第2章 组织能力修炼

组织能力是指领导者正确运用手中权力，按照一定的计划和目的，把分散于不同时空序列中的人、财、物等各种社会资源有机组织到一起、并实现协调运作的能力。组织能力是领导者不可缺少的重要领导能力之一。

1.1 组织能力的分解与合成

组织能力包括协调组织关系的能力，合理调动、利用、配置和开发各种资源的能力，推动和促进整个组织朝着既定目标高效运转的能力。

领导者要发挥自己的领导作用，不能只靠领导者个人的力量，还要充分调动组织的作用。在一个团队中，我们会发现有些人的领导组织能力特别强，身边总有很多人围着他转，喜欢服从他的安排，愿意听从他的指挥，这种人在工作中一跃而成为领导的机会很大。这是因为一个有组织才能的领导者会给团队带来成功希望，人们自然会对其产生一种敬佩感和向心力。领导的一般职能包括引导、指挥、组织、控制、监督、协调，其中组织管理能力尤显重要，它是指为了有效地实现组织目标，灵活地运用各种方法，把各种力量合理地协调起来并加以整体运作的能力。

1.1.1总揽全局的能力

领导者的组织能力是一种综合能力。品德、知识、才能是构成领导者组织能力的重要因素。领导者在考虑问题、做出决策时必须从本单位全局出发。总揽全局就是眼观天下，胸怀全局。领导者应具有广阔的视野，能够统筹全局，善于掌握和驾驭全局的发展规律。

总揽全局就是在谋划、决策、管理时高屋建瓴，既能从事业和工作的大局出发，又能结合自己单位的具体实际。

总揽全局就是能把本单位事物的各个方面联系起来，从各种联系中把握事物本质，形成整体性的决策，保证整个领导活动有序地进行。

1.1.2组建团队的能力

团队组建指的是聚集具有不同需要、背景和专业知识的个人，把他们变成一个整体或有效的工作单元的过程，并通过带领和调动团队的力量去完成组织的终极目标。

（1）设计、建立和维持合理的组织结构，制定和执行一套必要的规章制度，把各方面的成员组织起来，发挥组织管理的职能。

（2）制定出适合本地区、本部门和本企业的正确决策。决策是工作的指导方针，正确的决策决定组织的发展方向和前景。

（3）保证决策目标的实现。实施和执行决策的过程中，需要领导者随时注意检查、监督、控制、反馈，不断完善决策方案，排除一切干扰，带领团队成员抵达最终目标。

1.1.3沟通协调的能力

沟通协调是指领导者运用自己的权力、威信以及各种方法、技巧，将领导活动中涉及的各种资源、各种关系、各种层次、各个环节、各个因素全面整合起来，使大家行动一致，步调一致，形成组织合力，达成组织目标，取得组织绩效。从某种意义上来讲，领导者善于沟通协调于否，会使同样的领导权力产生不同的组织效益。可以说，沟通协调已经成为领导者维系整个组织得以正常运转的重要纽带。

沟通是达到协调管理和实现组织高效运转的工具、桥梁、方法和手段，是人和人之间传达思想、交流信息的过程。一个人通过沟通来获得他人的思想、感情、见解和价值观。人们通过这种思想的桥梁，可以分享感情和知识，达到增进了解、消除误会和达成共识的目的。所以，一切协调工作都必须通过沟通来实现。

1.1.4扬长避短的能力

领导者个人的能力非常重要，但个人的能力是有限的，领导者应具备扬长避短的人事组织能力，注意发挥领导集团的智能。

人的天赋、实践地位的不同和人的一生精力、时间的限制，造成了人皆有所长，亦皆有所短；有其所能，亦有所不能。领导者要多看各人的长处、优势，看每个成员能干什么，在分工授权时从各人的长处考虑，巧妙地调节领导集团中性格不同、志趣不同、风格各异、思路不一的状况，以达到相互弥补、协调一致，形成合力，从而保证领导集团的智力劳动得到高水平发挥。

1.1.5果断指挥的能力

果断指挥的能力是领导者在组织指挥中体现出来的一种随机决断能力。主要体现在：

（1）及时制定阶段性计划。要求领导者能根据总的决策目标尽快提出切实可行的阶段性方案。

（2）有效地组织下属实施决策。领导者能够根据工作任务的要求和下属不同特长，分派任务，布置工作，最大限度地调动下属的积极性，发挥整体效能。

（3）随机解决问题。领导者不仅能随时解决决策过程中出现的各种问题，而且能够追踪原来的决策目标进行不断调整和修改，这要求领导者必须具有随机决断的能力。

1.2提高组织能力的根本途径

北京大学著名国学大师季羡林教授告诫我们：作为新世纪的精英，一定要有意识地培养自己的组织能力。具体来说，应从以下几个方面进行培养及训练。

1.2.1倾听整合别人的意见

在领导者的必备条件中，最迫切需要的是良好的倾听能力及善于整合所有成员的意见。即使工作能力不是很出色，或拙于言辞，但若能当一个好听众，并整理、综合众人的意见而制定目标，就算是一个优秀的组织领导人才。领导者不能自己闭门造车，而要不厌其烦地倾听别人的意见。善于倾听的领导者容易使人产生亲切感而更敢于亲近。因此，领导者必须谦虚，并且要有学习的态度，如此才能成为一位好听众。相反，自我表现欲过强者常令人敬而远之。自己有说话的权利，更有听别人说话的风度，这才是民主的最高表现。

如果领导者在与人谈论时，能设身处地耐心听人倾诉，并不在意谈话时间的长短，这种领导必能得到众人的信服。因此，做一个好听众是成为领导者相当重要的条件。

能设身处地为别人着想者，便能做到换位思考，因此能让人有体贴关怀的感受。

善于整合大家的意见，就是尽量综合所有成员的意向及想法，再经过分析整理，得出最具有代表性的结论。对于看似互相对立或矛盾的意见，领导者须有能力找出两者的共同之处，掌握互相对立的想法的中心思想，创造第三个想法。能辩证地整合、倾听下属成员意见的领导者，必是一位优秀的领导者。即使开头不能做得很好，只要领导以此为努力的方向，终必能成为出色的领导者。

1.2.2清楚阐明自己的观念

人类的思考方式，往往是以语言为传播媒介的，这种方式实在值得商榷。所谓思考，也就是在脑海中“自问自答”，是对话的内在化。而贤问贤答，愚问愚答，是当然的事。发问和回答的技巧是相当重要的一环。

领导组织者运用难懂、抽象化的文字，就会让员工摸不着头绪，不知其所以然；说矫揉造作的语言，员工对他必然敬而远之。即使是语言学家，为了使大家明了其理论，也必须从抽象的语言中走出来，将其观念具体化。

常人往往在不自觉中陷于语言的形式，结果只知语言而不知其具体的意义，这种现象称为固定观念，也就是先入为主。在打破固定观念之前，好的创意便无法显现。人类运用语言思考，往往把它抽象化，以求掌握自然的法则，这很容易拘泥于固定观念。因此，必须注意观念的具体化，尽量使语言和事实趋于统一，才能够真正解决疑难问题。

要做到观念具体化，必须付出相当的努力。人往往被语言所蒙骗，以为已经明白其中的意义。为了证实自己真正了解的程度，可以用“为什么”“譬如”等概念来自我检讨。“为什么”是真理的探求与创造的最强大武器，“譬如”则是对实践的理解。也就是说，领导者必须把知道的理论知识、经验教训灵活地付诸实践，方能取得应有成效。

使观念具体化，让思想语言与事实更为接近，是不容忽略的大事。

1.2.3赢得别人衷心的支持

有一种说法：成为一个成功的组织者，30%是得自于天赋、地位与权限，其余的70%则是由该组织成员的支持程度所决定。

相较之下，在构成领导能力的要素中，群体成员的支持及信赖显然比天赋、地位和权限重要得多。

支持和信赖究竟是什么呢？从伦理道德的观点来看，我们可以将其认为是人性，是属于人格方面的事。若从更现实的方面去思考，就是身为一个代表人的说服力。

领导者即组织代表人，代表人的工作肩负着所有成员的共同意见，为成员争取利益，并与组织外的人交涉谈判。因此，领导者的交涉力、说服力的优异与否就成为成员对领导者信赖及支持的关键因素。领导者代表组织对外、对上、对有关人士不卑不亢地说该说的话，争取该争取的利益，这种交涉能力就能得到成员的绝对支持与信赖。若交涉不成功时，领导者不但要自咎其责，还应承担所有失败的责任。这种不逃避、不推卸的勇气与风范，将会令所有成员折服，自然产生支持及信赖的感情。

反之，若领导者每次交涉都失败，并不断地推卸失败的责任，将使成员离心离德，产生拒绝合作的倦怠感。或者说，领导者一旦交涉成功，即理直气壮地独占功劳，也会引起成员的反感与排斥。

总之，不论是多么小的单位，身为领导者都必须有领导者的意识力，诚心诚意地努力，尽量为成员谋求福利，自然会使成员由衷感动，从而赢得支持与信赖。

此外，必须在以下四个方面进行努力。

（1）诚恳而不虚伪

心理学家曾对500余人进行过测试，居前几位的优良品质是正直、坦率、忠诚、真实等等，而不良品质主要是没有诚信、欺骗、奸诈等几种。

诚恳是人际交往中如金子一般的品质，诚恳的人对待竞争是公开的。竞争时是对手，而等到竞争的胜负确定以后仍然是朋友，这是应该大力提倡的现代人的优良品质。与同事相处时，无论你是否与他存在事实上的竞争关系，一定都要做到坦诚相见、以诚相待。

有些人认为，要想得到同事的好评与赞美，只有阿谀奉承、曲意逢迎、委曲求全等才能做到。实际上，这是极为错误的，结果只能是事与愿违。

培根有句名言：“成功与美德是衡量人生事业的两把尺子，同时具备这两者的人，是幸福的。”

（2）随和而不固执

人们爱将随和理解为讨好别人，将固执孤傲看作不同流合污，其实，这不是固执的体现。

随和与固执，是两个完全相反的概念和态度，所导致的结果也相反。

固执的人，是相信个人的内心体验，缺乏更为广阔的社会空间概念，他们在自己与大众之间筑起了一道彼此隔离的屏障，其结果是把自己孤立于众人之外。

随和是为人亲和、宽容，是热爱生活、热爱他人的表现。随和的人，有人生的快乐，有众多的朋友，对同事和领导都不拘不束不苛求，这样反而更容易让上司欣赏自己，让同事赞美自己。

（3）自信而不自卑

自卑的浅层表现，是认为别人看不起自己，而深层的体验则是：自己看不起自己，即缺乏自信。

自卑的人，并不一定真的能力差。例如，第一个发现脱氧核糖核酸的科学家弗兰克林，在遇到权威挑战的国际会议上，竟然违心地承认自己的发现是错误的，将本应该由他获得的诺贝尔奖拱手让给了别人。

弗兰克林的悲剧在于，由于他缺乏应有的自信，致使自己丧失良好的机遇。

存在主义心理学认为：相信自己是社会进步的动力，最值得信赖的是自己的智慧和潜能，而不是别人。

假如你自己都无法做到相信自己，那么别人就更没有任何理由相信你了。久而久之，只能导致这样的恶果：每一位同事都认为你是一个无用的庸才。

谁都不会愿意与一个庸才建立融洽亲密的关系，更不会赞美一个庸才。如果他这样做的话，他也会被别人认为是一个庸才。

（4）热情而不冷漠

热情是一种可以使别人感觉愉快的美好情绪。在工作中，它主要体现在两个方面：一是热爱自己的工作，二是热情地关心和帮助自己的同事。

勇于实现自我的领导者，工作对于他来说，不仅是实现自我的手段，也是心理和人生的美好追求，是幸福人生的重要组成部分之一。

因此，在工作中，不仅要爱自己的工作，更要爱自己的每一位同事。只要能对周围的同事表示出无私而又真挚的“爱”，你的“爱”很快就会得到反馈，周围的同事一定会回报给你更多的热情、更大的爱心。

1.2.4在团队和效率上下功夫

要考察一个领导者的组织能力，就得首先看他现有的和潜在的工作效率。一般讲，领导者的组织能力主要是在团队和效率上下功夫，这就需要具备以下几点。

（1）清晰的目标

领导者应当对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这个目标的意义和价值。同时，这种目标的重要性还激励成员将个人目标融合在团队的目标内。

在高效的团队中，成员愿意为团队目标做出承诺，清楚地了解自己的工作，以及怎样共同工作，最后完成任务。领导者应当有组合团队目标的能力，形成一个共同的突破点。

（2）相关的技能

高效的团队是由一群有能力的成员组成的，他们具有实现理想目标所必需的技术与能力，而且相互之间有良好合作的个性特征，从而出色完成任务。

后者更加重要，也就是所谓的“团队精神”。但十分遗憾的是，这一点常被一些领导者忽略。

（3）相互的信任

成员之间相互信任是有效团队的显著特征，也就是说，每一个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。

我们在日常的人际关系中都深有体会，信任这种东西是十分脆弱的，它需要大量的时间和精力去培养，但却很容易遭到破坏。只有信任他人才能换来他人的信任。

一个领导者，其行为对形成相互信任的团队有很大的影响。

（4）一致的承诺

领导者应当注意：高效的团队成员会对团队表现出高度的忠诚，为了使团队获得成功，他们愿意付出代价。我们把这种忠诚和奉献称为“一致的承诺”。

对成功团队的研究发现，团队成员对自己的群体有强烈的认同感，并把属于特定团队作为自我的一个重要方面。

（5）良好的沟通

毋庸置疑，这是高效团队的一个必不可少的特点。团队成员通过畅通的渠道交流信息。此外，领导者与团队成员之间的交流也是重要的特征，这有助于领导者指导团队的行为，消除误会。

（6）一定的谈话技能

高效团队的成员通常并没有固定的工作角色，总是根据不同的情形进行调整，这就需要领导者具有一定的谈话技能，让成员乐意接受调整。

（7）正确的领导

高效的领导者能够让团队跟随自己渡过最困难的时期，因为他能够为团队指明前进的方向；同时鼓舞成员的自信心，帮助他们更充分地理解自己的潜力。

优秀的领导者不一定非得直接指示和控制团队，高效团队的领导者往往是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，并不试图去控制它。

（8）内部和外部的支持

领导者必须明白，要想成为高效的团队，最后一个条件就是必须有一个支持环境。

从内部来看，团队应该有一个合理的结构，包括领导者给予适当的培训，一套容易理解和实施的成员业绩评估系统；从外部来看，领导者必须给予团队完成任务所需要的各种资源。

1.2.5组建一个目标团队

领导者的组织能力落实到人的因素上，即能把大家组建成一个有共同目标的“登山队”，指引大家互相携手，共同攀登，早日到达渴望的顶点。

进行任何一项工作，都应当有必要的以人为单位的组织形式。传说古时有位贤人可以同时听取七位老百姓的诉言，因而被称为天才。由此我们可以了解，一个人的指挥能力是有限度的。通常活动的组织，以4~6人最为适当，人少而事情多时会疲于奔命，多了就往往人浮于事。这就好像放在桌子上的电话机一样，如果放3部的话也许刚刚好，但如果放6部以上就让人无法应付。

一般而言，在一个人数比较多的单位，就需要划分若干部门。例如一个200人的公司，可以分成5个部，每部40人，每部又分成4个科，每科10人，科下面还可以设组，每组4人左右。给予部长、科长、组长适当的权限，使他们负起相应的责任。那么，作为公司的老总们指挥这200人就等于指挥3~4人一样轻松了。

部队里常用的编制是三三制，即一个军分为三个师，一个师分为三个团，一个团分为三个营，一个营分为三个连，一个连分为三个排，一个排分为三个班等。这种编制具有相当的科学性，容易指挥。

古时候，很多军队都是三人一组，以三人对付敌方一人，若不足三人，则宁肯不战，而如果多于三人，又往往将多余的人另行编组，以使每个人的能力得到最大限度的发挥。如此，一般都能以小的损失取得大的战果。

当然，在现代的单位里，领导者不必拘泥于三三制。由于其活动不像军队那样激烈，所以一个领导者可以指挥较多的下属。如果一位处长有20多位下属的话，他可以将其分成三个科，自己指挥三个科长，这样，就不必自己一个个地指挥20多人，但又能达到指挥大多数的目的。

指挥单位的大小与发布号令、命令、训令等有很大的关系。在使用扩音器播放广播体操的时候，一个人可以指挥成千上万的人，这是因为这成千上万人的动作是一样的。而当每个人的工作内容不同时，则一个人往往只能指挥三个人，还可能指挥不好。

必须指出的是，领导者在进行工作编组的时候，一定要注意，每个人只能接受一个人的号令，如果一个人同时需接受两个上司的不同命令的话，那么这种编组的方法就是不当的，很可能给工作开展造成损害。

此外，领导者在团队中可以采用梯级式管理。以登山作比，登山需要有强健的体魄，真正的登山活动一般都在夜里出发，不眠不休地到达山腰，然后在拂晓之前一鼓作气登上山顶，从而体会那种征服的感觉。

其实团队中的每一个成员都像是登山者，他们干自己分内的事，喜欢主宰自己掌管的一切，因为这种征服的成就感实在是太美了。

任何领导者都必须知晓：

（1）团队成员愿意靠自己的意思来执行，能按自己的意愿规划实施工作计划，无疑证明了自己的价值是相当具有吸引力的。同时，能有机会发挥显示自己的实力，无疑也为今后的提升积累了资本，而从中获得的充实感和成就感也是其魅力所在。

（2）以现有的事业为基础，向更广阔的前景发展是所有团队成员的愿望，在探索、开拓过程中，每进一步都意味着成绩的取得，因而情绪会一直处于兴奋状态。

因此，从某种理想化的意义上来讲，你的团队成员更像是一个个具有旺盛斗志的登山者，而领导者就应当正确地引导他们的攀登方式和攀登方向。

领导者在向团队成员分配任务时，只需从大面上把握，告诉他们你的期望与需求，仅此而已，具体的内容不必过于苛求。领导者只需为下属设定大的框架，具体实施就放手让下属去做，下属肯定会乐此不疲。别忘了，下属最大的愿望就是自己规划，发挥全力，开拓空间，有自己的一片天空。

作为领导者，此时更像是一个战略战术的设计者，让团队按着你事先设计好的战略路线与方向，一步一个台阶地向前发展，完成你的组织目标。

1.2.6掌握巧妙有效的组织方法

一个聪明的领导者要使其团队具有凝聚力，使下属以自己是团队中的一员而自豪，可以依照下列六个方法来提高自己的组织能力。

（1）给予下属全体合一的认同感

不论是在会议场合，还是指派办事的时候，要在言辞中强调“我们”“我们这个部门”或者“我们这个团队”，如此，才能使得下属觉得领导与他们同在一条阵线上。如果一味地讲“你如何……”或“我怎样……”，下属的心目中便会觉得工作团队不甚重要，对工作也会显得满不在乎。

（2）建立团队的传统

领导者在适当的场合偶尔可以把过去一些好玩、特殊而刺激的事件，不露痕迹地向下属叙述或娓娓道来；另一方面每当下属生日或其他值得祝贺的事件发生时，管理者应该主动安排庆祝会，日子一久，团队的历史逐渐形成，有了历史，工作团队对下属的吸引力自然会增加。

（3）强调团队工作的重要性

领导者应该以身作则地表示“只要我们赢了，谁居功都无所谓”的观念，换句话说，领导者时时刻刻要关心这个工作团队是否能达到目标，而不必担心谁出风头谁居功的问题，如此，大家都会全力以赴。

（4）适当对优良的下属行为给予认可褒奖

领导者必须注意揣摩下属的心理，观察下属的表现，随时给予协助、认可、鼓励与赞扬，明确地向下属说明他对团队的重要性。如果有哪一位下属赞美同仁的表现，那么也应该褒奖这一位下属的建设性行为。久而久之，这个工作团队的气氛就会显得和谐而融洽。

（5）设立清楚而容易达到的团队目标

在建立单位的长期目标蓝图后，应该摘要其大纲转述于下属，但是更应该在这项长期计划的参考架构内，制定一些短期而明确的目标，这些短期的目标应该让人一目了然，而且具体可行。如果目标过于笼统而高不可攀，则下属的斗志容易丧失。

（6）实施团队激励的措施

除了个人奖金的制度以外，还应该配合团队激励的政策设定一套奖赏的办法。此外，单位得到特殊的奖励，也应该与下属共享成果。