第一节 Z理论

美籍日裔教授威廉·大内于1980年出版了《Z理论——美国企业家怎样迎接日本的挑战》一书。在该书中，作者把典型的美国企业管理模式称为A（America）型，把典型的日本企业管理模式称为J（Japan）型，把美国少数几个自然发展起来的、与J型具有较多相似特点的企业管理模式称为Z（Zygote，合子、受精卵）型。即主张日本和美国的成功经验相融合，这是“X理论”和“Y理论”的又一次突破。

一、Z理论的中心议题

怎样才能使每个人的努力彼此协调起来产生最高效率？这是Z理论的中心议题。对此，Z理论认为应从下述几个方面着手。

（1）信任，即要研究出一种管理制度，使雇员之间、部门之间、上下级之间保持相互信任。

（2）微妙性，即废除按照资格来分配工作的方法，根据各个工人之间的微妙关系组成效率最高的搭档，或者废除工长的指挥和监督，而由工人小组自己管理工艺，以便充分捕捉微妙性来提高生产率。

（3）亲密性，即不仅要在家庭、邻里、俱乐部和教堂里培育人与人之间的亲密性，而且要在工作单位培育这种亲密性。

Z理论认为，缺少这三点，“社会的人”的成功是不可能的。

二、Z模式的基本特征

Z模式的基本特征在许多方面接近于J模式。

（一）雇佣制

A模式是短期雇佣制，J模式是终生雇佣制，Z理论则提倡把美国企业的短期雇佣制转化为长期雇佣制。该理论认为：雇佣期长，职工会更熟悉企业内情，如果有长期工作下去的可能，他们会乐于与同事融洽相处，发展友谊，也更愿意接受企业的宗旨、作风、传统等，这样就容易被企业同化。具体的方法是：当职工想辞职转厂时，可以向他们提供更平等、更有挑战性的工作和让他们参与决策来予以改变；当经济短期衰退时，应让股东少分红利或承担轻微损失来换取长远利益，同时也可以让雇员缩短工作时间、少得工资、放弃津贴、改变工种等来共渡难关，而不要解雇职工。

（二）评价与晋级

Z理论主张确定一种缓慢的评价和提升制度，目的是要培育职工的长期观点与协作态度。但为避免人才向A型公司流失，对于新进公司的年轻人，在前十年应实行无差别、整批人迅速晋升；同时“必须提供一种非金钱的评价制度，参加带有挑战性的重要工作，对于其中工作成绩好并具有长期观念和协作态度者才能给予单独晋升，而这是在他们参加工作后十年之后。这种评价与晋升级制度与J模式亦相似。

（三）职业发展途径

A模式中的职业发展途径是高度专业化。J模式的职业发展途径是非专业化的，是企业内部的终身工作轮换制。而Z理论则主张扩大职业发展道路，有计划地实行横向职务轮换。理由是：这种轮换可以增加工作的热情、效率和满意感，可以使设计、制造和销售合作得更好。因而，Z模式中的职业发展途径“常常是从这个办公室调到那个办公室，从这个职务调到那个职务”，这种方法有效地产生了更多的属于该公司所特有的技能，从而在设计、生产和分配进程中走向更密切的协调。

（四）控制方式

J模式的控制采取微妙、含蓄和内在的方式。A模式的控制则明确和形式化。Z模式将二者兼收并蓄，既有明确的控制方法也有含蓄的控制方法。明确的方法用于控制情况的了解和沟通，但重要的决策则用含蓄的方法加以控制。

Z理论更极力主张在企业内部建设高度一致的文化，用自我指挥取代等级指挥，实现彻底的内在控制。

（五）决策过程

J模式是集体决策，这种决策以共同的价值观和信念为基础。A模式中，是个人决策，其特点是决策容易、执行缓慢。Z理论提供集体决策，主张让工人参与进来。为此“Z型组织，典型地付出很大精力去培植这种人与人之间为作出有效率的集体决策而必需的技能”。

（六）责任制

J模式中是集体负责的，而A模式的负责制正好相反。

Z理论提倡强化共同目标，使每个人都能自觉对集体作出的决定负责，从而避免紧张状态。因此，在Z型公司里，决策可能是集体作出的，但最终要由一个人对这个决定负责。

（七）企业关系

J模式中，企业与职工、雇主与雇员、雇员与雇员之间是一种整体关系。在这种整体关系中，人们的亲密、信任和相互了解会自然形成。而A模式中的人际关系中只是一种局部关系，人与人间的相互了解仅局限于工作范围之内。人们只以片面的方式在企业相处，各自扮演了一种角色，而不是把对方当作一个完整的人来看待。

Z理论则主张使整体关系得到发展，因为非人性化是行不通的，独裁也不可能，而公开的思想交流、信任及负责是人之常情。因而在Z模式中，情况与日本企业很相似，上级对下属、雇员对同事的关心是广泛的。人与人之间的关系趋向于无拘无束，并且着重于全体员工在工作中相互打交道，这种人际关系可称之为“全面关切”。