第二节 疯狂现象需要理性思考

与众多为商业地产而狂的房企大鳄形成鲜明对照的是也有头脑清醒的房企领导。在2013年7月24日于海南三亚盛大举行的“21世纪房地产论坛第13届年会”上，卓越集团执行总裁张远先生接受网易房产专访时表示，商业地产目前的确存在过热、同质化、投资过剩等问题，但今年还不是商业地产最困难的一年，繁荣背后有风险，他认为：“商业地产的困难还在后面。”北京市商业经济学会秘书长赖阳向网易财经表示，现在判断其（指红星美凯龙）能否成功还为时尚早，作为从来没有运营过城市综合体和购物中心的红星商业来说，其商业地产的定位、功能、主力店、建筑形态、营销模式都是决定其未来是否能成功的关键。赖阳秘书长曾经用几句话来描述这个行业的发展：十年前人们问“什么是商业地产”；五年前，人们开始打听“谁在做商业地产”；今天，人们问“谁还没有做商业地产”；最后，我们要问，“五年后谁还在做商业地产”，这个行业亟须一个洗牌过程（见图1-3）。五年？笔者认为也许这个过程要不了五年，因为：

一、存量过剩，平衡打破

卓越集团执行总裁张远先生认为，最后还是取决于供应量的问题，其实商业有商业的规律、写字楼有写字楼的规律，酒店有酒店的规律，你有多少人？居民能够支撑多大的商业体量，笔者觉得即使有电商这么一个冲击的情况下，也是有一个客观性的，如果说你超过这个量，那就是商场供过于求，肯定就达不到理想的价值，最后还是取决于供求关系，打破这个平衡关系那就会出事。其实，许多地方商业物业面积早就超越了所谓的人均1.5平方米这个所谓国际公认的上限，但是，远远超越这个上限的地区，往往还有不少大型商业项目的地块源源不断地推出来，众房企竞相溢价，将其一一收入囊中，这是不争的事实。

图1-3 商业地产“繁华褪尽”

二、拔苗助长，魂不附体

有人形象地比喻国内商业地产开发像一匹脱缰的野马，后期的运营没有跟上，给出的忠告是印度的诗句：“放慢脚步，等等我们的灵魂”，意思是“开发”是我们的脚步，“商业的运营”就是我们的灵魂，这样才能持久发展。最早大量开发零售商业物业的万达集团已经深切感受到了来自“商业运营”方面“魂不附体”的巨大压力，在今年年初的万达内部会议上，王健林号召公司要从开发思维转向运营思维，并将此转型提高到了战略高度，异乎寻常。北京晚报记者认为：“运营一旦抓了起来，万达就很可能与其他对手拉开距离，成为实力超群的领跑者。”而笔者认为“运营”不是能够被“一旦抓了起来的”，“运营”是靠人才和实践经验积累的。恒隆集团董事长陈启宗在2010年的地产峰会上表示，“许多朋友问我恒隆已经开业的项目回报率那么高，为什么不多搞几个项目？我回答说，我手上的现金流足以支撑我多搞几个项目，但是瓶颈是人才，我们的团队的能力只能够让我们同时搞一个最多两个项目，我们的策略是老人开新店，新人管老店，老人带新人，有序去发展。因为开发商业房地产项目与开发住宅房地产项目不同，前者主要靠的是人才及其经验，后者依赖的是一个系统”。恒隆集团是香港最具资历的上市公司之一，经营着世界级商业物业，在香港和内地商业物业发展市场拥有逾五十年开发和运营经验，想必已经培养和积累了大批商业物业开发和经营管理人才，尚且在新项目开发上小心翼翼，步步为营，认为大量开发受制于人才瓶颈。而与之形成鲜明对比的是，大陆商业地产市场大批新进入的后来者却是初生牛犊不怕虎，几乎在没有什么人才储备的情况下，大量投入，动不动就十个或二十个大型商业地产项目同时开工，宣布三到五年之内要开出一百个大型购物中心云云。像国内某大型商业房地产开发商已经陷入了一方面拼命高薪招聘人才，另一方面却大量流失人才的怪圈。去年四月，笔者同一位原来在太平洋百货任职、现经营一家商业咨询公司的台湾朋友一道去浙江天台山考察项目，在回来的路上，他连续接听了来自该开发商人力资源部的电话，请他确认发自该开发商商业公司的邀请入职意向书。笔者问他该开发商请他担任什么职务，他说是全国购物中心运营总监，他们出的待遇肯定比他现在做咨询收入高，现在的问题是他们如果有十个购物中心他肯定接受这个职位，但是，他们现在已经有六十多家购物中心了，他已经没有办法给他们庞大的管理团队进行培训和整合，这大大超出了他的能力范围，所以没法接受这个高薪职位。2013年11月的一天晚上，笔者和原来一帮百联集团工作过的现已离职在其他企业就职的老同事聚餐，一位原来担任过百联集团西郊友谊购物中心招商总监，目前在一家国内著名房企任招商总监的老同事，不断接听到来自该开发商人力资源部的电话，笔者问他去还是不去，他回答，该开发商请他出任全国购物中心招商总监，待遇比他现在的收入高得多，但问题是他们现在的摊子太大太烂，根本管不过来，有大量设计建造有缺陷不符合商家使用要求的商业物业，还有的项目目前地点太偏僻，根本无法招到好的商家，所以谢绝了。因此，该开发商一方面到处高薪挖人，一方面现有的管理团队大量流失，网上有好事者做了统计，该开发商购物中心总经理级别的高管在该公司的平均服务时间不超过十八个月，也就是该开发商商业管理高管层平均服务寿命是十八个月。该开发商是全国商业地产开发商的“培训基地”的名声不胫而走。盘点一下，红星商业公司的高管半数以上来自该开发商，有哪几家新进入商业地产开发领域的房企或跨界开发大型商业地产项目的企业没有聘用来自该开发商的商业管理“人才”？招不到合用的人才，留不住现有“人才”，却挡不住该开发商快速开发新的商业地产项目的步伐，他们可以做的选项只有两个，在招不到商家的情况下“自行开店”和在招不到合用的商业管理人才的情况下“拔苗助长”。据网上有人观察，该开发商许多新开的购物中心，自营的占比甚至超过了50%。俗话说“术业有专攻”，同样缺乏某个商业领域经营经验的该开发商，大批量开设各式零售和文体自营商店，把自己许多空荡的购物中心填满了，但内行人看了该开发商的这些自营店，其经营绩效实在不敢恭维。还有网友观察到，该开发商外面招聘不到合适的成熟的购物中心总经理和总监等高管，就从自己入职不久的员工中提拔，坐“火箭”上来当高管的大有人在，这些不具备本岗位所要求的管理经验和素质的人当上了岗位要求远远超过他们实际能力的高管，他们拿了高薪，但面对要求极高的烦琐复杂的团队管理、招商管理、客户管理、运行管理的购物中心实际运作，肯定是“一筹莫展”和“顾此失彼”，任职一年一轮考核下来，达标者寥寥，尽管他们在该开发商现有的岗位上难以活下来，好在曾任该开发商高管的锦衣在身，外面早以虚位以待，投奔他人就是他们现成的选项。这就解释了拿高薪的该开发商商业管理高管为什么平均服务寿命只有十八个月。笔者的一位原百联集团的同事，原来在东北某百联购物中心任副总经理，被他们招聘到上海某购物中心任总经理，只干了一年多一点，又跳槽到成都一家已经开业的和在建的多个购物中心项目的某房企担任商业管理公司总经理，在那里干了不到一年，又跳槽去了广东某房企更大的商业管理公司任职，可见这个行业的高管流动之大。尽管如此，该开发商商业地产开发的脚步还是没有停下来等一下赶不上步伐的“商业运营之魂”，不断制造出来的没有“灵魂”的购物中心躯体焉有回报？不断地拔苗助长，焉有粟米丰收之日？2011年11月18日，笔者在同济大学高管发展中心举办的地产总裁班上作《大型商业房地产项目开发战略规划实例》演讲，听课的超过半数学员对“该开发商的模式”表示出极大的兴趣，笔者客观分析了“该开发商的模式”的现象和本质，得出的结论是“该开发商的模式”难于仿效，如不作优化改革，也是不可能“可持续发展的”。因为各家企业的实际情况不同，笔者劝学员们不要随便仿效，以免陷入巨大风险之中。至于“该开发商的模式”孰优孰劣，笔者提出“五年以后”见分晓。现在将近四年过去了，从该开发商现在的表现看来，基本上是迫切想“优化改革”，因为形势比人强。笔者可以预言，“该开发商的模式”将会经受更为严峻的考验，正如卓越集团执行总裁张远先生所说的“商业房地产的困难在后头”。较早进入大型商业地产开发市场的该开发商如此，更何况那些后来的效仿者，除非有神仙帮助，又怎么能够规避“拔苗助长、魂不附体”的魔咒呢？

三、削足适履，破鞋满地

前面所说的“存量过剩、平衡打破”的问题，如果经过一段时间项目所在地商圈人口增加，消费能力提高，这个平衡还有可能回来。以及“拔苗助长、魂不附体”的问题，如果商家注意培育经营管理人才，积累经营管理经验，只要停止拔苗，时间也许可以帮助该商业物业还魂。但是，由于开发商不了解商家使用要求，开发出许多具有先天致命缺陷的不符合商家使用要求的大型商业物业，那么经营是必然失败的。有的中小房企，摊上一个这样的项目，就足以使自己陷入万劫不复的境地。对于大型房企来说，摊上一个这样的项目也是一个沉重的负担。因为，做商业地产项目一个重要的顺序被颠覆了，这个顺序是商业物业的设计建造时要充分考虑未来入驻商家的运行技术条件，需要满足商家的使用要求，而不是先把房子设计建造出来，然后让商家改变自己去适应现成的物业技术条件，如果是这样，那就叫“削足适履”，其结局必然是使人无法穿的“破鞋满地”，会有大量无法经营成功的商业物业出现。这个杀伤力巨大的问题，往往被绝大多数的开发商高层忽视，无论在各类媒体或商业地产高峰论坛上，他们关注的是“过度竞争”和“缺乏经营人才”这两个问题，担忧的是大型商业物业造出来以后没有合适的人去经营的事，几乎没有人提到这个会给一些企业带来灭顶之灾的问题。但是，细心的恒隆地产集团陈启宗董事长注意到了，他2014年在给股东公开信中，谈到在大陆商业地产市场尽管竞争激烈，但对于恒隆地产来说，还是机会巨大。他用一种近似厌恶的语气在信中写道：“这（指国务院宣布建1000万套保障房）就说明了为什么这么多的开发商要转型开发商业房地产，这无疑会推高商业地块的价格。不符标准的商场和办公楼本已充斥全国，今后将会涌现更多。许多最终均会失败，但这不会令开发商却步。这些物业几乎全部都会分拆出售，并且往往在未落成前便已售出，部分原因是其发展商财政薄弱，同时也因为他们希望滚大资金。历史显示，这些原本已设计欠佳的物业一旦分拆售出后，其质量只会快速地退化。中国无可避免地将成为一个遍布垃圾商场和垃圾办公楼的国家，这现象或已发生，极其浪费资源、土地及建筑物料，并将令中国城市和居民饱受‘视觉污染’的祸害。”那么，是哪些因素促使“中国无可避免地将成为一个遍布垃圾商场和垃圾办公楼的国家”呢？首先是各地政府的因素，许多地方产业逐步空洞化，严重依赖土地财政，住宅受调控就不断推出商业地块，给开发商画了许多大大的饼，诱使广大开发商来抢，所以现今商业地产大开发热潮的背后事实上是有各地方政府在背后推波助澜。其次是大量开发商急功近利、相互攀比的狂躁心态所致，尽管有的开发商已经有所察觉，但是在这个大潮裹挟之下，无奈拼命向前。有媒体引述某商业地产开发商高层的话：“作为一个商业地产开发商和运营商，我希望我的房子盖得很好，但市场不给我这个时间，竞争这么残酷，人家是半年盖一个购物中心，你如果需要一年多甚至更长时间就没有办法参与竞争。所以，政府应该调控这种速度，调控它的质量，思考好再去发展，不然情况会越来越糟。”狂躁之下许许多多的开发商丧失了理智，进而丧失了评判的标准，拿地的时候志在必得，疯狂举牌推高了地价；拿地以后却胡乱设计建造，除了进度以外，充分考虑未来入驻商家的运行技术条件这个关乎到这个项目生死存亡的要求却被忽视了，未来他们只能喝下自酿的苦酒。最后，开发商高层如果没有建立体制机制来保障项目的使用价值得到充分挖掘的话，一个大型零售商业发展项目从拿地开始各个环节参与的各部门各方的价值取向均不是以保障项目的使用价值为导向的。

（一）案例一

政府领导的价值取向与开发商的价值取向相悖导致大型商业项目的使用价值低下。比如，那些拿地以后不研究自己到底要什么样建筑形态项目的开发商做的一件非常普遍的举动就是找了许多家设计院为他做免费的平面方案和效果图，然后拿了这些图给主管部门或当地领导去选。在很多情况下，造型越标新立异、越漂亮的效果图往往是最能抓住领导眼球的，而这种标新立异和漂亮的效果图所表现的项目建筑形态往往是使用价值最低的，笔者常常将这种情况比喻成开发商自己找了一条绞索，绞索一端的收缩环套在自己的脖子上，把绞索的另一头交给政府领导。他一次又一次送给领导去选的越来越漂亮的效果图实际上是让领导一次又一次抽紧这根绞索，最后把能够绞死这个开发商的建筑方案给批准了。长沙马王堆有一块80多米宽、200多米长净用地面积不到18000平方米的狭长商业用地，建筑密度只有40%，容积率2.4。2013年9月拿地以后，开发商董事长带了一个团队来上海找笔者，希望笔者给这个项目产品研发做顾问，笔者当时觉得这块地风险较大，给了一些口头建议又报给他一个服务方案。开发商回长沙以后，一直没有确认笔者的服务方案，也没有签约。2014年5月，该公司决定请笔者做顾问。笔者在长沙见到了到该公司总工拿出的一个建筑方案文本，已经通过规划局批准，定好了建筑形态，请笔者帮助他们按照主力店的要求优化内部空间和动线便于主力店招商。但是他们竟然把这个项目设计成两幢塔楼，一幢260米超高层写字楼，一幢100米高的宾馆，坐落在10层40多米宽200米长的狭长带状商业裙房上，组成一个商业综合体，容积率竟然达到了10.2。该总工还得意地强调，这个方案是领导选中的，是开发商提供的众多方案中最漂亮的，领导最满意的，不可能再改了。笔者讲了两点：第一，商业裙房五层以上商业价值非常低，很难招商，即使招来了商家，租金也非常低，整体的商业裙房部分投入肯定在20年之内难于收回投资；第二，这个地方建超高层写字楼很难收回投资，因为，目前这个地方写字楼是租金1元/平方米/天，售价不到7000元/平方米，而200米以上的超高层写字楼必须采用钢结构和混凝土核心筒混合结构，加上安装和外立面成本，综合造价需要7000多元/平方米，含地价每平方米成本价超过8000元，加上超高层的物业管理成本高，笔者的评估是无论出租或销售，这超高层写字楼部分在马王堆是没有办法收回投资的。尽管笔者觉得已经无法帮助该开发商改善这种建筑形态的设计以提升其使用价值，但是，笔者还是对2.4容积率上升到10.2感兴趣，得到的回答是拆迁的成本大大高于拿地时的预估，政府对于开发商超高的拆迁成本的补偿就是提高容积率，所以，每一次因为发生多支出拆迁费的情况后与政府交涉，政府能做的就是一次又一次提高容积率，就这样容积率就从原来的2.4上升到了10.2。但问题是，这里有一个临界点，超过了这个临界点，增加建筑面积的收益是无法抵消因为超过这个临界点项目整体建筑成本增加的超额成本支出，开发商的失误在于拿地前没有研究和把握拿地后可能发生的风险，也没有去研发对自己最有利的、使用价值最高的建筑方案去争取报批，而是让政府领导去选越来越漂亮但使用价值越来越低的方案，还有拆迁成本增加去同政府交涉在增加容积率的同时没有扩大项目的建筑密度。无论开发商有没有意识到，到了这个分儿上，对于开发商来说，这是一场没有开战就已知失败但又不得不去打的战争。绞索是自己套上的，怪谁呢？

（二）案例二

开发商老板的价值取向与自己的员工价值取向相悖导致大型商业项目的使用价值低下。某著名开发商一处位于深圳的一幢写字楼加零售商业裙房的商业综合体项目2012年已经设计完毕并挖了基础坑开始施工，2013年初由于招商部门发现这幢由外国人设计的外观非常漂亮的综合体项目内部许多部位商家使用条件不够满足需要优化设计，笔者公司有幸被选中做该项目的优化设计咨询工作。笔者公司初次提出的主通道的中庭上下对齐以增加楼层之间互动通透性、增加垂直交通设施以满足客流需要、增加辅助动线以减少死角面积、改变两个螺旋形汽车坡道以满足负二层超市主力店布局要求、转变巨幕影厅方向解放三楼巨幕下沉部分空间以增加三楼商业利用面积、增加西南角两台观光电梯可以将从地铁进入地下商场部分的顾客就近快速导到商场的各个楼层使各商业楼层更快得到来自地铁的旅客客流等一揽子方案，如果这些提案全部得以优化实施，可以大幅提升整个商场的使用价值。当举行第一次同该公司设计、招商部门的沟通会上，笔者提出的这些设计优化方案引起了该公司设计部门强烈反弹，该部门的负责人竟然说，项目已经批准，笔者提出要改就自己去重新跑审批。后来在该公司总裁的强势干预下，才落实了除增加观光电梯以外的所有优化要求。为什么笔者提出的这些可以极大增加项目使用价值和提升项目以后经营成功概率的设计优化方案会受到该公司的总裁支持而设计部门的反对呢？因为总裁是该企业的老板之一，该项目的最终经济结果同他的利益是相关的，总裁的价值取向肯定是要争取最高的使用价值，更好的投资回报；而项目的最终经济结果同该公司的设计部门员工却没有任何的关系，今后该项目赢了或亏了与他们的工资奖金没有关系，他们的价值取向是尽量减少麻烦去完成任务，如果完不成进度计划，他们的奖金会减少。经过调研，笔者还发现了该项目上一些牺牲巨大使用价值设计原因竟然仅仅是为了图个方便。比如地下室的车道做成螺旋形影响了超市的布局，明明是可以靠边做成直通来回坡道，为什么要这样做？设计部门回答说因为地下室采用逆作法施工，这两个螺旋形坡道位置就是掏土的位置，土掏完了建个螺旋形汽车坡道就很方便。笔者听了以后联想到这个“方便”对他们是多么重要，而对于总裁来说的“重要”的主力店落位需求跟他们有关系吗？老板和员工之间这样的价值取向相悖的情况其实是存在于绝大多数的商业房地产开发企业，只要是老板不屑于关注的、老板不懂的或没有这方面专业知识的、或老板盯得不紧的、或是老板没有设立制度安排来扭转上述这种员工这种价值取向的企业，设计建造出使用价值高的商业项目是不正常的，设计建造出用恒隆地产集团陈启宗董事长话说的“垃圾商场和垃圾办公楼的”才是正常的。因为“图方便”是人性中的劣根性之一，还有一个劣根性就是“图实惠”，如果这两个劣根性合起来没有被人为设计的制度所遏制，那么，结果可想而知。同样这家公司位于青岛的一个商办综合体项目的商业裙房设计由于老板没有关注到，他们招商部门有位员工给笔者看的建筑方案就存在着“商业建筑无主立面”“地下商业没有互动”“汽车坡道破坏广场”“U形动线先天不足”“无心商场难于聚客”及“循环不畅客流不均”六大致命缺陷，在该项目没有与笔者公司签署咨询合同的情况下，笔者应该公司招商部门员工的要求，给他们提供了一个友情咨询意见书指出了这六大问题，希望该公司的领导层重视，三年过去了，至今尚未收到任何反馈意见，因为笔者不知道对该项目负责的领导联系方式，也许，收到笔者友情咨询意见的员工，他们的价值取向与该项目未来的命运和结果没有任何关系。现在，这个项目已经竣工，开发商意欲为八万平方米的商业裙房部分招商难于招到，又想整体将商业裙房销售出去，至今尚未有人接盘。

（三）案例三

开发商追逐短期利益最大化的价值取向与大型商业房地产回报慢的赢利模式相悖，导致大量处于优质地段的商业地产项目被设计建造成为“垃圾商场”。在江苏宜兴市中心有一个“××新天地”大型商业城市综合体项目，商业裙房地下一层地上四层共八万平方米，商业裙房上建有三幢塔楼，其中两幢高层住宅，一幢酒店公寓，项目由几个新加坡客商投资，2005年开建，2007年建成开业。当时笔者在上海某商业集团下属大型综合超市公司担任工程资产总监，约在2005年底，项目股东之一新加坡人陈先生来上海谈该超市公司租用其商场地下室部分开设大卖场，笔者看到该项目设计存在几个致命的问题，一是预留给大卖场的面积太小，地下一层层高6米的适合大卖场使用的面积不到一万平方米，地下室其余约5000平方米的地方被分割为三米层高的隔层划分为小商铺，小商铺上下分割以后达10000平方米。笔者强烈要求地下室减少小商铺面积，把大卖场面积扩大到一个正常大卖场经营所需的13000平方米，甲方死活不肯把地下室预留大卖场部分面积改大，因为这么多的小商铺可以卖很多的钱。二是地下地上总共五层的商业裙房没有设计一个贯通五层上下通透的集散中庭，笔者强烈建议要做一个，甲方又死活不肯做，因为五层中庭的面积可以做好多的小商铺，可以卖很多的钱。三是整个购物中心内上下动线和垂直交通均不对齐。四是地下大卖场作为主力店，在东南角做了一组直通外部直接出入的一组自动扶梯沟通室外地面，笔者建议说大卖场的人流需要在购物中心一楼沟通，这样主力店的客流可以支撑购物中心地上商场的人流，大卖场也可以享受到地上商场的人流，增加地上地下客流互动。如果地下大卖场客流在购物中心一楼集散，需要在购物中心一楼要占用200平方米用于自动坡道梯井道和人流周转面积，甲方死活不同意，因为一楼的商铺卖5万元一个平方米，这200平方米就可以卖1000万。甲方的主意已定，房子就按照这样的设计造起来了，2007年该超市公司的大卖场和一楼二楼部分商铺开业。“× ×新天地”开业已经八年多了，现在的情况怎样呢？“××新天地购物中心”股东之一的新加坡人陈先生前几天与笔者通电话时说，这个总共8万多平方米的商业项目开业了6年，现在彻底死了，新加坡老板王先生6年以来，为了救活该项目折腾来折腾去，开过百货店，百货店关门了；三四楼装修开公寓式酒店，三四千万装修费投了，公寓式酒店开不起来；去年大卖场关了，主力店没有了；后来又开过批发市场，开不好又关了，陈先生说，王老板这六年共计又投入3个亿，把住房部分赚的钱全部赔进去了，还借了很多高利贷，想博弈一下，想改造一下翻身，但翻不过身，王老板今年躲债在逃，被债主起诉后被警察抓回关了起来，现在是走投无路。其实，“××新天地”开业三年以后，二楼以上一直招不到商家，王老板被迫自己开百货店，想改善动线和挖一个上下贯通的中庭出来，但是，由于商业裙房上方骑了三幢高层塔楼，做结构改造的安全风险太大，因此被迫放弃。在这个项目上，新加坡王老板原打算总共赚五个亿的，由于开发商追逐短期利益最大化的价值取向导致了王老板不但没有赚到钱，还亏了三个亿，沦落到身陷囹圄。其实，许多开发商追逐短期利益，忽视长期回报，有网友指出，例如，尽管某大牌开发商商业用地储备过千万亩，但商业房地产开发赢利模式至今没有选定，“围城”现象依旧。笔者相信，许多开发商追逐短期利益实是出于无奈。据香港媒体透露，在2014年5月前的14个月内，单是23家内地发展商已在香港债券市场借了超过1200亿元港币，其中2/3的借贷是5年或更短期，部分年息高达14厘。这只是其中一个举债渠道，贷款者都是实力较强，业务覆盖各地甚至全国的上市企业。另外，很多本土发展商为争资金而付出难以长期负担或实属高利贷的成本。他们有些迟早会被并购，有些可能会破产，后者如接二连三地发生，可能对整个行业带来连锁反应。因此，他们不仅源源不断制造出使大家“饱受视觉污染祸害”的“垃圾商场”，如果那些短视的开发商大量破产还会引发房地产金融市场的动荡。