第一节 全面预算管理的内涵

说到全面预算管理，不少经营者就想起财务预算，甚至一些经营者认为，全面预算管理就是从年度考核指标出发，编制一套表格，填上相应的数字。这些看法，都没有从企业战略的角度，充分认识和理解全面预算管理的内涵与作用。

一、全面预算管理的基本含义

要理解全面预算管理的内涵，首先要正确认识预算和预算管理。一般认为，企业预算是一种涵盖未来一定期间内所有经营活动过程的计划，它是企业经营者为整个企业及其各部门所预先设定的目标、策略及方案的综合。换句话说，预算是在科学的生产经营预测与决策的基础上，用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期内的生产经营及价值管理等的一系列计划与规划，从而使决策者和经营者对下一年度或未来三年到五年的经营财务指标的预计完成情况有一个清晰的了解和分解，以便及早研究对策，提高企业的发展预见性，将战略落到实处，促进企业的可持续发展。比如，某一年内，企业要生产销售多少产品，实现多少收入，采购多少原材料，使用多少人工，耗费多少能源，花费多少成本，形成多少利润，回收多少现金等。换个角度说，预算是面向未来的、综合性的、正式的、数量化的形式。

相应地，预算管理则是利用预算这一手段对企业经营的各个环节和企业管理的各个部门进行管理控制，以及对企业各种财务及非财务资源进行配置的一系列活动，最终尽可能实现“事前算盈”的目标。由此可见，预算体现为企业为实现长期规划而对未来经营年度的生产经营活动及其目标做出的预期安排。预算管理则表现为对预算进行决策、执行、监督和控制的一系列行为过程。比如，市场营销部门应该完成多少销售任务，通过预算的形式下达到销售部门乃至销售经理和每个销售人员；预算下达后，要对预算执行情况分季度、月度进行监控，定期跟踪是否实现了销售目标；如果不能实现，如何改进营销工作，如何处罚；如果实现了销售目标，如何结合单位业绩考核制度，进行奖励。所以，预算管理不是简单的预算编制，而是一个管理的闭环，通过预算管理这一手段，将各项指标落实到部门和个人，并根据完成情况进行控制和激励。

全面预算管理诞生于20世纪20年代的美国企业，是预算管理发展的新阶段，它与传统意义的预算管理最大的区别在“全面”上，具有全员、全方位、全过程的特征。全员是指预算的过程全员参与，将预算目标层层分解，纵向到底、横向到边，人人肩上有指标；全方位是指预算内容的全面，既包括我们通常所说的财务预算，又包括业务预算、资本（运营）预算、现金流量预算、专项预算等，涵盖了科研、生产、销售、投资、成本、费用、资金、人力资源等财务与非财务、货币与非货币的各个方面；全过程是指预算管理不能仅停留在预算指标的设定、预算的编制与下达，更重要的是通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。

从图3-1中就可以比较清晰地看到，企业全面预算管理是指从企业战略和规划出发，为完成年度和中长期经营发展目标而进行的预算编制、执行、控制、考核等一系列的管理控制活动。在这一过程中，全面预算管理将企业的战略目标、经营目标及其为实现目标所需要的资源如何获取和配置以预算方式加以量化和分解，并使之得以实现。通过全面预算管理，企业才能实现物流、资金流、信息流和人力资源流的系统化管理。

二、全面预算管理与计划管理和财务预算的关系

在实际管理活动中，不少人对全面预算管理存在一些误解，主要是不能正确认识全面预算管理与计划管理及财务预算之间的区别和联系。

（一）全面预算管理与计划管理的关系

计划管理与全面预算管理是统一并存、互不矛盾的。计划管理是以生产经营目标为导向，关注的重点是指标的分解和落实。全面预算管理是以预算为基础，以价值增值为导向，较之计划管理更注重对过程和全员的管理，实现经济业务中参与人员责、权、利的有机结合，使业务管理更好地实现制度化和标准化，使计划管理和财务管理形成合力，从而强化企业管理以价值管理为中心的管理机制。

预算是计划的基础，在全面预算管理基础上的计划管理才是科学性的，否则就成了“无源之水，无本之木”，也就成了拍脑袋的计划，因而也就失去了科学性和有效性。在实践中，推进全面预算管理的关键是规划、计划部门和财务部门。规划、计划的制订，下达，应以规划、计划部门为主，财务部门大力配合，相关部门协同。全面预算管理的编制下达和控制，应以财务部门为主，规划、计划部门大力协同，相关部门紧密配合。这样规划、计划部门才能进一步落到实处，全面预算管理才会得到事半功倍的效果。

（二）全面预算管理与财务预算的关系

财务预算是指在预测和决策的基础上，围绕企业的战略目标和生产经营活动，对一定时期内资金的取得和投放、各项收入和支出、经营成果及其分配等资金运动进行具体的安排。财务预算的结果是预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等报表。

全面预算管理涵盖了财务预算、业务预算、资本预算和专项预算等内容。财务预算是全面预算管理的一个重要组成部分，同时财务预算更多的是在现有资源基础上的预测和校对，而全面预算管理则是对现有资源和需要资源以及当前及未来的预测，更具有长远性和战略性。因此从这个角度来说，全面预算管理是整个企业的管理，绝不是财务一个部门所能完成的事情。全面预算管理需要企业内部各单位和各部门充分的沟通和参与，对大型企业集团而言，全面预算管理需要以良好的财务预算工作为基础，但其内容和管理方法远远复杂于财务预算。

三、全面预算管理的职能与作用

从当前的实践来看，我认为全面预算管理的主要作用如下。

（1）全面预算管理是企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具。通过实施全面预算管理，将根据发展战略制订的年度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为行动”，确保企业发展目标的实现。这是企业战略落地的阶梯。基于全面预算管理对于实现企业发展战略的重要作用，《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》在发展战略实施要求中明确规定企业应当编制全面预算。

（2）全面预算管理有利于企业优化资源配置、提高价值创造能力。全面预算管理是能够将企业的资金流、实物流、业务流、信息流、资源流等相整合的管理控制方法之一，不仅能够在企业经营层至基层员工（岗位）之间进行纵向整合，还能在企业（集团）总部各职能部门、各子公司、分公司之间进行横向整合。全面预算管理以经营目标为起点，以提高企业价值为目标，其编制和执行过程就是将企业有限的资源加以整合，协调分配到能够提高企业经营效率效果的优良业务和管理活动中去，从而实现企业资源的优化配置，提高企业经济效益，增强资源的价值创造能力。

（3）全面预算管理有利于提高企业的规范化、精细化和协同化管理水平。全面预算管理可以将企业各层级之间、各部门之间、各责任单位之间等内部权、责、利关系予以制度化、精细化、具体化，实现出资者对经营者的有效管理和控制。通过全面预算的编制，企业可以规范内部各个利益主体对企业具体的约定投入、约定产出及相应的约定利益；通过全面预算管理执行及监控，可以真实反馈内部各个利益主体的实际投入及其对企业的影响并加以制约；通过全面预算管理执行结果的考核，可以检查预算及其他指标的履行情况并实施相应的奖惩，从而调动和激励员工的积极性，最终实现企业目标。

总的来说，全面预算管理成功实施的最大作用在于化战略为行动，保障战略目标和经营目标的实现；提高管理的预见性和决策水平；全面、细化落实目标责任；加强生产经营的全过程控制；优化业务活动安排与资源的配置，提高管理效率；降低运行成本，提高经济效益和经济运行质量。

四、战略导向的全面预算管理

综上所述，我们可以得出：没有全面预算管理支撑的企业战略是不具备可操作性的企业战略；没有战略引导为基础的企业全面预算管理，是没有目标牵引的预算，也就难以提升企业竞争力和企业价值。因此，企业发展战略和经营目标是全面预算管理的出发点，全面预算管理是企业战略落地的阶梯。

由图3-2可以看出，企业（集团）首先根据其愿景或使命，在科学地对内部条件、外部环境进行分析和预测的基础上，制定出发展战略，并以此为出发点确定预算目标；其次通过预算管理和业绩评价的规划、控制、沟通、协调、激励功能，确保战略的实现。因此，全面预算管理对战略管理至关重要。强调战略管理的企业，要投入相当的时间和精力，以全面预算管理为统领，进行日常经营和管理，而不是把全面预算管理视为应付上级单位的被动行为，甚至预算和执行“两张皮”。