创建强势品牌为何如此困难

在当今的环境中建立品牌并非易事。企图打造强势品牌的品牌建设者就像一位高尔夫球手，面对的球场有茂密的深草区、深深的沙地陷阱、急拐型狗腿洞和宽阔水面障碍。在这种条件下很难打出好成绩，而且品牌建设者还可能受阻于内部和外部的巨大压力与障碍。为了开发有效的品牌战略，了解这些压力和障碍不无裨益。

为达到这一目标，我们将探讨造成品牌建设困难的8个因素（见图1-7）。第一是价格竞争压力，它直接影响品牌建设的动机。第二是竞争者的扩张，它减少了定位的选择以及实施的有效性。第三和第四分别是市场与媒体的碎片化以及复杂的品牌战略和关系，这是当今品牌建设的环境，也是一个日益复杂的环境。

其他原因则表现为阻碍品牌建设的内部压力。第五是改变战略的偏好，这一因素尤为隐蔽，就像是朝着自己的脚开枪射击。第六和第七分别是组织对创新的偏见和多元投资的压力，这些是强势品牌面临的特殊问题，可能是骄傲自大所致，但更多的是伴随着自豪、贪婪的自我满足所致。最后一个原因是组织中普遍存在的短期绩效压力。可笑的是，今天的品牌建设者面临的很多可怕的问题都是由于内部的压力和偏见引起的，而这些因素都是组织可以控制的。

当我们审视了强势品牌创建所面临的这么多压力后，很多品牌没有实现它们的潜能、没有保持其资产也就不再令人感到奇怪和疑惑了。但同样在这些压力之下，确实存在着强势品牌，这才是真正让我们感到好奇的。

价格竞争压力

几乎所有的企业都面临着价格竞争的巨大压力。一个行业接着一个行业，从电脑到轿车到冷冻食品到航空公司再到软饮料，当今的市场状况都相同：价格竞争处于中心位置舞台，受到强大的零售商、价值敏感的顾客、下降的产品类别增长，以及过剩生产能力（通常由新加入者和不愿退出的老竞争者引起，有时由破产引起）的驱动。

在有关品牌资产的演讲中，我经常会问主管，他们所在的行业，价格竞争不是常态或没有这一态势的，请举手。在上千位参与演讲的主管中，只有一位曾经举手，是巴拿马运河的董事长！

零售商正在一年一年地变得强大，并用这种力量向价格施压。10年前，信息主要受控于生产商，而现在零售商收集了大量的信息并发展出应用模型。因此，利润率和空间有效使用越来越成为关注焦点。供应商面临着严酷的压力，只能提供价格折让，对于市场份额占第三、第四且忠诚度水平不高的供应商尤其如此。

10年前，零售品牌大多限于低质低价的产品，包装和营销也较弱。只有在经济衰退期，它们的销售才会有短暂的爆发。但现在不同了，尽管零售商还在提供所谓的低价品牌，但他们越来越多地开始在高档终端推出自有品牌。这些品牌在质量和市场支持上可与全国性品牌相抗衡，但是成本优势非常明显，这部分是因为其品牌管理团队、销售力量和广告成本更低，可以扩展到上百个产品类别；部分是因为其物流的优势。结果带来了更大的价格压力。

促销是价格竞争的驱动器，也是指示器。20世纪50年代，大约10%的传播组合集中于价格促销。那时的情况是：分销很简单，零售商专注于建设新的商店而不是挤压同行，同时市场也在增长。但今天，美国企业超过75%的广告或促销费用都投到了促销方面。

这些市场现状暗示成功的关键因素就是低成本。企业必须削减经营费用、精简冗员、实行瘦身，并且减少一切不必要的开支。那么，这对那些用市场调查或其他品牌建设行为支撑品牌的人员意味着什么呢？在企业的新成本文化中，他们非常脆弱。同样脆弱的还有对品牌资产的投资，因为它来自可贵的市场利润。

竞争者的扩张

雄心勃勃的竞争者从各种来源涌进来。慧俪轻体和康之选（Health Choice）通过品牌延伸战略进入了一系列食品品类市场。在饼干类市场，菲多利公司（Frito-Lay）眼睁睁地看着地区品牌逐渐扩张，百威的鹰牌跃出其利基市场，成了主要竞争者之一。软饮料市场也遭受到新产品形式的蚕食，瓶装水、碳酸水、果汁饮料和“新时代”饮料，还有其他种类为顾客提供了实实在在的多样化选择。

新晋竞争者不仅增加了价格竞争压力和品牌复杂度，而且使品牌建立或保持定位更加困难。市场上有待开发的空白越来越少，能够实施的措施也越来越少。每个品牌的定位越来越窄，目标市场越来越小，而非目标市场越来越大。面对复杂的“品牌景象”，进军更宽的细分市场难度加大。另外，一些新的或绝望的竞争者可能会铤而走险或剑走偏锋，这种做法的结果可能导致竞争动态形式消解。同时，模仿成功者的动力也在加强，原因部分在于模仿的风险要小于推出耀眼的新替代产品的困难。

市场与媒体的碎片化

在媒体和市场之间保持一致性曾经一度很容易。媒体的选择非常有限，全国性媒体只有几种。大众市场就是常态，微分市场并不存在。而如今品牌经理面临的环境迥然不同，在这个环境中，很难达到建立并保持强势品牌所需的一致性。

如今的媒体选择阵列令人迷茫，包括互动电视、互联网广告、直接营销、事件赞助，并且每天都有更多的新媒体诞生。要使这些媒体的信息相互协作而不削弱品牌是一项挑战，尤其是当促销工具加入这一组合时就更加困难。获得成功（即销售量飙升）的派送或降价等促销活动可能与建立在高品质基础上的品牌识别产生偏差，因为这可能会给人一个信息，品牌需要降低价格才能增加销量。因此，把促销（如整包产品品牌使用的礼券，或汽车公司使用的现金折扣）纳入进来的压力使得保证品牌建设顺利进行变得有些困难。

如今的协调变得前所未有的困难，因为不同的品牌活动通常由不同的组织和个人实施，而这些个人和组织的视角与目标各不相同。当品牌的广告、公共关系、事件赞助、促销、商业会展、活动商店14（event store，举例说明，活动商店可以是一家耐克专卖店，其中的音乐和图画装饰使逛这种商店的过程成为感受耐克形象的活动）、直复营销、包装设计、企业识别系统和直邮由不同的组织实施时，每一种活动都会对品牌产生直接影响，更有甚者，有的企业内部组织为了与不同的角色顺利合作而迎合这种多样化的影响。企业应该预见到这些影响之间会产生矛盾，也缺乏协调。

另外，公司倾向于把人群细分成更小、更精确的目标市场，并常常通过特定的媒体和渠道来接近他们。这样他们就会尝试为某些或全部目标细分市场打造不同的品牌识别。但是，为同一个品牌打造并管理多种形象对品牌和消费者来说都会产生问题。因为媒体受众不可避免地会产生重叠，消费者很有可能会接触到同一个品牌的多种形象。

试想帝王威士忌的一位成熟消费者遇到的问题，原本习惯于该品牌传统广告的他，却突然看到公司针对威士忌年轻饮用者制作的广告；或者想象一名声望导向的购物者可能遇到的困惑，他原本习惯在高级时尚杂志上看到萨克斯第五大道（Saks Fifth Avenue）的广告，有一天却在报纸上发现了一则萨克斯第五大道的折扣广告。一个品牌的形象越多、差异越大，企业就越难协调它们来支持一个强势品牌。

复杂的品牌战略和关系

不久以前，品牌一度就是一个清晰、单独的实体。例如，卡夫和奥斯卡梅尔（Oscar Mayer）仅仅代表需要被定义、建设和培养的品牌名称。今天，情况却大不相同了。出现了子品牌（如卡夫的Free Singles和奥斯卡梅尔的Zappetites）和品牌延伸（如卡夫奇妙酱），还出现了要素品牌（如（品食乐）多乐士坚果巧克力中的亨氏巧克力糖浆）、担保品牌（如家乐氏在家乐氏脆米花中的角色）以及公司品牌（如通用电气）。可口可乐的标志出现在数十种产品上，包括无糖樱桃可乐、无咖啡因无糖可乐和经典可乐，并且这一趋势还在继续。在杂货店里，可口可乐是一个产品品牌；在体育赛事中，它是一个赞助商品牌；在其灌装厂所在的社区，可口可乐又是一个公司品牌。

这种复杂性使品牌建设和品牌管理难度加大了。每一品牌除了要明白自身的形象外，还要理解它在不同情境中的角色，而且品牌（子品牌）之间的关系必须要从战略和顾客感知的角度梳理清楚。第8章和第9章将会深入探究这些令人混乱的问题。

是什么原因让品牌这么复杂呢？一个因素就是上文提到的市场细分和品牌扩张，因为新市场和新产品通常会引出新品牌或者子品牌。另一个因素就是成本，因为在现在的环境下建设一个全新的品牌太昂贵了，所以企业倾向于在不同环境和角色中都使用已建立的品牌。由此产生的复杂性通常难以预料，并且直到大量问题出现时公司才会承认。

改变战略的偏好

有时候，压倒性的内部压力会改变品牌识别或其执行，尽管这一形象仍然有效或者还未实现其全部潜能。结果要么是削弱了品牌资产，要么就是品牌建设未果。大多数强势品牌，如万宝路、沃尔沃、莫泰6旅馆（Motel 6）等有一个共同特点：都具有清晰的形象并且长期保持不变。但是改变品牌识别非常普遍，结果就是从未形成一个由清晰视觉形象支持的强大形象。第7章讨论了品牌识别保持长期一致性的利益，也讨论了为什么做到这一点这么难。

对于创新的偏见

尽管企业存在着改变品牌识别或其执行的偏好，但维持现状的心理和资本投资常常阻碍产品或服务的真正创新。因为存在着保持竞争战场静止不变的动机；任何的改变不仅导致成本升高、有风险，而且会使先前的投资回报降低（甚至打水漂）。结果是企业易于遭受行业外部、没有任何包袱的野心勃勃的竞争者的攻击。

管理着成熟品牌的公司常常太过满足于过去和现在的成功，纠结于日常的琐碎问题，因此无视竞争环境的变化。由于忽视或最小化了市场的根本变化，或是潜在的技术突破，管理者使品牌暴露在攻击之下，并且面临着机会丧失的危险。因此，新竞争者常常就是根本性创新的来源和受益者。

想一想慧俪轻体的例子，它是20世纪80年代曾实现辉煌故事的伟大品牌之一。该品牌建立在与专业体重控制的关联之上，有着专一的愿景，并通过对产品、包装和广告的投入，创造了15亿美元的业绩。但到了20世纪80年代后期，消费者对体重控制的兴趣随着对健康饮食的关注而消散。随之而来的是康之选（这个品牌的故事将在第9章陈述），这是专为这一市场范式而设计的品牌。为什么这一健康导向的创新没有发生在慧俪轻体这个拥有许多资源、更了解市场的公司呢？一个主要原因在于慧俪轻体当时已经是一部印钞机了，公司不希望通过投资一个新的不同的市场而降低利润。

有数不清的例子都是如此，强势品牌既没有看到机会，也没有做出反应，眼睁睁地看着竞争者创新并攻击其品牌资产的核心。在日本，竞争者实现创新，然后攻击其核心资产的故事不胜枚举。在日本，麒麟（Kirin）啤酒曾保持60%的市场份额达40年之久，朝日（Asahi）干啤热销市场后，麒麟的市场份额急剧下降到50%以下。为什么创新者不是麒麟，而是朝日？很可能是因为麒麟对现状十分满意，认为没必要对啤酒种类做重大改变。

多元投资的压力：自满与贪心之罪

强大的品牌实力也是一个潜在的战略问题，因为它会引发自满与贪心。当一个品牌很强大时，企业为提升短期业绩，或实行对新业务的多元化投资，有可能减少对核心业务领域的投资。一个普遍的错误想法是：支持性活动迅速减少，品牌不会受到损害，其他业务机会更具吸引力。具有讽刺意味的是，吸引这些资源的其他业务并非完美无瑕，因为新收购的业务有可能被高估，或者企业管理不同业务的能力被高估。

施乐（Xerox）就是一个典型的例子，它本来是一个支配性品牌，但因对核心业务投入不足，导致品牌地位丧失。20世纪60年代，施乐拥有整个复印机行业，市场份额几近100%。优势品牌名称、大量的专利，以及青睐租赁和服务性组织的巨大顾客群构成了市场进入壁垒。但施乐没有坚持发展其实力，既没有防备来自低端市场的成本攻击，也没有抵御来自高端市场新技术开发的攻击，而是将资源投入了“未来办公室”的概念中。结果企业受到了萨文（Savin）、柯达和佳能（Canon）出其不意的攻击，这些公司凭借新颖、质优价廉的产品进入了复印机行业。虽然施乐在20世纪70年代丧失了其领导地位的原因不止这一点，但主要原因的确在于强大的品牌造成了公司的自满，并诱使公司寻求发展新业务。

短期绩效压力

短期绩效压力阻碍了对品牌的投资，在美国尤其如此。索尼的创始人盛田昭夫指出大多数美国公司经理过分强调短期利润，忽视了产品长期的竞争力。麻省理工学院生产力委员会在研究了8个主要行业（包括纺织、钢铁、电子消费产品、航空和汽车）中的公司之后得出结论：过分强调短期利益而损害长期机会，是美国企业相对于日本和欧洲企业竞争力下降的主要原因。15

美国企业主管强调短期业绩的原因有许多。首先，股东价值最大化是公司首要目标的理念在美国非常普遍。同时还存在一种认知，即股东受到季度收入的过度影响，部分原因是他们缺乏信息和洞察力，无法理解公司的战略愿景；另一部分原因是他们无法评估无形资产。因此，公司的管理人员需要将当期业绩做得好看。

其次，短期业绩导向主宰了美国的管理风格。年度预算系统通常强调短期销售额、成本和利润。为了实现这些目标，通常就只能牺牲品牌建设计划。所谓的计划常常就是短期财务数据的电子表操作，而不是战略性的思考。另外，美国公司经常会在组织部门之间调动管理人员，因此从职业发展道路上讲，短期业绩远比长期业绩重要。管理人员常常感到急需让业绩快速见效，改变现状。

再次，对短期业绩的关注还源于目前的绩效衡量标准。对于品牌资产、信息技术和员工这些无形资产的测量标准无论如何都很难明确。比如，增加或损害品牌资产活动的长期价值难以让人理解并信服，部分原因在于市场“干扰太大”，另一部分原因在于跨越多年度的实验活动耗资太大。与之相反，短期业绩的测量标准非常精确、及时和详尽。例如，促销活动产生的短期影响通过扫描数据就能表现出来。这种结果有点像一个醉酒的人，他之所以在街灯下寻找丢失的车钥匙，只是因为灯光下的地方更亮。

最终产生的结果就是对短期绩效的偏好，而这种偏好会让企业越来越虚弱。这种偏好转化为通过确凿的销量、股份或成本数据说明企业的花费物有所值。在这种情况下，对无形资产（如品牌、员工或信息技术）投入缺乏明确的短期回报，很难说明这些投资是正确的。因此企业通常会放弃这些投资，但企业的核心能力会逐步衰退，当再次需要这些资产时却无法拿出来。

建立品牌：困难、可行性和必要性

品牌的建立的确很困难。但很多成功的先行者已经证明品牌建设是可行的。第2章讲述有关土星（Saturn）的故事就说明了这一点，这家企业在美国竞争最为激烈的汽车市场上成功建立了品牌。这个市场上生产能力过剩、竞争者繁多、市场分割、对价格的关注也愈演愈烈。这个故事表明：建立、保持和管理作为品牌资产基础的四种资产——品牌知名度、感知质量、品牌忠诚度和品牌联想是可行的。

品牌建设成功的关键是要理解如何发展品牌识别，指导品牌代表什么，以及如何有效地演绎这种品牌识别。土星故事后面的5章内容就讨论了品牌识别及其长期管理问题。然后本书转向品牌系统的视角，考虑如何管理一系列品牌，使它们相得益彰，不至于产生混战。

另一个品牌建设成功的关键是管理内部的力量和压力。这就需要认清企业对真正创新的偏见，以及对多元化、短期绩效、品牌识别与执行频繁改变的偏好，然后通过开发概念模型和评价系统来支持品牌建设的文化与政策，以此抵御上述的压力。第10章将会探讨评价系统，第11章将会直接讨论如何调整组织结构，以解决建设和维持品牌要面对的问题与压力。