本章案例分析

案例一 老板，让我如何对你说

章华

案例摘要

当前两任总经理都能够很好沟通时，第三任总经理的情绪化、不尊重下属、不能履行承诺、缺乏主动沟通等问题，就会让人在反差中觉得非常郁闷。李小小和她的上司吴总，正面对着这样的老板。而他们可以做的，要么选择沟通，要么选择离开……

案例背景

该案例发生在一家名叫佳美公司的世界500强美资公司里。这家美资公司在中国经营近30年了，整个中国区集团现在已经完全本土化，公司里几乎见不到外国人。

4年前，李小小跳槽进入这家公司，任职于财务部，主管下属的七八家分公司的财务及运营工作，她的直接上级（俗称“老板”）是财务总监吴总，吴总的直接上级是佳美公司总经理，也就是李小小的大老板。

故事就发生在这3个岗位之间。

吴总是土生土长的中国人，将近40岁，没有海外背景，属于佳美公司的元老级员工，从一个小小的会计人员不断努力终于升到财务总监这个职位。她在财务总监的位置上已经有四五年的工作经验，专业扎实，为人谦和，处事公正，也非常遵守这家美资公司所提倡和遵循的商业道德和法律法规。

李小小是名牌大学毕业生，进入佳美公司之前已经工作5年，虽然管理经验不算丰富，但从小到大一直担任学生干部，也算积累了一定的经验。李小小在公司里工作主动汇报，有问题积极反馈，与直接老板吴总相处非常融洽，而吴总在具体工作的指导上也非常细致耐心，李小小与同事们的关系也很不错，新工作按部就班地顺利开始了。

一晃3年过去了，佳美公司的总经理因为升职等原因已经连续换了3任。但李小小和吴总依然坚守着自己的岗位。

李小小的第一任大老板陈总已经高升至集团二把手了。陈总是佳美公司的元老级员工，本地人，年富力强。工作期间去国外攻读MBA，而且被外派美国总部进行过培训，因此有着良好的职业素养，处事温和，张弛有度，平易近人，颇具外企开明平等的领导风范。

陈总升职后，李小小的第二任大老板依然是佳美公司的元老级员工，本土中国人，40岁左右，工作期间获得MBA学历，做销售出身，处事圆滑，待人亲切。他是从下面分公司经理升上来的，任职佳美公司总经理期间，主抓销售，对其他方面都比较放松。也许是更适合专门的销售工作，他很快升任集团销售总监。

李小小的第三任大老板王总，就是现任大老板，本土中国人，40多岁，销售出身，也是从分公司经理升上来的。

吴总和李小小组成的佳美公司财务团队比较和谐，没有所谓搞办公室政治的风气，因此几任大老板的连续变化，也没有影响大家的稳定状态。

但是，对比之后，问题终于还是来了。李小小发现，在王总领导佳美公司的这两年来，她自己的工作处境越来越困难了。

问题及困境

王总的个性及领导风格的确与前两任有很大的不同。王总是销售出身，在市场开拓及销售业绩的增长方面非常有一套，而随着销售回款和财务控制等方面成为总经理考核最重要指标之一后，王总对财务的控制要求也越来越高，甚至发展到任何与财务有关的事情出现了问题时，他第一时间的反应就是找财务总监。这种情况让吴总和李小小都承受着很大的工作压力。

但让她们困惑的还不仅仅是在业务的压力方面，还有王总在对待员工沟通交流上的问题。

问题一：态度情绪化。在外企的环境下，王总也很提倡有话就说，充分沟通。但随着工作的深入和逐渐熟悉，大家慢慢发现王总其实是典型的大家长式作风，脾气很大，非常强势，同时也相当情绪化，一有不满就大发脾气，常常在办公场所毫无顾忌地爆粗口。李小小认为，这样的情况，其实就是道德培训中所说的办公室歧视和暴力。

问题二：不尊重他人。财务总监吴总的办公室就在王总隔壁，因为他每天都会随时而且频繁地找吴总询问。一开始王总还会亲自到吴总办公室找她，后来发展为王总随手敲敲隔墙就代表自己有事找她。这样的行为让坐在外面大通间的同事们相当吃惊。

其实，王总升职之前，在下级分公司任经理时，吴总就给予了他很多专业上的支持和帮助。但当王总成为吴总的老板后，他逐渐无视这些，开始以“大老板”角色自居，随意发脾气甚至会毫不顾忌地当众批评吴总和李小小。此外，财务部门为了完成公司交代的临时紧急任务而不得不加班时，却没有得到总经理的表扬和肯定。

这些表现，让李小小深切地感觉到，作为一个公司的老板，这种不以为然的工作态度对整个财务部门的隐形伤害是十分严重的。

问题三：不履行承诺。由于李小小在工作上的突出表现，王总、吴总和HR都找她谈过，表示把她作为管理层的一员来培养，希望她以这一标准更加努力工作。一开始她很开心也很有动力，但随后发现，每次管理层召开一些会议或者传达一些精神时，李小小从未被要求参加。面对这种情况，吴总总是会说：“你就在办公室外面，应该已经知道了吧？”虽然小小是一个明白人，思维敏锐，可以准确把握住管理层的工作重点和方向，但毕竟主动与被动的“下达”效果是不一样的，而每次的升职承诺也迟迟没有兑现，这让小小很无奈。

问题四：缺乏主动沟通。这表现在上对下和下对上两个方面。因为一系列的直接或间接的消极因素对李小小的影响，使得李小小对工作积极性和对这个团队的忠诚度大打折扣，尤其在主动沟通上表现得尤为明显。在工作的前几年，李小小都会随时向吴总进行工作汇报、信息交流。但自从李小小感觉到从上面来的反馈没有达到她的期望时，加之对王总的粗暴风格的不喜欢，现在的她渐渐缩小甚至关闭了这一主动性，工作上的创造性和积极性也逐渐丧失了，整个人显得隐忍而低调，每天只是按部就班地完成工作任务。她与吴总的交流从以前的随时变为现在只是每年度末的绩效评价时的5分钟。

而李小小与王总的关系，则更僵。王总会频繁地与各直接下属沟通，也会经常与下面分公司的销售员沟通，但从来不会主动与李小小沟通。王总是整个佳美公司的负责人，可以说，与他关系的良好与否，对以后的发展有很大的影响。但就是在这个关键性的、决定自己在佳美公司命运的人物身上，李小小丧失了主动沟通的能力，时间拖得越久，李小小也越来越胆怯了。

菲德勒权变模型分析

基于上面的问题，如果尝试用菲德勒权变模型来进行分析，应该可以帮助李小小。

假如我们忽略吴总的存在，先分析王总和李小小之间的关系，如图2-4所示。

上下级关系：李小小和王总的关系不算好，没有高效的沟通和交流。

任务结构：李小小的工作任务很明确，王总对财务部门的工作要求也很明确。

职位权力：王总的权力大，他的偏好和评价对下面员工有直接的影响和决定。

情境类别：5。

情境特征：中间状态。

有效的领导方式：关系型。

结论

基于菲德勒权变模型的分析，王总与李小小之间的领导方式应该是关系型。为了改善目前的状况，应该改变情境或者改变自我。

改变情境，选择可能是转岗。而改变自我，则是李小小和王总主动建立沟通的桥梁，改善上下级之间的信息交流障碍。

而对于李小小来说，如果没有在公司内部转岗的机会，也没有与王总良好沟通的胆识，则结局要么是沦为没有发展前景的普通员工，要么是沉默地离开。

思考题：

1．你认为案例中几个角色符合哪种西方管理理论的人性假设？

2．菲德勒权变模型对于李小小解决问题有何启示？你认为本案例作者运用菲德勒模型分析本案例是否准确？你有什么更好的分析方法？

3．分别从中西方冲突处理理论入手，谈谈你会如何应对李小小面对的困境？

案例二 一次尴尬的招聘

彭向阳

案例摘要

俗语道：“世事洞明皆学问，人情练达即文章”，意思是把人情和世故弄懂了就是学问。整个中国社会的社会互动，就是在建立各种关系。这种关系体系建立在传统儒家伦理基础之上的“中国特色”的复杂社会关系上，故弄懂人情与面子对国人社会互动的重要性对于在管理上的沟通十分必要。贺先生作为企划部经理就遭遇了一次尴尬的招聘。

贺先生就职于某公司深圳分公司，因工作表现出色，2004年晋升为分公司企划部经理。新官上任三把火，贺先生少年得志，又受领导赏识，决定放手大干一番。

贺先生首先从部门职责及分工入手，根据自己对部门的定位和要求提出了新的规划，并自我增加了部门的很多工作内容。但是，要完成这些工作，面临的第一个难题就是人员不够，企划部当时就3个人，主要工作是市场调研、经营分析以及应对监管部门的检查及日常报表，且3个人工作已经饱和，要增加新的工作事项必须增加人手。于是经过多番沟通，人力资源部同意增加一个人力编制给企划部。

得到编制后，贺先生第一时间督促人力资源部将招聘信息挂网发布，由于企划部工作内容比较广，较难具体到某些特定的素质要求，所以在对就职者的要求上贺先生写得比较泛：本科以上学历，3年以上相关工作经验，沟通能力较强。

一个星期后，人力资源部将收集到的近100份简历给了贺先生，贺先生认真看了每一份简历，从中挑了10份简历并亲自打电话通知面试。一天的高效面试结束，贺先生对其中两个人较为满意，一个是在同业另一家知名公司做企划工作的小李；另一个是名牌大学毕业、专业科班出身，在一家快消品公司工作了3年多的小鲍。两人各有优劣，不好取舍。犹犹豫豫地过了两天，第三天上午，一个之前的同事加好友罗先生打来电话，几句闲聊后对方转入正题。

罗：“听说你们最近在招企划？”

贺：“是啊！”

罗：“我有一小兄弟，前两天去了你那儿面试，等了几天没消息，有点着急了，能透露点情况吗？”

贺：“你那兄弟叫啥？”

罗：“小李，这哥们人不错，踏实、讲义气，经验也可以……”

罗对小李推销了一番。贺先生正在小李和小鲍之间犹豫，罗的一个电话让天平自动向小李这边倾斜。贺想，反正两个不相上下，还不如卖个面子给朋友，于是爽快地答应罗：“行了，你告诉他，我就录用他了，这两天我走完流程就通知他办手续！”

这边手机刚挂，座机电话响了起来，贺先生一看，是总公司企划部于总的电话，马上接起来。

贺：“于总，你好！”

于：“小贺，最近怎么样啊？”

一番寒暄，进入主题。

于：“你们部门那个企划招得怎么样了啊？

贺：“正在进行中，有几个候选人，正在最后比较。”贺先生知道，内部流程没走完之前不能在领导面前说自己已经定下来了。

于：“哦，这样。总公司的小潘，你上次来开会见过的，这小女孩工作能力各方面都不错，在我们部门也干了两年多了，最近因为谈了个男朋友，是以前的同学，在广州工作，基本确定要结婚了，所以想回广州，让她去你们部门吧，怎么样？”

贺：“哦……我没问题啊，最好您跟我们吴总（分公司总经理）也说一声吧！”贺有点不愿意，但总公司的直接领导都开口了，没法拒绝，只好把球踢到吴总那儿去。

不到10分钟，吴总打来电话，让贺找人力资源部帮总公司小潘办内部调动手续。

贺正在想如何跟朋友罗先生解释时，电话又响起来了，这次电话是监管部门张处长的电话。

贺：“喂，你好！”

张：“贺经理吗？我是张××!”

贺：“张处，你好你好！”

张：“你们公司前两天报送上来的月度分析报表很不错，有思路、有见解，对我们监管部门以后的监管工作提供了很好的参考啊！”

一番客套，进入正题。

张：“听说你们部门最近在招人？”

贺：“是啊，我们想充实一下企划力量。”

张：“我有一亲戚，上个星期投了应聘简历到你们那儿，你关照一下！”张直言不讳。

贺：“你亲戚叫什么名字啊？”贺觉得这个事情越来越复杂了，沉默了一下才问。

张：“胡××，各方面条件还可以。”

贺努力在自己的记忆中搜索这个人，一点印象都没有，急忙翻出那一堆简历，在那被自己首轮淘汰的简历中找到胡××的简历，一看就头疼，年龄偏大，40多岁的一个女性，一直在某国企干财务工作，没一处与自己心目中的要求相符合。“这也叫各方面条件还可以啊？”贺心想。

贺：“年龄有点大哦，张处。”贺半开玩笑地回了一句。

张：“年龄大好啊，稳重，又有小孩了。你找个未婚的，干不了几年就结婚生小孩，那工作谁接啊？再说你让她以后对口我们局的工作，开展起来也会顺利不少啊！”张也是半开玩笑地说，而且中间带有一丝威胁的口气。

贺：“是，是，这样，我请示一下领导！”贺没办法，监管部门得罪不起，只能唯唯诺诺地把球再次踢给领导。

张：“好，我等你消息。”

放下电话，贺马上去向吴总汇报。情况一汇报完，吴总就直接批评：“你沟通上有问题，既然知道监管部门得罪不起，就不能给他以为有机会的希望，你这样一沟通，人家肯定会认为我们还没有确定人选，你要不答应，人家还以为我不同意。你明明知道我们这边已经确定了小潘，你就应该第一时间告诉他，我们这边要招的人已经到位了。你让我怎么跟于总去解释？”一番训斥后，找来了人力资源部经理，确定录用胡女士，补办面试流程，并统一口径，以后不管谁来电话，第一时间告诉对方人员已经定下来了。

最后，部门录用了胡女士，对部门工作帮助不大。贺还专门请罗先生吃饭赔罪，吴总向于总解释道歉。

案例分析

本案例中，贺的主要问题是：对于罗的人情面子，没有考虑未来会面临的问题而随口答应，未给自己留后路；对于于总、张处的人情面子，明知不可为而为之，没有第一时间打消对方的想法，相反让对方觉得大有机会，使得自己越来越被动。另外，在沟通中未能有效地使用拒绝手段，面对冲突只是简单地把球踢给上司，让整个局面更加不利和被动，也让上司对自己的这种处理方式不满。

思考题：

1．贺先生在与各方沟通中有哪些失误之处？作者对案例的分析是否到位？

2．你在工作中有过“因为面子和关系处于两难甚至多难的境地”的情况吗？

3．案例中的各种关系分别属于“人情与面子的理论模式”中的哪种关系？

4．利用华人冲突化解模式，你认为应该如何化解案例中的冲突？

案例三 高管的陨落

杨杰

案例摘要

记得有人说过：“生活中的任何一次经历，无论最终的结果如何，都终将化为成长道路上前进的动力。”经历了7年的职场生涯后，我深以为然。2005年毕业至今，我一直从事和所学专业相关的工作：在公司从事法律顾问。案例主人公为我在大华公司的领导——华飞先生，他因为不善于与老板沟通，最终导致黯然离职。

华飞先生的崛起

1．公司及项目背景

大华公司在广州的房地产圈子里规模只能算中等，专做住宅项目的房地产开发。由于资金有限，无法在一级市场上通过招拍挂取得土地，只能在二级市场上，从第三方手中收购一些有麻烦或纠纷的地块，如涉及拆迁、权属有纠纷的等，在广州也仅开发了三四个住宅项目。同时集团下属还有一些涉及其他业务的公司，但都没什么盈利，主要的盈利业务还是房地产。

由于集团逐渐发展壮大，且因集团开发地块涉及拆迁，经常有各类的法律纠纷。2006年底，大华公司通过猎头聘请了在一家全国大型房地产公司法律事务部任职5年的华飞先生，作为公司的副总经理，全面负责组建公司的法律事务部。对内管控合同，预防法律风险；对外处理公司的诉讼业务。

2．春风得意的华飞先生

华飞先生上任后，由于其丰富的专业知识和良好的外部资源，很快解决了公司外部一些重大的诉讼案件，给公司挽回了不少损失，同时，他给老板提了许多规避法律风险的建议，从而深得老板赏识。再加上华飞先生外表俊朗，唱歌跳舞样样精通，为人风趣幽默，很快就成为大华公司名副其实的“super star”。

外地投资项目的隐患

1．初期进展顺利

2007年初，通过另一位主管财务的副总经理王刚先生的介绍，大华公司决定收购南方某城市的一家化工生产企业，该企业的主营业务是锌锭。该企业风光时曾出资赞助并冠名了一家甲A的足球队，后由于经营不善导致资金链断裂，无法采购原材料，工厂停产，工资停发，2000多名工人无班可上，且由于企业背负大量债务，厂房设备等都被法院查封，企业濒临破产的边缘。大华公司经过分析，认为该企业虽然面临破产，但机器设备尚在，生产人员配备也较整齐，如果有足够的资金投入，购买原材料恢复生产，起死回生的可能性还是比较大的。但关键问题在于，该企业背负了将近7亿元的债务，若要注资进企业，则必须首先偿还7亿元的欠款，大华公司显然不会选择当冤大头。但大华公司的老板认为，商机就蕴含在大家都不愿意或不敢做的事情里，高风险必然伴随着高收益。在此指导思想下，大华公司在当地成立了分公司，并从广州调配了各专业人员，委派了老板的得意干将作为分公司的总经理，全权负责分公司的业务。项目预计投资总额为人民币4亿元，大华公司的举动得到了当地政府的大力支持。同时，大华公司总部也由老板、副总经理王刚、副总经理华飞组成项目领导小组，对项目进行全盘的把控和支持。

因涉及法院查封且有多个涉诉案件，经反复论证，华飞先生为大华公司设计了一套操作方案，以合法的方式规避化工企业高额的债务和多家法院的查封。方案施行的前期，进展相对顺利，生产开始逐渐恢复。虽然并没有盈利，但工人都看到了希望，情绪也逐渐稳定，对大华公司的拥护度也逐渐增加。总公司和分公司都对项目的前景普遍看好，老板甚至开始幻想以该项目独立上市。由于化工公司的管理水平比较低下，财务状况混乱得一塌糊涂，因此，王刚先生作为梳理化工公司账务的主力，主导着整个项目的进程。而华飞先生则主要负责收购方案和项目架构方面的设计，并负责和当地的政府部门沟通。

2．不信任感初现

随着大华公司资金投入得越来越多，且短期内并未产生明显的收益，加之公司一些风言风语的影响，大华公司的老板对参与该项目的主要责任人员，包括主管财务的副总经理王刚先生、华飞先生以及项目公司总经理的信任也开始慢慢动摇。与此同时，由于众多的债主认为大华公司是“唐僧肉”，纷纷给法院施加压力，在中国的特有国情下，南方某地的法院无视法律的相关规定，多次对大华公司正常的生产经营活动进行阻碍。这就更加加深了大华公司老板对项目团队的不信任，尤其是对华飞先生的专业能力产生了怀疑。而华飞先生疲于应付各种突发情况，完全没有感受到老板心思的变化，除了每周一次的管理层会议和邮件汇报外，华飞先生并没有和老板进行单独的面对面的私下沟通，而精明的王刚先生和项目经理，则天天早请示晚汇报。慢慢地，老板对华飞先生的态度开始有了转变，开始认为华飞先生不贴心，双方的隐患就此埋下。

最后一根稻草

1．急转直下的导火索

在老板的不信任感继续蔓延的过程中，精明的王刚意识到了问题的严重性，开始慢慢淡出项目，到分公司的次数大大减少，且在分公司会议决策中基本不表态。有任何人就分公司项目请他作决定时，他常常“谦虚”地表示：这些问题，华飞先生是专业人士，你们去请示华飞先生吧。同时，在公司的各类场合，王刚先生经常有意无意地把华飞先生和项目负责人的职位联系在一起。对于这一系列的变化，华飞先生虽觉得隐隐不妥，但总是认为，无论如何，项目的主要负责人并不是自己，而且每一个重大的决策都是老板拍板的，自己只要干好自己分内的事就好。在项目遇到阻力时，自己应该冲到第一线解决问题。在这种指导思想下，华飞先生前往分公司的频率越来越高。

某日，一家债权人找上门，约华飞先生吃饭，提出想和华飞先生私下交易，让华飞先生帮忙协调公司和债权人和解结案，并尽快支付300万元的赔偿款。作为报酬，债权人提供给华飞先生10万元的辛苦费，华飞先生当然不会同意债权人的方案，当场就婉言拒绝了。事后，华飞先生将此事原封不动地汇报给了老板，老板表面不动声色，甚至还夸奖了华飞先生，但对华飞先生的怀疑却因此达到了顶峰——看来怀疑有人跟公司私下交易的事情真有发生！这次是10万元你顶住了诱惑，下次20万元、50万元呢？你还能不能顶住？公司支出了将近1亿元的资金难道全是外部因素？

2．最后一根稻草落下

压死骆驼的最后一根稻草终于落下，加之项目本身的诸多复杂情况，工人因不能每月拿到足额工资，情绪越来越激动，甚至集体到市政府上访……局面变得越来越难以控制。而当地法院出于各种利益的考虑，也对涉及大华公司的几个案件作出了不利于大华公司的判决。不得已，大华公司作出了暂时撤销分公司的决定，外派人员全部撤回，经财务核算，亏损高达8000万元。

高管陨落

1．莫名其妙的“黑锅”

外派人员全部撤回后，大华公司表面上风平浪静，但平静之下却暗流涌动。精明的王刚继续远远地躲在项目之外，以局外人的身份在老板身边对项目的失败进行分析点评，一副痛心疾首、对华飞先生恨铁不成钢的样子。很明显，老板接受了王刚先生的观点——项目失败的责任都变成了华飞先生的责任，都变成了法律事务部的责任，却全然忘记了项目的引进者是王刚先生，项目的主导之前也是王刚先生，也忘记了一个投资收购项目的主要负责人无论如何也不会是公司律师，更加忘记了除了王刚先生和华飞先生，公司还派驻了项目的老总常驻当地，全权负责项目的进程，当然理所应当地不会记得，每一步的重大决策都是由老板亲自拍板。但是，这些已经不重要了，重要的是，项目失败的责任总是要有人承担的。不管你是不是真的项目责任人，总之，老板认为是你，就是你了！

2．高管黯然离去

其后的发展似乎顺理成章，老板通过关系外聘了另外一位律师参与到项目的收尾工作中，核心管理层的会议再没有人通知华飞先生参加，相关的法律事务也不再以华飞先生的意见为准，甚至人力资源部同事的眼神都变得奇怪起来。尽管还没有正式的文件出台，但所有人都明白，华飞先生在大华公司彻底出局了。

在公司的冷暴力下，法律事务部的员工纷纷另谋出路，先后离开了公司。华飞先生为了赌一口气，一直坚持到公司主动提出解除劳动关系，拿了补偿金后也黯然离去。那段日子的煎熬，我们可想而知。其后，大华公司再也没有成立法律事务部，相关的法务工作均外包给外聘的律师事务所完成。

后记及反思

1．后记

我和华飞先生以及法律事务部的其他同事至今仍保持着非常要好的朋友关系，经常小聚。前年我们听说，大华公司的老板动用了更高层的关系，案件在当地全面翻盘，法院处理此案的法官，有两人因为此案被双规及判刑。法院对此案进行了全面的改判，认可了华飞先生当时设计的方案的合法性。大华公司不仅顺利地收购了那家化工企业，而且凭借前期打下的良好政府关系基础，已经准备在当地进行房地产开发。

事情过去了将近4年，每当我回首起这段职场经历，还会唏嘘不已。虽然大家在各自的新领域都发展得不错，尤其是华飞先生，离职后自己做了律师事务所的合伙人，事业做得风生水起，经常在全国各地进行高尔夫外交，好不潇洒。但不得不承认，在当时面对收购将近7亿元债务的公司时，面对错综复杂的各方利益，我们乃至华飞先生的经验还是十分有限。法律并不能解决所有的问题，在出现问题的苗头时，华飞先生并没有就此和老板进行坦诚的沟通，从而打消老板的疑虑，重获老板的信任。在不知情的情况下，错误地判断了老板的想法，错误地提供了火上浇油的信息。在项目全面失败后，华飞先生和老板仍然没有坐下来，认真仔细地进行分析，任由别人将责任完全推到了自己身上，最终导致黯然离去。

2．反思

从这个案例我们看到，华飞先生黯然离去最主要的问题是出现在和老板的沟通上。沟通的基本要求之一就是主动，主动包含了主动反馈，尤其是下级对上级。老板作为领导者，掌握的信息比所有的下属都全面，在下属眼中无用的信息对老板而言也许是重要的决策信息。作为下属，主动并及时地反馈信息是基本的职业素养之一。

从大华公司老板的角度而言，他和华飞先生的关系一直属于典型的任务型领导方式。在如此大资金的投入和复杂的项目背景下，大华的老板并没有按照菲德勒权变模型将他和华飞先生的任务型导向领导方式转变为关系型导向的领导方式，和华飞先生建立起足够的信任关系。最终导致了猜忌而失败。投资项目的成败，资金和人才都是其次，最重要的是内部的团结和信任，否则，皮之不存，毛将焉附？

出现问题并不可怕，及时而坦诚地沟通非常重要。既要有敏锐的发现问题的能力，更重要的是在问题出现苗头时采取及时有效的沟通策略去解决问题。

老板的心思复杂且多变，只有随时和老板保持畅通的沟通，让老板了解你的想法和目的，才能获得老板的支持，下属才能放心地上前线拼杀而不至于背后挨冷枪，从而向着解决问题的目标大步前行。

思考题：

1．从沟通理论入手，作者对案例的分析是否贴切？你认为向上沟通应该注意哪些方面？

2．从中国传统的冲突处理模式入手，你如何分析财务副总经理王刚在案例中的表现？

3．如果你是华飞，在不离职的前提下，是否有机会摆脱眼前的困境？

案例四 溏心风暴——一个由分房子引发的沟通冲突案例

河水殇殇

案例摘要

由于家庭成员的遗产纷争，一套房的归属引发了家庭内诸多成员的相互矛盾，并引起了我是否参加表哥婚礼的沟通冲突。

案例背景

这是一个由分房子引发的是否参加表哥婚礼的沟通冲突案例。

人物介绍及关系（图2-5）

表哥：婚礼的主角；

四舅：表哥的父亲；

四舅妈：表哥的母亲；

六舅：房子居住人；

二舅、小舅、小姨、我妈、我爸、大舅妈等：利益相关者，大舅妈定居香港；

小姨的朋友、堂姐夫妇：其他有关系的人员。

案例内容

1．遗产的纷争

第一阶段：外婆在世期间，经历了房子的第一次拆迁，从平房拆迁至楼房。本来的旧地契换成了四舅、六舅、小舅共有的房产，当时二舅放弃在房产上署名。六舅家与外婆共同居住，担负起照顾外婆起居生活的责任，其他儿女在外婆生病、住院治疗等事情中，有钱的出钱、没钱的出力，甚至还有当不知道的，但鉴于亲人之间的血缘关系，大家互相体谅，忍忍就过去了，因此也就相安无事。

第二阶段：外婆过世后，房子又在政府东华里拆迁的事件中遭遇选择：可以选择拿钱另寻房子购买；或者等安置房。由于房价过高，即便是拿了钱也不够去买一套新的房子，六舅打算与前一次一样等安置房搬回。由于政府拆迁行动和节奏很快，在规定时间前决定搬走，可以有更多补贴，于是六舅很快整顿好旧房子和行李，租借好过渡房，从旧房子搬出，等待安置房的建成。但事与愿违，在房价日益趋高的形势下，四舅妈闻到了钱的味道，她首先提出，如果六舅拿房子，则等安置房建成后她就去锁上一个房间。这一提法令六舅家深感不安，不愿意接受。六舅通过四舅表达了对此方案的不满，希望四舅能顾全唐家的和睦，与四舅妈进行解释，希望大家不要闹翻。但四舅妈继续坚持分遗产，并且再提出另外一个方案：建议六舅拿钱，并按房产证上的三个名字平分所得金额。这一提法更是把六舅一家逼向绝路，六舅已经失业多年且接近退休年龄，分到这三分之一多的钱，连房子的首付都不够，贷款买房已经不可能。这时六舅只好找到了我妈，我妈是唐家的女儿，虽然嫁了出去，但是十分维护唐家的团结与和睦。当六舅把事情告知我妈后，我妈虽然很生气，但还是在我爸的劝说下，先与四舅妈进行了沟通，了解了她的想法。就是因为我表哥也新近买了房子，每月供房压力很大，希望能弄点钱，好让他过得轻松些，这些理由都无可厚非，合情合理。但是经过了解，以表哥目前的收入，供房子虽然吃力点，但也不至于过不去，可是如果分了钱，六舅是肯定没房子，一家子就过不下去了。我爸妈把这情况跟四舅妈进行解释，得到了一个很令人吃惊甚至觉得很没有良心的回答：四舅妈她不管拿了钱之后六舅一家住哪里，认为这些不是她考虑的问题，这是老人留下来的遗产，房产上有四舅的名字，她就有权去分这部分钱，如果这次不分钱，她不排除会作出其他更加过激的行为。四舅妈原话说：“唐家没有帮过我们家一点，现在我要点钱给儿子还房贷，你们就诸多意见，真是没有出息！”就这一句话，彻底把我妈激怒了，翻出了陈年旧账，各种恩怨情仇又浮上了我妈的脑海：

四舅单位最后一次福利分房，需要拿几万元去认领，四舅妈没钱。我妈二话不说，一下午凑齐了钱，把房子搞定，四舅家这才有了个安乐窝。房子里的木沙发、餐桌、椅子、床、电视等大物件，都是我们家给送过去的，虽然是二手货，但质量都很好。

四舅、四舅妈下岗，生活困难，我妈凑钱以自己的名义给四舅妈买下了一个卖衣服的铺位，让四舅妈可以有固定铺位做生意，不做走鬼生意，不用再怕城管罚款，舅妈的生意也逐渐走上了正轨。大概三年后，铺位的周边形成了良好的生意圈，我妈就把铺位以原价转手给了四舅妈，分文利息都不取。

表哥读成人本科，我爸出钱出力托人帮忙找关系入读，最后还买了个笔记本电脑给表哥，方便做设计图纸。

表哥出来自己创业，需要资金。我们家由于刚买了房子，需要钱装修，不能再给他启动的资金，他的启动资金来自四舅妈家的亲戚。虽然我们家没能在这次事件中出钱，但我妈把新房子交由表哥设计，并允许表哥用此房子作为示范基地，由于他的设计新颖、大气，用料十足，给表哥的公司带来了客源，公司开始走上正轨。这次事件唐家没能出钱帮忙，四舅妈又开始抱怨唐家没有帮过她家的忙，连侄子都不帮，从而引发了这次遗产的纷争。

在四舅妈的眼里，唐家的帮忙是理所应当的，这次没帮上忙，就是看不起她，不重视她，不关心她儿子，所以她这次也铁了心不给六舅好果子吃，必须分遗产。她甚至策动小舅、二舅参与她的行列，要求分遗产。反正无论是把这个家拆了，或者翻了，都与她无关，只要分到了钱，她对其他事情无所谓。

在我妈眼里，唐家是一个整体，希望个个都安居乐业，和睦相处。对每个需要帮助的亲戚她都是尽一切力量去帮忙，就是不希望这个家散了。但是现在被这位四舅妈一闹，满城风雨，小舅和二舅在四舅妈的鼓动下，也积极向我妈表明想分钱的意愿，令唐家兄弟之间关系一度十分紧张。

事情僵持了一段时间，发展到后来，四舅妈开始不理睬唐家人，我爸妈想再约她出来商谈，都遭到拒绝，后来连电话都不接，在街上碰面都不打招呼，打算彻底与唐家人决裂。

最后，我爸和我妈、小姨合计出了一个主意，分遗产可以，但必须是所有兄弟姐妹都有份，外婆是所有兄弟姐妹的母亲，她的遗产必须所有人都有份，即从原来的分3份（六舅、四舅、小舅），变成了分7份（大舅妈、六舅、四舅、小舅、二舅、小姨、我妈），其中大舅妈、小姨和我妈的部分获得后都给了六舅，六舅用这些钱去找了个二手房买了下来，事情终于平息。但是四舅妈与唐家人的隔阂从此无法消除。

2．我父母去不去参加表哥的婚礼？

表哥也是一个顾全大家庭和睦的人，认为家里有什么事情都应该和大家庭的人分享，特别是对我妈和小姨都有感恩的心理。分房子事情过去后，他在平时都与我妈、小姨等保持联系，用他的方式去修补关系。我妈、小姨心底里是疼爱这个侄子的，她们也认为上一代的恩怨不应该波及到下一代的生活中。于是日常的节假日聚会都会叫上表哥，但是四舅妈始终不出现，甚至春节、中秋等大型节假日聚会都不出席。

日子一天天地过去，遇到表哥的新家入伙，家里这边的风俗习惯是为了不和四舅妈正面冲突，表哥采取了迂回战术，找准一次四舅妈外出旅游的机会，把唐家人请到新房子，给他庆贺新房子入伙。

入伙可以采取迂回战术，但是结婚就迂回不了了。结婚摆酒是一对新人对上一阶段人生的总结，对帮助过自己的人表示感恩。广东人很注重结婚的礼节，结婚当天，新娘子过门后，一对新人要给主人家的亲戚敬茶。而到了晚上的婚礼宴席，唐家人也应该作为主人家招待其他客人，共同分享这份喜悦，同时也是对一对新人最大的精神鼓励和支持，那么多人为新人忙前忙后，在别的嘉宾看来，表哥够面子。

可是这种场面注定不可能在表哥的婚礼上上演了，表哥也心知肚明，但是他觉得即使不能实现全套礼数，晚上的婚礼宴席还是希望唐家人能出席，简单吃个饭，庆贺一下就好。

分房子结束后，我妈一度对四舅家心灰意冷，以后也打算老死不相往来。后来事情尘埃落定，六舅家安稳下来，表哥开始了公关工作，缓和与唐家亲戚的关系。但是鉴于四舅妈的态度，还是让我妈和小姨这对唐家的女儿十分介意，平时可以不见面，如果结婚那天搞出什么敌对场面，也对表哥不好，于是就表达了他们不出席的意愿。六舅由于是分房子最直接的受害者，明确表示无论如何都不去的，而小舅、大舅妈等亲戚及其他共同的朋友，都是看两位唐家女儿的面子，如果她们不去，那就大家都不去了。

因此，焦点就在于我小姨和我妈的态度。表哥采取逐个击破的方式，首先找到了小姨，因为小姨思想上在老一辈人来说还算新潮，比较容易接受别人的意见，跟四舅妈的恩怨也没那么深。经过了多次的吃饭、帮小姨家忙等沟通，而且表哥还把小姨的一些朋友也请上了，小姨为了顾全表哥和自己家庭的面子，改变了态度，决定参加婚礼。但是她觉得如果只是她去，有种叛徒的感觉，于是就想鼓动其他唐家人也去。小舅其实在分房子的过程中也拿到了钱，对他的影响是正面的，很容易就被说服了。香港的大舅妈，听到小侄子结婚，也欣然答应回大陆参加婚礼。最后剩下了我妈，小姨想了个办法，请了香港另外一位常来往的堂姐，也跟我妈关系不错，堂姐之前来过大陆，在我们家住过。这位堂姐听说是表哥结婚，很高兴地答应参加，并在婚礼举行的前一天到达我家，为劝说我妈参加婚礼作最后努力。到了结婚当天，我妈最后感觉上是被赶着上架的，四舅在下午5点开始就不断地来电话说让我妈一行人早点到。电话每半小时响一次，我妈拿出了最后的底线，六舅去，她才去。四舅最后7点的电话，说六舅已经到了（当然这最后被证明不是事实），你们赶紧过来吧。就这样半哄半骗，我妈这才松口，于是我父母、堂姐夫妇最终参加了婚宴。

3．我和老公去不去参加表哥的婚礼？

广东有个习俗，如果一家人有大喜事或大悲事，一段时间内不能参加其他任何人的红白喜事，只能当作不知道，不参加、不讨论，以防冲喜。

我和我老公的婚期定得比较早，这是老公家的习俗，人生大事要在前一年就定好，我们家的婚礼定在了2月初举行，而且提前了大概两个月邀请宾客，准备事情都比较提前。上一年的10月，表哥为我的新房重新修整了一番，派工人过来刷墙、贴墙纸，当作我结婚的礼物。

表哥的婚礼时间定得比较仓促，我们1月才知道表哥要在3月初结婚。按理说，我们俩的婚期相隔有1个月，表哥应该能来我的婚宴的，但是他没有出席，鉴于四舅妈的关系，我个人虽对表哥没什么意见，反正他没有来，那我不过去也就妥当了。

于是，我和老公为表哥夫妇挑选了一份比较贵重的礼物，在表哥结婚前约了见面，把礼物送到。表哥口上还是继续邀请我过去参加，但我征询了我爸的意见，还是不去为好，免得冲喜对双方都不好。于是，我跟表哥作了沟通解释，不去也不要妨碍了我们之间的亲情关系。

总结

从沟通的角度来看，表哥能在关键的时间点上抓住唐家人的关键点，采取逐个击破的方式，基本上把能请的都请到，成绩确实很不错，从这个角度来看他取得了比较圆满的成功。我和表哥之间的关系也没有因为上一辈的问题而产生隔阂，彼此还有真诚沟通的空间，有彼此谅解的基础。总之，这场由分房子引发的婚礼沟通冲突圆满结束。

案例分析

1．父母与四舅家

首先，人际关系分析。两个家庭的关系属于情感型关系，关系密切，父母在四舅家出现问题和困难时，都义不容辞地伸出援助之手，扪心自问也算是对得起彼此一场亲戚。

其次，讲求的回报。父母对四舅家的帮助，不奢望有什么实质性的回报，或者说对我们家有什么帮助，只是出于希望唐家能和谐融洽相处的目的。这也是我父母追求的回报。据我猜测，我父母也有为我考虑的成分，我父母可能希望他们的付出能让表哥记得，然后也能对我好。

再次，延迟回报、增量回报。父母所希望的家庭和谐，是对四舅家帮助后的日子而言，四舅家也无能力当即就给予我父母以回报。同时，我父母为我着想，也是希望我和我表哥长大后，能以此为榜样，在日后的人生路上彼此扶持，互相帮助，这应该属于谋求增量回报的范畴。

最后，不能算清。父母对四舅家的帮助，是为他们上一辈和下一辈的人而做的，无论作什么帮助，都已经无法算得很清楚，即使四舅妈对这些帮助视若无睹，或看成是理所当然，看一点没做到就翻脸不认人，但相信做足了功课也就无愧于心。

2．我与表哥

第一，扪心自问，我对得住表哥，我不欠他的。

第二，讲求回报。表哥送我结婚礼物，我也回赠，彼此通过结婚大事巩固了双方之间的关系。

第三，延时回报。我跟表哥的关系是一辈子的，我们的人生才刚起步，血缘的纽带是一辈子的属性，我们要继续向前。

第四，增量回报。从我的角度看，就算表哥以后不待见我，如果他有困难要我帮忙，我也会义不容辞的。

第五，不能算清。我与表哥的人际关系不能通过谁付出得多或者少进行比较和衡量。这是能雪中送炭的情感型关系，无法算清其间谁比较吃亏，谁比较得益。一切都要把眼光放长远来看。

思考题：

1．你认为案例中家庭沟通的主要矛盾在哪里？作者对案例的分析是否到位？

2．你认同国人的面子论吗？你认为表哥在沟通中抓住了哪些要点？

3．试运用中国的“人情与面子”的互动模型，对本案例的细节进行分析。

4．你认为在沟通中要如何把握“度”，如何实现“中庸之道”？