坚持得到了中央的肯定，2016年12月14～16日，中央经济工作会在北京举行，会议明确将着力振兴实体经济，坚持创新驱动发展，扩大高质量产品和服务供给。

2014年，他向两会提交了“关于积极推进国企改革，实施全员持股的建议”。他建议：明确职工持股的法律地位，职工持股应做到按责任、技能、贡献大小分不同级别持股，应“能上能下”，发挥持股的激励作用，等等。宗庆后认为，党的十八届三中全会《决定》中明确指出，允许混合所有制经济实行企业员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体。在当前的国有企业改革中，实现全员持股，让普通员工真正成为国有企业的股东和主人，是国企改革最好的方法之一，不仅可以让企业员工分享企业发展成果，增加收入，而且可以有效提高持股员工的责任心和积极性，积极参与企业的生产和经营，促进企业发展。

二为民生呼声。宗庆后十分关注人民生活、社会发展，所提议案符合人民切身利益，比如“三农”、个人所得税以及住房和就业问题。早在2004年，他就建议修改个人所得税率，进一步拉动消费需求。他建议：我国现行个人所得税法是1993年10月31日颁布实施的，至今已有10个年头，目前已明显不适应经济发展的现状，不利于拉动消费需求。为进一步促进国民经济发展，我们提议修改个人所得税的起征点与征收税率，将起征点调到1600元。2008年，宗庆后又提出将个税起征点调到5000元。宗庆后的建议得到了国家的肯定，推动了个人所得税法的修正进程。2005年8月23日，十届全国人大常委会第17次会议审议国务院提交的《个人所得税法修正案（草案）》，此次改动最大之处就是费用扣除额从800元调至1600元。从2008年3月1日起，我国个税起征点从原来的1600元/月调至2000元/月；2011年4月20日，个人所得税免征额调至3500元。

针对年轻一代急需解决的住房和就业问题，宗庆后也提出了相应的建议。他提出六大建议：开发商要降低房价；对于无房户和刚需人群，建议政府完全免除他们购房时的税费，而开发商降价向困难人群销售房屋的，亦予以减免税费；银行对无房户首套房降低房贷利息；建议将土地出让金即楼面价从房屋价格中剥离出来，由购房者直接与银行签订协议免息偿还冲抵开发商的相应贷款，并且可以分50年或者70年支付，这样既可以降低购房的付款压力，银行收回贷款亦得到了保障；鼓励有条件的企业将住房公积金一次性支付给员工，用于帮助员工购买住房；必须将经济适用房供给刚性需求的低收入人群，对弄虚作假骗购经济适用房的，依法规定一经查实予以没收的政策，确保低收入群体亦能住上房。

2008年，他提出要进一步修订完善《食品安全法（草案）的议案》。他建议以综合型的《食品安全法》逐步替代要素型《食品卫生法》，这样既可以扩展法律的调整范围，涵盖食物种植、养殖、加工、包装、贮藏、运输、销售、消费等全过程，以规范的法律形式来确保食品安全。国家高度重视食品安全，2009年6月1日起《中华人民共和国食品卫生法》废止，取而代之的是《中华人民共和国食品安全法》。

三为国家发展呼声。他提出一系列有利于中华民族复兴的议案。宗庆后非常关注“三农”问题，先后几次提出建议：希望提高农产品价格，增强农民种地的积极性；改变“普惠制”的补贴方式；限制农用物质涨价，规范农产品的流通环节；转变“救穷”观念，创造条件帮助农民致富。城镇化建设是中国走向繁荣富强的重要举措，2014年宗庆后建议：通过优惠政策积极推进产业下乡；推动文化教育医疗卫生下乡，吸引和鼓励人才下乡；严格控制大城市发展规模，调整大城市定位；促进中小城市城乡统筹，推动农业集约化发展。

推进质量品牌建设是中国从制造大国走向制造强国的必然要求。宗庆后建议：加强品牌发展的顶层设计，将实施品牌发展与质量强国战略纳入“十三五”经济社会发展重大布局；营造品牌发展的良好环境，实施“中国精品”培育工程，推动打造一批国家品牌、国际品牌；创新品牌发展的培育手段，开展品牌领域国家标准、品牌价值评价国际标准的制定，增强我国自主品牌的国际话语权；设立质量强国建设专项基金，支持企业开展以提升质量水平为主要内容的创新活动；提升中国品牌的文化内涵，为中国品牌“走出去”积累口碑、树立形象。

包容赋能：慈善与慈善观

从事慈善事业和履行社会责任，越来越被中国企业所接受和认可，这也是社会和企业发展到一定阶段的必然趋势。企业履行社会责任的方式多样，但都值得社会的肯定和赞许。宗庆后认为，一个人最伟大的成就应该是为社会创造价值，企业要不断地创造财富，才能更多地承担社会责任和推动社会进步，才能给更多的人带去欢乐。宗庆后的慈善观值得赞许和倡导，他从产生贫困问题的根源出发，探索出了一条可持续发展的慈善之路：通过给弱势群体和学生等帮扶对象赋能和创建发展平台，增强其自身发展能力，进而从很大程度上解决贫困问题。从这个意义上来讲，宗庆后是一位出色的社会创业者，用其商业化思维和模式来促进社会共同进步和发展。

做善事是企业应尽的责任，但做慈善也要有发展理念，不能盲目。宗庆后认为，受恩于社会先富起来的企业，要回馈社会，要遵循“先富带动后富”的理念，不能盲目地直接捐钱、捐物，要有“造血功能”。在中国实行“大锅饭”时期，社会生产效率低，人民过的是苦日子，当改革开放实行家庭联产承包责任制以后，社会上形成一种勤劳致富的氛围，人们创造财富的积极性和社会生产效率都得到了极大的提高，人民的日子过得越来越好。对于慈善，他强调要跟救济区别开来，认为“授之以鱼不如授之以渔”。只有扶持对象拥有了主动发展的意识，他人的善意才能发挥出最佳的帮扶效果。

所以，他很强调要为弱势群体创造致富平台。与很多企业家直接捐钱、捐物的帮助不同，宗庆后更加注重扶持对象的长远发展。“我来自社会基层，了解老百姓的想法。老百姓不需要我们那么强势地去管理……有了物质基础，老百姓的道德水平和自制意识提升后，你不用管他，他知道什么事能干，什么事不能干，这样社会才能管好。”长于土地的宗庆后，了解老百姓最需要的东西。宗庆后的原则是救急不救穷，对那些失去劳动能力的弱势群体，会给一些直接的救济，但大部分做慈善，都希望是借助平台让扶持对象用自己的力量改变生活。他认为，那些贫困地区也要有自己的造血功能，“输血不如造血”。娃哈哈最大的慈善就是在欠发达地区和少数民族地区投资建厂，鼓励员工通过自己的勤劳去创造财富，捐钱则只是一个输血的过程，不能从根本上解决问题。所以，娃哈哈很多工厂都建在一些老少边穷地区，既可以帮助解决当地的就业难题，还可以带动当地经济的发展。

从1994年开始，娃哈哈就在西部贫困地区走上了实业扶贫的路子。截至2017年年底，娃哈哈先后在重庆涪陵、四川广元、湖北红安、吉林靖宇、吉林延边、江西吉安等中西部及贫困地区的17个省市，投资85亿元建立了71家分公司，直接吸纳当地就业人口近13000人，累计实现销售收入1642亿元，创造利税总计282亿元，上缴税金95亿元。

不仅如此，因为娃哈哈良好的企业形象，成为许多企业投资办厂的风向标，许多企业会跟随娃哈哈的建厂脚步进入贫困地区，这就更加有力地拉动了当地经济和社会的发展。用娃哈哈集团政治部部长叶峥的话来说：“娃哈哈到一个地方去建厂，不只是给当地政府交税，它带来的其他力量也是巨大的。”

宗庆后特别重视“扶贫扶智”。宗庆后小时候曾因家庭贫困，只念到初中。他非常明白教育的重要性，他说：“我觉得国家强大，教育、人才很重要……应当帮助这些寒门学子与其他人一样有一个公平的受教育机会。”所以，在娃哈哈累计5.65亿元的公益捐赠中，一半以上是对教育事业的资助。

从2007年起，娃哈哈先后在贫困地区援建了22所希望小学、1所对口帮扶小学、100个阳光操场。2009年6月，公司注资1000万元成立了“娃哈哈慈善基金”，建立起长效的公益慈善体系。2011年设立的“娃哈哈·春风助学”专项资金，累计专项金额超过7000万元，帮助2万多名困难学生圆了“大学梦”。2012年，娃哈哈捐赠2950万元，与中国扶贫基金会共同发起娃哈哈营养快线一瓶一分“筑巢行动”，援建了8省、26县、52所学校，帮助贫困地区的儿童解决了宿舍难题。

“春风行动”是2000年杭州在全国率先发起的以“社会各界送温暖，困难群众沐春风”为主题的慈善活动。娃哈哈始终积极参与这个活动，奉献企业爱心。2008年，“春风行动”进行动员大会，娃哈哈当场举牌认捐。娃哈哈外联办主任卢东回忆了这个场景，她说：“我们举出300万的捐款，全场都轰动了，这是‘春风行动’单笔最高的捐款。”宗庆后认为，“有条件、有能力的企业出点钱，帮助弱势群体，是企业不可推卸的责任。娃哈哈坚决支持‘春风行动’。”“春风行动”到今年已经18个年头了，宗庆后认为这是一份心意，作为杭州企业，这是对杭州人民最好的回报。