【案例】 飓风公司的青春期烦恼

飓风公司是一家成立于1996年的民办集体性质的高科技企业，由中国某名牌大学计算机系的几个青年教师辞职后共同创办，主要产品是各种工程应用软件和网络系统集成。总经理兼董事长李大风是一个敢想、敢干的技术型的企业家，一心想将飓风办成中国未来的微软。公司选择银行、海关、民航和税务作为主要的目标市场。凭着一股冲劲和对路的产品，公司实现了超速成长。到2002年，销售收入已达到近亿元，员工发展到约150人。

近一年多来，公司的内部管理问题越来越让李总感到苦恼，尤其是员工的士气不高、抱怨较多、服务质量下降和员工的流失率居高不下。李总在公司的各种场合，总是不失时机地向大家宣传“以发展民族高科技为己任，是时代赋予我们这一代青年的期望”，想以此增加公司的凝聚力，但收效不大。于是，他责成公司的人事工作人员张明作了一个不记名的调查。其了解的基本情况是：

（1）有10%的员工对目前的工资极不满意，45%表示基本满意。

（2）24%的工程师表示来飓风的目的是学技术，将来对自己的出路和身价会很有用。

（3）56%的员工表示在飓风工作有乐趣，因为公司绝大多数是年轻的同龄人。

（4）48%的中层经理认为公司高层对他们工作的辛苦不理解，对他们为公司所作的贡献承认不够，补偿的也不够。

（5）78%的员工认为下海打工一图挣钱、二图学本事，至于成为中国未来的微软，那是老板的事，想不了那么远，自己干了今天，明天会不会被老板“炒鱿鱼”还不得而知呢。

（6）辞退离开公司进入外企的员工或被“猎头”公司挖走进入外企的员工中，有35%的人表示在外企的工资比原来在飓风的工资要高出50%～200%。

带着困惑，总经理李大风请教了一位管理咨询顾问，那个顾问告诉他：“在高科技行业，员工高流动率是一个正常的现象，公司没必要留住所有的员工，甚至要保持一定比率的淘汰率，应该广开渠道，多招人、多淘汰，大浪淘沙，重要的是要留住那些一旦离开会动摇公司基本业务的人”。该顾问还建议飓风应该逐步建立一个机制和工作流程，使公司逐步摆脱对员工个人的依赖。

随后，李大风着手对工资结构进行了改革，过去，85%的工程师月工资在2000～3000元之间。他发现以前的工资结构没有拉开档次，于是公司建立起一个工程师评级的制度，将工程师划分为5个等级，对每个等级都建立了严格的评级标准，并规定每半年评比一次。其中，一级工程师是必须留住的人，按照外企同等的工资和福利待遇标准对待，月工资和福利平均6000元；二级工程师是需要争取的，月工资和福利平均4500元；三级工程师是至少有两年以上实际技术工程经验的，每月平均2800元；四级每月2000元；五级每月平均1000元。这一招在公司内立刻产生了较大的反响，有人支持，有人提出了异议，尤其是人事部的张明带头反对。这个正利用业余时间在读MBA的人认为，李总经理的做法是治标不治本，首先他对高科技企业员工高流动率属正常现象这个观点不以为然。张明说：“这首先是一个心态的问题，如果公司老板认为员工高流动率是一件正常的事，那公司就会出现高流动率。这个心态很坏，它会使公司失去对员工进行长期培训和建立员工职业发展计划的兴趣，造成公司与员工之间的彼此不信任。”同时张明认为将员工划分为三六九等会使员工之间失去合力，造成更多的矛盾，使人事工作更加难做。

而李总觉得张明的观点虽然有些道理，但理想化的色彩较浓，可能学MBA理论太多的人都这样。另外，参谋就是参谋，哪知道老板的压力。

李大风的烦恼如何解决？问题到底出在哪里呢？

思考与启迪

1．谋生型企业与事业型企业的企业文化有何差异？对企业竞争力的影响表现在哪些方面？

2．在企业文化潮中，企业文化在企业管理中的必要性如何体现？

3．飓风公司的烦恼与企业文化有关系吗？通过企业文化建设解决烦恼的重点在哪里？