家族企业现代转型：一个被忽视的重要问题

在中国现代史上，1978年是一个具有特殊意义的年份。

由邓小平主导的改革开放，在这一年正式启航。这一年，中国最重大的经济事件并没有发生在城市里，而是发生在偏僻而广阔的农村。比如，发轫于安徽凤阳小岗村的“家庭联产承包责任制”，一经诞生便迅速蔓延至全国。家庭这个古老而顽强的社会细胞作为经营单位又开始活跃起来了。事实上，在中国大地上，现在我们称之为“浙商”的那批优秀的民营企业家已经默默行走了很多年。

1978年，37岁的茅理翔在社队企业“长河人民公社综合性厂”与“长河人民公社综合性服务社”干了10年会计之后，开始进入销售员行列。在国有企业依然占主角的经济时代，没人看得起社队企业。社队企业的销售员充分发扬走遍千家万户、说尽千言万语、想尽千方百计、吃尽千辛万苦的“四千精神”，已经大步走在市场化改革的大潮前面，经受市场竞争的洗礼。

而后，以茅理翔为代表的中国第一代民营企业家构成了改革开放的活跃主体，他们引领的中国民营企业从无到有、从小到大，作为最具活力的增长极，已经成为中国国民经济的基础和社会主义市场经济的重要组成部分，并为改革开放的顺利进行和国民经济的持续、稳定、健康发展，做出了巨大贡献，取得了令人瞩目的成就。

按照其来源，中国的民营企业可以分为三类：第一类是来自改革开放以后出现的个私企业逐渐发展壮大的本土型民营企业，它们也包括戴着“乡镇企业”红帽子的事实上的私营企业；第二类是由国有企业和大中型乡镇企业通过改制生成的衍生型民营企业；第三类是通过外资和中外合资在国内建立并逐渐发展的外来型民营企业。

之所以厘清中国民营企业的来源，是因为起源不同，产业分布、组织结构和管理模式都有系统性的差异，我们在做研究的时候应该避免对它们相提并论而忽视差别。本书关注的重点是以方太为代表的本土型民营企业，但是由此产生的思考和智慧同样适用于其他类型的民营企业。

中国大量的本土型民营企业属于家族企业，虽然由于种种原因，只有很少的企业愿意公开承认自己是家族企业，但是作为民营企业的研究对象，家族企业是一个很重要的研究角度。由于计划经济时代不允许私营企业存在，中华人民共和国成立后对过去的工商企业采取了社会化改造，历史上的家族企业都销声匿迹了，因此改革开放以后不断涌现的民营企业都是全新的，只有极少的企业可以追溯到1978年以前。

对于这些企业的很多特点、性质和运行模式，我们缺乏了解，其中一个原因就是这些企业是家庭或家族经营的，而全球的家族企业都有一个共性：它们不愿意外人太多地了解自己。由于长期对现代大型企业的宣传和报道，人们事实上也形成了一种对家族企业的负面看法，家族企业成了封闭、落后和低效率的代名词，大多数人都认为长期来看家族企业是没有希望的，它们只是企业成长的一个阶段，而且要尽快地摆脱家族经营这一阶段，只有股权分散、所有权与经营权分离的现代企业才有生命力。

我们应该欣喜地看到，对家族企业的上述简单否定的看法越来越多地受到了人们的质疑，更受到了事实的否定，尤其是在官方对民营经济、民营企业的看法发生根本性改变，各地民营企业发展迅猛的情况下，这几年家族企业研究已经成为热门话题，从家族企业角度来研究本土型的民营企业也成为不可忽视的重要视角。

家族企业本身所具有的初创成本低、家族成员可信度高、内部凝聚力强等特点，使它表现出了极大的活力。如果只看到家族企业中的裙带关系和家族冲突，忽视这类企业在我国经济中的重要贡献，显然是一种成见。特别是在市场经济体系还不完善的中国，有限信任基础上的合作局限在血缘、亲缘和地缘为纽带的人际关系网络内，人格化交易本身也是一种现实的选择。不过，随着我国家族企业走过初创期，同时随着市场交易规则逐渐被认可和遵从，人们的信任半径不断扩展，非人格化交易极大地提升了法制基础上的市场容量，分工的细密性和拓展性促使家族企业突破原有主要依托家族及其亲朋好友的经营模式，在更广阔的要素市场（包括资本市场、职业经理人市场等）上整合资源。

面对日趋复杂多变的外部市场环境和竞争要求，中国家族企业的内部转型势在必行。理论研究与国外实例都说明，家族企业经过转型之后完全可以形成一种家族控制与职业化管理相结合的现代模式。当然，形成这样一种行之有效的现代家族企业管理模式并不是一件容易的事情，尤其是当中国家族企业需要从第一代到第二代传承的过程中就完成这样的转型。

中国家族企业传承的难题与挑战

创业的人说：“创业容易，守业难。”而守业的人却说：“守业容易，传承难。”中国的很多家族企业还处在第一代人手中，如何让第二代人顺利传承，成为深埋不少家族企业开创者心底的隐忧。

对中国家族企业来说，传承问题之所以变得更具有挑战性，除了子女人数减少、城市化进程使得中国人的家庭观念日益淡化，家族内外的职业经理人队伍也还在培养之中等因素之外，更关键的问题还在于：赚了30年的“机会钱”之后，交给下一代的企业是不是能够成为体质健康、走得长远的企业？传承与转型的双重挑战困扰着我国所有的民营企业。海尔集团创始人、董事局主席和首席执行官张瑞敏就认为，为什么企业无法长寿，主要基于两点：一是如何保持企业的活力，避免大公司病；二是如何解决一换领导人就不行的问题，也就是企业的传承问题。中国最优秀的民营企业将面临没有张瑞敏的海尔、没有宗庆后的娃哈哈或者没有任正非的华为等后创始人时代所带来的巨大挑战。

研究家族企业的美国教授约翰·沃德（John Ward）发现，在北美和西欧的家族企业中，无论其大小或是否上市，大约有2/5正在经历两代人共管的局面，而在南美、南亚和中东地区这个比例更高。这意味着世界上超过40%的家族企业正经历着两代人交替阶段，也就是说上一代的企业掌控者逐步交接权力给下一代的新兴领袖。而这个比例在中国应该更高。民生银行联合《胡润百富》杂志发布的《2014～2015中国超高净值人群需求调研报告》发现：近七成超高净值人群面临家族传承的问题。在家族传承中，最关注的问题集中于价值观的传承，其比例约占一半；其次是企业经营理念的传承。

家庭因素、市场因素、企业因素和个人因素影响二代加入家族企业的意向。如果没有二代家族成员愿意接班，子承父业就不会发生。与接班意愿同样重要的是接班能力，历经沙场洗礼的一代企业主往往对初出茅庐的二代接班人能力有所怀疑。本来，新生代企业家亟须在团队的支持下树立自己的权威，尽管这可能需要很长的一段时间才能完成。在这期间，二代企业家能够感受到创业者遗留在企业的持续影响力甚至会感到它是一种羁绊。这些不适应感最终可能爆发为两代人的文化冲突，使得两代人的交接班变成遥遥无期的等待，挫伤了二代企业家接班的积极性，也可能失去最佳的交接班时机。

我国很多家族企业都还处在第一代手中。一般来说，在第一代的家族企业里，企业家个人的影响力非常大。另外，因为中国企业成长于社会的城市化、工业化非常迅速发展的情况下，所以年轻的第二代的成长环境与第一代的差别非常大，他们都上过大学，很多还有海外留学经历，是在一个比较规范的环境下长大的。第一代到五六十岁了，需要思考他的企业未来如何再往下传，如何找到合适的接班人，这个接班人既包括家族内部，也包括家族外部，这个传承是一个非常大的挑战和疑问。具体来说有以下四个挑战。

挑战之一：小家庭大产业的挑战

独生子女在全世界范围里是很独特的，尤其是现在这个阶段，大部分都是独生子女，如果只有女儿的话，又会让一些第一代企业家多一层纠结。中国非常快速的经济增长，造成了大量的“小家庭大产业”现象，也就是中国家庭规模普遍非常小，家庭直系亲属的人数可能只有四五个人，但是他们的产业非常庞大。同样的产业要是放在欧美、东南亚国家，可能需要几代人的拼搏才能积累这么多财富，而现在由于我国改革开放之后的经济增长模式，这些家族企业一下子积累得非常快、非常多。

挑战之二：文化断层的挑战

很多家族后代，完成海外学业成为海归一族，他们在中国的根基可能较浅，能否顺利继承并将企业发展壮大就成了一个疑问。现在很多的二代企业家都受过比较好的教育，尤其很多在高中甚至初中阶段就去海外学习，这使得他们能够比上一代有更好的国际视野。但是，他们也因此面临着两代人之间的文化冲突，如何能够达成一种共同的家族梦想，很多家族企业就面临着这样的一种挑战，即两代人很难达成一种共识，甚至两代人之间的日常沟通都存在一些问题。

挑战之三：公司治理模式不成熟

二代企业家中的很多人可能受一些管理理论的影响，总觉得自己可以轻轻松松地在董事会里发挥作用，可以放心地把很多大权交给经理人，自己就不再干脏活、累活了，但事实上，他们忽略了中国公司发展阶段和职业经理人文化缺失的现状。

挑战之四：缺乏可借鉴经验

由于历史的原因，目前我们的家族企业大多都是由企业的第一代创始人掌权，大家都没有企业传承的经验，都是在摸着石头过河；虽然欧美、日本和东南亚国家有许多传承了很多代、生存期已经超过100年的家族企业，学术界也已经有很多的研究和总结，它们的经验教训值得中国家族企业学习和借鉴，但是由于特殊的国情和环境，这些他山之石拿到中国来还需要一个小心谨慎地分拣、加工和消化过程。因此，笔者不无忧虑地看到，中国当今家族企业的传承，是没有太多历史经验，无法相互借鉴，也缺乏理论指导的“闯关”大冒险。

何谓家族企业的现代转型

在讨论家族企业的现代转型之前，我们首先应该明确家族企业的定义。从字面上来看，家族企业就是家族的企业，它是由家庭或家族创办、所有，主要由家族成员经营，并且有意向在家族内传承的企业。从这个定义可以看出，一个企业是否属于家族企业需要从以下三个维度认真考察。

第一，我们要看企业的股权结构，看看股权有多少集中在创业者和他的家族手中，也就是股权的集中度。股权集中度越高，越倾向于家族所有，那么这个企业越比较适合被称为家族企业。如果在企业发展过程中家族所有的股权下降，也未必就不是家族企业，我们还需要看其他维度的情况。

第二，我们要看家族参与经营的程度。家族企业的显著特征是家族多人参与企业经营。不仅是创业者，而且是他的太太、孩子或者创业者的兄弟姐妹也参与了企业的经营，参与的程度越高、人数越多，那么这个企业越适合被称为家族企业。如果家族参与经营的程度很低，我们也不能直接断言它不是家族企业，因为家族企业还有一个更加本质性的维度。

第三，我们要看家族企业的传承意向。家族企业的本质性特征，是创业者希望把企业在家族内传承。不仅第一代如此，而且接下来的每一代都延续这个路径，这样这个家族就把经营好企业当作这个家族的头等大事，代代相传。这是家族企业最严格的定义。

所谓家族企业的现代转型就是企业从传统家族企业到现代家族企业的转变过程，这一转变完成的标志性结果就是建立现代企业制度。那么如何理解现代企业制度呢？我们的教科书中把现代企业制度的四个特征描述为：产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。显然，这一表述比较适合从原国有企业改制而来的民营企业。钱德勒以包含多个经营单位并由职业经理人员来管理的企业来定义西方工业国家的现代工业企业。这两种定义有许多合理成分，但是都不完全适合家族企业的现代转型。

笔者认为，经过转型以后的现代家族企业的主要特征是企业所有权、经营权和管理权适当分离，家族绝对或相对控股，而非家族职业经理人全部或部分行使经营权和管理权。一方面，这种清晰的治理结构既可以保证所有股东或利益相关者的利益，也可以从制度上保证决策民主，防止企业家个人好恶影响重大决策；另一方面，职业经理人团队充分发挥专业知识和创造性，可以保证有效经营与管理科学。值得强调的是，这样的定义只是指出了家族企业现代转型的大致方向，现实中很多家族企业处于传统企业和现代企业的中间状态。比如，家族在坚持绝对或相对控股的同时，家族成员继续拥有企业的主要经营权，只是在管理权上与非家族经理分享；或者家族在保证企业的控制权基础上，和职业经理人分享企业的所有权和经营权，职业经理人获得企业的全部管理权等。根据笔者的调研，东南亚，包括中国香港和新加坡在内的大量华人家族企业已经经历了两三代发展，创业家族依然积极领导和参与企业经营管理。因此，从世界范围来看，所有权和经营权完全分离的家族企业并非主流模式。

由于大多数私营企业都是由家族企业开始的，因此创业企业在第一代企业家逐渐退出历史舞台的时期，会经历一个从第一代到第二代的传承过程，这一时期同时也会发生所有权结构、领导风格和企业组织的转变。在一个快速发展的社会经济环境中，这些转变也会与企业产品乃至产业的转型升级、技术变革和管理模式的转变联系在一起。我们将这些转变看作家族企业现代转型的组成部分，其中的核心是家族与企业治理结构的转变和职业经理人发挥更为重要的作用。

那么，家族企业的现代转型究竟是怎样进行的？其中有何客观规律？欧美国家的家族企业转型对现阶段中国的家族企业的成长发展有何值得借鉴的经验教训？在对已有经济学和管理学文献进行广泛阅读以后，笔者发现，家族企业的现代转型是一个被中外学者忽视的重要问题。专家们对于家族企业的未来发展给出的咨询方案是残缺不全的，而且经常是自相矛盾的。

管理学大师彼得·德鲁克就曾一针见血地指出：“虽然家族企业普遍存在，但是理论界忽视了对它们的研究。”事实上，更多的专家轻率、粗暴地宣布了家族企业的死刑，这样的观点直接影响了社会大众的观点，也干扰了众多家族企业的身份认同和自我判断。

如果认真研读成功企业的历史，我们会发现大多数伟大公司的前身都是家族企业。笔者曾经认真地阅读了詹姆斯·柯林斯和杰里·波勒斯合作的《基业长青》一书，并查阅书中列举的18家高瞻远瞩的公司的企业史资料，发现它们大多数起步于家族企业，而且到现在依然有部分企业由创业家族控制。如果认真研读这些成功企业家的传记，我们会清晰地看到他们的家庭、家族对他们早期个人成长的巨大影响，有些企业家就成长于根深叶茂的创业家族之中，他们的成功明显具有长期积累的家族基础。

梳理和回望中国当代民营企业的发展历程，就会发现它经历了从无到有、由弱到强的艰难成长过程。在改革开放40周年后的今天，第一代民营企业家正逐步淡出历史舞台，第二代接班人正在崛起。国内外研究专家的研究表明，未来10～15年是中国民营企业从第一代到第二代交接班的密集期，也是民营企业面临传承与转型双重挑战的关键期，从创业初期的发展到现在面临的传承与转型，中国民营企业的成长正进入一个新阶段。如何破解中国民营企业传承与转型的双重难题，成为企业界和学术界共同关注的热点话题。

用系统论观点分析家族企业及其现代转型

笔者最近几年在与国内外学者交流这一话题时感觉到，一方面，国内学者往往由于对成功家族企业缺乏了解，大大低估了家族企业发展的巨大潜力和可塑性；另一方面，国外管理学者所接触的成功家族企业大多在过去就已经完成现代转型，因此他们主要关注这些家族企业所面临的具体治理与管理问题，而不能理解现实家族企业面临现代转型问题的复杂性和紧迫性。显然，由于中外社会经济发展处于不同的历史进程中，家族企业现代转型这一重要问题被欧美国家理论界所忽视，然而现在却清晰地摆在中国家族企业的面前，使其无法回避。

为什么如此重要的问题没有被欧美国家的学者认真探讨呢？可能是笔者孤陋寡闻，如果这确实是一个理论空白的话，那么这是学术研究非常值得探索的问题。另外，为什么华人家族企业的现代转型又是如此艰难，以至于全球华人家族企业面临的共同挑战之一就是如何在第二代、第三代中保持创业精神。笔者自认为现在还无法很好地回答这些问题，因为华人世界还没能找到足够数量的成功完成家族企业现代转型的实例，对于这个问题的探索还在路上。我们可以肯定的是，由于种种原因，欧美国家家族企业的理论归纳与实践经验不一定完全适合于中国家族企业。

家族企业现代转型是一个系统工程，我们更应该学会用系统论的观点来审视和分析家族企业及其转型发展过程，只有这样才可以看清问题之所在，同时理解这一现代转型必然是一个长期而艰巨的过程。

用系统论的观点，家族企业内部由家族、所有权、管理和商业模式四个互相影响和互相依赖的子系统构成。这四个子系统与外部环境系统构成了家族企业生存发展的整体系统（见图1-1）。这同样也是我们看待家族企业现代转型的整体系统论分析框架。每个子系统都保持着自己的界限，把自己同其他子系统和外部环境系统分离开来。对组织来说，这些子系统必须互相协调和整合，以便整个系统获得更高效率的运行与发展；同时，各个内部子系统和整个家族企业系统应该不断地增强自身的运行能力，从而能够成功应对环境中日益增加的多样性和复杂性。

为了理解家族企业现代转型这一话题的中国意义，我们首先要了解改革开放以后中国民营企业创业与发展的历史背景和生存逻辑。