第一节 企业财务战略的功能与内涵

财务战略的核心是管理并统筹以资金为核心的财务资源的获取和使用。因此，企业战略目标的实现不能没有财务战略的支撑和体现。

一、企业战略与财务战略的关系

一般来说，企业战略包括公司战略（总战略）、业务战略、职能战略。

公司战略是指对企业集团或单一企业战略的整体策划，主要解决公司的整体发展方向，支持这一方向的投资组合及沿着这一方向前进的路径。有的人将其简单形容为做什么，不做什么。

业务战略则是指设定企业的产业发展范围，即企业在哪些领域进行竞争与合作。业务战略主要是对企业集团的各子公司或事业部而言的。相对于公司战略是统筹各子公司和事业部的选择、发展、维持或放弃，业务战略则是各子公司和事业部对其所从事的业务进行规划。

职能战略则是指各职能部门制订的为实现企业战略目标的规划和计划，如何能更好地创造价值。职能战略包括营销战略、研究开发战略、人力资源战略、财务战略等。

图2-1就解释了企业战略的内容构成。如图2-1所示，对多元化企业集团而言，对其战略层层分解，可能会进一步细化至运营战略。

企业战略管理是指分析战略环境、制定战略、实施战略及战略控制评价的全过程。财务战略，是为促进企业整体战略目标实现，在有效分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，为谋求企业资金均衡和有效流动，增强企业财务竞争优势，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的管理活动。我们看一下2003年波音公司在为我们培训时提供的一张图，图2-2就基本上说明了公司战略和财务战略的关系。

我们从图2-2可以非常清晰地看到，波音公司是从商业环境分析出发，来制定自己的战略的。战略目标非常具体，公司现金流和经济利润等企业价值指标实现15%以上的增长，与此目标匹配，利润增长5%～7%，经营效率增长8%～10%，资产利用率增长3%～5%。为实施战略，匹配相应的计划，涵盖了从营销、研发、供应商管理到生产、成本，乃至企业文化和员工道德等方方面面。并且，波音公司通过5年预算、年度预算将战略目标细化分解，在战略实施过程中，定期进行回顾和评估，及时有效解决影响目标实现的问题。这种评估甚至精细到了每个工作周。

图2-2可以解释企业战略管理与财务战略的关系。一是财务战略是企业战略管理的一部分，为企业战略提供支持，企业战略目标实现所需的财务资源获取和配置，要由财务战略来完成。二是财务战略是企业战略管理最为直接的描述和衡量。比如图2-2中波音公司所提出的企业价值指标实现15%以上的增长等具体指标，又如GE提出的每年增长100亿～120亿美元。不管企业为自身设定怎样的远景、使命和目标，作为一个企业，其核心还在于价值最大化。可以说，没有财务战略的企业战略是空洞的战略、没有支撑的战略。因此，企业经营者作为战略管理的领导者，应该抓好财务战略管理。

因此，总体而言，财务战略是为企业战略服务的，而作为市场经济竞争主体的企业，随着资本市场的发展，也已经进入价值管理时代。所以，财务战略的目标和企业战略的目标是融合的，那就是企业价值最大化，企业价值的主要衡量指标就是EVA（经济增加值）、市场价值、利润、自由现金流（企业产生的、在满足了再投资需要之后剩余的现金流量，即经营活动产生的现金流量扣除资本性支出的差额）等。我们看一下图2-3。

图2-3系统描绘了波音公司的财务管理模型。最外面一圈，是公司战略和文化对财务管理的要求。正是基于波音公司的战略目标，其财务目标就是达到世界水平的增长率和劳动生产率，具体衡量指标围绕收入、利润、现金流等展开。通过规范高效的财务管理和不断改善的财务绩效，让股东、员工、债权人、政府等利益相关者满意。

二、财务战略的主要内容

一般而言，财务战略的必备要素包括投资战略、融资战略、利润分配战略、资本运营战略等。企业可以根据发展战略的要求和企业财务管理的内在需求，增加其他内容，如财务人才战略等。当前，财务风险因素不断增多，企业面临的内部外部经济环境复杂多变，也有必要增加财务风险管理战略等内容。

（一）投资战略

投资战略是指要明确企业的主要经营投资领域，确定主业的投资方向和投资强度、投资方式等。而从财务角度出发的投资战略就是如何围绕企业发展战略做好资源的合理获取、高效配置及论证、评价等工作。当然，有投资就会有退出，有进有退才能不断地将资源投放到最能创造价值的地方。这方面美国GE、波音、空客公司做得比较好。

当前，在投资战略方面有：集中发展型投资战略或专业化发展战略，是指集中于自己的主业，投入资源增加市场占有率，提高企业的规模和盈利能力；相关多元化投资战略，是指企业对现有技术、产品或服务，进行再开发、再延伸，扩大应用领域和市场范围；纵向一体化投资战略，是指沿着产业链进行向前或向后投资，增加对全产业链的掌控能力和竞争力；横向一体化投资战略，是指向老顾客卖新品，原有产品可能与新产品有很大不同，但有销售关联性，横向一体化投资战略的另外一个做法就是企业在自己的竞争领域，不断通过并购重组等投资形式减少竞争对手，增强在国内市场或全球市场的话语权；混合多元化投资战略，企业向与原来的产品、技术、市场等无关的经营范围扩展，企业涉及领域广，没有明确的投资范围，以追求规模和效益为主要目标。

投资战略的选择，取决于外部经济环境和企业能够驾驭使用的资源和能力。据有关资料分析，世界500强企业大多选择集中发展型投资战略。当然，也有一些多元化投资成功的案例，典型代表就是GE，但GE在其进入的每一个领域都是处于领先地位，否则就要退出。可以说，GE总体上是一个多元化业务的公司，但到具体的事业部或子公司，它又是非常具有竞争力的专业化公司，如我们知道的能源、医疗器械、GE金融等。UTC也是一个多元化投资企业，但又是非常专业化的公司，如开利空调、奥的斯电梯、普惠发动机、西科斯基直升机等都是世界著名的企业和产品。作为母子公司体制、多元化业务发展的公司来说，它不仅仅关注于原有的几个专业领域，而且不断把有发展前景的业务纳入管理者的视角。例如，UTC当初决定发展消防安保业务，是基于对消防、安保业务未来巨大市场的专业判断。在当时消防安保业务量在UTC只占很小一部分的情况下，毅然将其作为一个独立的子公司来扶持发展。在很长一段时间里，UTC的大量并购活动，重点是围绕消防安保领域进行，最终安保业务成为了UTC的一个重要业务领域。2014年我访问法国赛峰集团时，发现该公司也是这种做法，在发展发动机业务的同时，在安全保护业务方面进行了大量的研发投入和并购活动，并且积极推进与中国相关公司的合作，以扩大在中国的市场。

对集团公司而言，战略目标是打造多元化、产融结合企业集团，投资战略在集团整体层面就是多元化，子公司和事业部层面则应该是专业化基础上的相关多元化，三级及以下企业要逐步转向军民融合的专业化投资，并根据集团公司战略要求，向COE（优异中心）转型，外延型投资将不再是重点，投资的重点转向内部管理和研发等。现在不少单位在投资方面主要问题就是投资链条过长、投资项目过多、控制力弱、回报低，在多个投资领域存在“散、小、弱”问题，这对集团公司整体经济效益和经济运行质量的提升及风险扩大会有较大影响。就投资战略而言，在中国许多企业内，投资一般由规划部门管理，财务部门是协同，投资项目的决策权一般在总经理和主管投资的副总经理，在董监事会管理体制下的企业，最后的决策权在公司的董事会。而在欧美，相对来说，CFO和财务部门在投资战略和决策上的话语权较强一些。因为欧美企业更多的是关注投资的效益、回报和对公司长远发展的协同性。在中国当前的情况下，我认为在投资方面，总会计师和财务部门更要主动积极地去研究和应对。对企业而言，当前最大的风险是战略风险，也就是投资风险，战略的失败或投资的失误直接影响企业的成效，所以总会计师和财务部门必须重视研究企业的投资战略，关注企业的未来发展，要有更多的精力去思考这些问题，而不是被动地去参与讨论或研究战略问题，要当好企业负责人和董事会在投资战略方面的参谋，以促进董事会的正确决策。同时要结合企业战略和财务战略的实施，做好投资战略的财务安排，投资战略的制定和实施，关键是企业的发展战略和财力的统筹安排。总会计师和财务部门，在企业长远发展方面，既要量力而行，又要有所作为；既不能被动地去筹集资金或者脱离企业的实际能力去投资，又不能抱着无所作为的态度消极应付。

对企业负责人来说，发展是企业的第一要务，投资是企业发展的重要手段，但是企业的投资应建立在清晰而准确的发展战略的基础上，同时也要严格地履行论证和评估程序。要认真听取各方面意见，不能一听不同意见就说是观念保守或落后。尤其是总会计师和财务部门的建设性意见，应该认真听取分析，从而使投资战略的实施取得更好的成效。

（二）融资战略

融资战略是指在保证安全、高效、低成本的前提下，获取企业战略发展所需的资金。融资主要解决两个问题：一是权益融资和债务融资的比例结构问题；二是长期资金和短期资金的结构搭配问题。一个企业如果光靠自身的资金，不用好财务杠杆，就不能更好地利用各类社会资源，从而取得较快发展。但财务杠杆应用不合理，就可能引发财务风险，甚至导致企业资金链断裂。融资战略中必须关注的一个问题就是：不仅要从外部融入资金，还要研究如何用好内部资金，否则就会造成资源的浪费和效益的下降。对大多数企业而言，特别是国有大中型企业，目前从企业战略上来讲，都是积极增长型战略，在世界范围内寻找扩张的机会，这决定了我们的融资战略要在风险可控范围内最大化融资，以满足企业战略发展要求。

经济环境特别是货币政策和资本市场对融资战略影响很大。前几年中航工业在国家利率上调前，通过发行企业债券、中期票据、短期融资券等募集近千亿元资金，现在来看，既满足了当时的资金需求，也大幅降低了资金成本。在资产负债率控制在70%左右风险控制目标前提下，未来中航工业融资的重点在于通过资本化运作不断增加直接融资比例和长期资金来源。这些年我们在改善资本结构上，做了大量工作，但个别单位还存在短贷长投的问题，存在一定风险。同时，中航工业将继续大力推进资金集中管理，由三级集中延伸到全级次，提高内部融资比例，降低对外的财务费用。充分利用产融结合的优势，为所属单位提供应收账款保理等融资产品，丰富短期融资品种，如周贷款、月贷款等，加快资金周转。

（三）利润（股利）分配战略

在财务管理教科书或国外公司，多数叫作股利分配战略。对我们国有企业而言，一般还是称利润分配战略。利润分配战略是融资战略和投资战略的延伸，是经营财务活动的结果，主要解决内部和外部的分配方式、分配比例、分配标准等问题。

从理论上讲，常见的利润（股利）分配战略有剩余分配战略、固定或持续增长分配战略、固定利润支付率战略、低正常分配加额外分配战略。剩余分配战略即企业盈利先满足企业投资和运营需要，剩余的再进行分配；固定或持续增长分配战略，分配政策比较固定或连续，只有盈利显著提升且不会逆转时才提高分配水平；固定利润支付率战略，企业确定一个税后利润用于支付股利等分配的比率，企业长期按此比率向股东分配；低正常分配加额外分配战略，企业一般只支付固定的数量或比例偏低的股利或分红，盈余多的年份再进行额外的分配。

从资本市场来看，前些年，我国上市公司股利分配较少，比率偏低，股民对此意见较大。所以，证监会已经出台规定，要求上市公司应当在章程中明确现金分红政策，利润分配政策应保持连续性和稳定性。申请再融资的上市公司最近三年以现金方式累计分配的利润不少于最近三年实现的年均可分配利润的30%。作为企业经营者特别是上市公司高管，要学习和了解相关政策，在保证和促进企业发展的同时，应该更多地兼顾投资者的利益。

投资就要有回报这是天经地义的事情。在这方面，美国UTC一直有一个财务原则，即“收入增长利润也要增长；利润增长现金流也要增长；投资者必须获得回报”。正是因为有这样的管理理念和分配战略，UTC的股东回报率才连续多年与标准普尔500指数和道琼斯工业平均指数的回报率保持相近的水平，如图2-4所示。另外，波音和GE等公司也十分重视对股东的分红，如波音公司2011年至2014年的分红分别是每股1.70美元、1.805美元、2.185美元和3.10美元。在这方面企业经营者必须有正确的观念，摆正位置，要坚持投资回报的理念，做好股东分红的相关工作，为投资者创造更多的价值。

（四）资本运营战略

资本运营是指围绕价值增值这个核心开展的并购、重组、改制、上市等活动。资本运营战略与投资战略和融资战略都相互联系，一项资本运营活动有时结合了投资和融资，比如上市，既募集了资金，也明确了投资项目。企业经营者在资本运营战略方面要紧紧围绕协同作用和价值增加来思考问题，不能简单地设定为筹集资金或增加经济规模去进行资本运营活动。一般来说，资本运营必须以生产经营或实体经济为基础，只有资本运营和管理经营有效结合，才能实现企业发展战略规模扩张和效益提高的目标，才能保障国有资产保值增值。否则，可能适得其反。有关问题将在后边章节中详细阐述。

三、财务战略有效实施的基础

好的战略如果不能有效实施，就等于没有战略。财务战略的实施也是一项系统工程，特别对大型企业集团而言，更是如此。

一是企业经营者要增强财务意识。财务人员要增强战略意识，不断优化财务战略的内部环境。没有对财务战略上下一致的认同，没有对财务战略完整的理解，是不可能将财务战略执行到位的。

二是要落实责任制。将财务战略的内容运用平衡计分卡和业绩评价的思想与方法，细化分解到年和月，分解到各单位、部门和岗位，通过KPI指标的方式进行考核和评价，定期进行回顾和分析，及时解决问题或对财务战略进行调整。

三是要完善全面预算管理和企业内部控制建设。全面预算管理、企业内部控制建设等都与财务流程和财务管理规范性有关，规范的财务管理是财务战略的基础。正如伊梅尔特所言，财务不能出错，一次大的出错就可能出局。特别是上市公司，如果连财务信息的真实、完整都不能保证，在资本市场上就会受到谴责，融资、投资等一系列活动都将难以实施。

四是要加强财会队伍建设和财务信息化建设。随着集团公司资本化运营战略的实施和国际化发展水平的提高，企业还必须培养具有国际化视野、熟悉国际规则、善于国际化管理的高端财务人才。另外，还要加强财务信息化建设，目前不少企业在这两个方面与企业发展的要求差距还不小，企业经营者要给予高度关注。