三、人才测评与P-J-O模型

讲完岗位说明书的撰写，我们再来说说人才测评。

1.人才测评与P-J-O模型

在前面的章节中，谈到任职资格的时候，我们说要想胜任某岗位，需要具备诸多的条件。那么如何才能判断员工是否胜任某岗位呢？比较严谨的方法是通过人才测评。

这里先说明一下，人才测评、岗位评价以及绩效考核是三个不同的概念。人才测评是对人的测评，测评的结果是得到了“人—岗匹配度”；岗位评价是对岗位价值的评价，得到的是岗位相对价值的高低，用以作为薪酬分配的基本依据；而绩效考核是对于员工的工作的贡献度的考核评价，为的是根据贡献度来激励人。

关于人才测评我们可以参考图2-2所示的P-J-O模型，一般来说，人员的匹配程度包含两个维度：一个是P-J（Person-Job Fit，个人与岗位的匹配）；一个是P-O（Person-Organization Fit，个人与组织的匹配）。

读者可能注意到，招聘中我们常常会遇到一个叫“文化融合”的问题，也就是说可能有这样的现象：某候选人能力超强，但是不符合我们企业的核心价值观，与企业的文化不匹配，可能融入不到我们的企业里面来。那么这个情况叫文化的融合问题。那么这个候选人进入企业之后，有两条路可以走：留下或离开——他要能主动地融合进来，时间长了之后就会深深地打上这个企业的烙印，变成企业的人；而他如果无法融入企业，与所有的同事格格不入，那么就只能离开企业。这是我们讲的文化融合的问题。

个人与组织的匹配，主要考虑的就是这个文化的融合。员工的人生观、世界观、价值观要和我们企业的核心价值观能够基本上保持一致，不要有方向性的偏差。比如说，我们大家都强调敬业的时候，他不敬业，这就麻烦了，他要么变得也同大家一样敬业，要么就得离开企业。公司要设计相关的制度鼓励敬业行为、奖励敬业的人，同时，鞭策不敬业者。如果一个人不敬业，却没有受到任何惩戒，慢慢地他就会影响到其他人，让越来越多的人不再敬业。

我们现实生活中常常遇到这样的例子，比如开车的时候，我们看到其他的车在走应急车道，这样的现象并没有人制止，那么我就会想：既然他能走应急车道没有受到惩罚，我也可以走啊。如果他走了应急车道可以快速到达目的地，又没有受到惩戒，而我没走，岂不是犯傻、吃亏了？那么慢慢地，如果大家都有这个想法，应急车道的车就越来越多。万一前面有地方失火，因为有人占了应急车道，消防车和救护车就根本开不过去，会造成巨大的损失。所以，为了不出现这样的情况，我们一定要维护好“守规矩”的文化，在违章行为出现之初就加以制止或予以处罚。守规矩的人得到了保护，不守规矩的人得到了惩罚，慢慢大家就都守规矩了，就形成了一个文化。

企业里也是一样，需要所有人来维护我们的核心价值观，大家遵守价值观的意愿越强烈，我们企业的文化就越强大。如果大家都不遵守，那么就是弱文化。所以讲到企业文化，我们讲强文化、弱文化，就有这个概念在里边。

人员匹配的另一个维度是个人与岗位的匹配。在招聘的时候，我们如果发现候选人P-O（个人—组织，主要是文化匹配）这个维度很匹配，并且专业能力很强，能够满足岗位的任职需要，即P-J的匹配度也很高，那么这个候选人就很完美，坚决录用。而如果这个人P-O匹配，非常适合我们这个企业，但是暂时还不能胜任岗位，怎么办呢？

对于大公司而言，我们建议，首先，我们要想办法让他进入公司，并且尽可能地把他给留住，看看是不是有其他空缺的岗位合适，或者是不是在某个岗位增加一个编制，把这个人收进来。由于公司规模大，需要的人比较多，容易为这个人找到合适的岗位。对于小公司而言，一般来说比较靠谱的方式是保持联系，并维系良好的关系，一旦需要就邀请其加入。

虽然我们经常说“不能因人设岗”，但实际上对于大部分的人才密集型的企业来说，例如管理咨询公司，或者有些软件工程公司，用人的方式上与传统企业有较大的区别。传统企业一般是以岗位为核心，遵从的是“以岗定编”，而知识型的企业则是“以人为核心”，完全可以因人设岗。所以我们在考虑这个问题的时候，如果是P-O合适，这个人本身也确实有过人的专长，只是不是公司原来招聘的时候计划招聘的人才，也完全可以把他留下，根据这个人的专长，设立一个岗位或者是部门。当然，实在暂时没有机会将人留下来的话，你可以跟这个候选人保持联系，把他拉入公司的后备人才这个群里面，经常和他作一些交流。一旦公司有合适的职位空缺，你就可以联系他，看看他是否愿意来。

如果P-O的合适度比较低，这个人与我们的组织很不匹配，这时候我们又该怎么办呢？

可以分成两种情况，一种情况是这个候选人的P-J也不合适的话，那就肯定不招他了。另一种情况，如果候选人的专业能力特别合适，就是跟我们的价值观谈不到一块去，对好多问题的理解，他的表现让我们觉得他不适合企业，但是这时候公司又急需要用人，那怎么办？如果这个岗位的候选人很稀缺，可以考虑如下几种方式：①让他以顾问合作的方式与公司合作。②采用项目合作的方式。③可以考虑给他兼职的形式工作。在现在的移动互联网时代，兼职变得越来越普遍。对于很多人来说，兼职的机会能够让他打几份工，可能他也愿意。④也可以录用，但是，录用后的引导要加强。总而言之，企业对人才的筛选应该更看重P-O的匹配度。

那么，我们如何知道候选人的P-O和P-J是否匹配呢？有好多测评的方法可以帮你来解决这个问题。

2．常用的测评（面试）方法简介

人才测评的方法五花八门，测评的目的也是各种各样。这里归纳了企业常用的14种人才测评方法，分别简单介绍一下。

（1）调查法

顾名思义，调查法就是通过调查获取应聘人员的真实情况，或者验证应聘人员提供的一些资料。“背景调查”就属于调查法。企业人力资源部门可以通过电话或者信函、邮件调查等方式向应聘人员前任公司的领导和人力资源部门的人员了解情况，也可以到相关派出所去调查。

对于一些敏感岗位的人员的背景调查工作一定要做得细致一些，避免出现严重的问题。我给大家分享一个我经历过的事：我辅导的一家企业A，他们招的一个人力资源总监是我的学员甲。甲曾经听了三期我的人力资源管理的核心课程，每期三天两晚，甲在课堂上的表现很出色，专业能力可圈可点。所以，当我得知企业A需要招聘人力资源总监的时候，想到学员甲当时正在求职，我就毫不犹豫地推荐了学员甲。但是甲到了A企业工作了7个月之后就提出了离职。提出离职之后他说公司没有跟他签劳动合同，所以甲向公司提出要一些赔偿。公司不愿意赔偿，他就威胁公司要把公司高管的薪酬资料都发到网上，这是第一道威胁。公司非常愤怒，当然没有答应甲的要求，甲又发了第二道威胁，说公司在纳税上有一些瑕疵，他有证据在手里，如果公司不答应他的要求的话，他威胁要把公司漏税的事情举报出去，并且要求赔偿的金额比原来的高出了很多，公司当然不答应。这件事前后花了近半年的时间才解决了，公司付出了不菲的代价。这件事给我一个很大的启示，对于一些敏感岗位的应聘者，不论是通过熟人介绍的，还是通过其他可信度高的途径招来的，企业都必须进行系统的背景调查。因为中间人可能没有办法对候选人全盘了解。这件事的处理过程中，我也作了很多努力。我曾经三番五次打电话给他协调这事，甚至我跟他说“我开车，我们一起到顺德去跟老板见面说说这个事”他都不去，后来他根本不接我的电话。电话打了，短信发了好多次，他最后回复短信道：“曹老师这个事您不用管了，我会解决好的。”我以为真的解决好了，结果是什么呢？他以威胁获得了事情的解决。最后我打电话给他老板问情况，老板说：“曹老师，不说了，这个事解决了，我们以高额的代价解决了这个事。”那件事过了一年多的时间，一个偶然的机会，我才知道，甲这个人在到A企业之前，已经用类似的方法在别的企业做过这样的事。通过这个案例，大家一定要知道：在招聘过程中，背景调查非常重要！尤其是敏感岗位。

（2）工作申请表法

工作申请表法是一种验证性的测评方法，就是应聘者在公司现场填写一张表格，表格的内容是求职者各种相关的信息，这些信息在求职者提供的资料中都有提供。由于现场填表的时候，不能看任何资料，如果求职者之前提供的信息是真实的，当然现场填写是通常也不会有问题。如果求职者之前提供的信息中有虚假成分，在现场填写时就可能会露馅。工作申请表格式以及具体内容可以参考相关的专业书籍或者向专业人士请教。

（3）工作样本法

工作样本法就是在现场让求职者把实际的工作做一下，例如，翻译现场做一段翻译、打字员现场进行打字测试等。

（4）案例分析法

案例分析法通常是管理能力方面的综合测评。事先安排一些案例，让求职者现场作案例分析，并给出相应的观点和依据，当场展示出来。测评老师现场打分。这种方式的案例安排很重要，要与企业的情况尽量贴近，同时要与求职者的工作密切相关。事先要设定好评分的指标和打分标准，并向测评对象公开。案例分析法一般都是同时测评几个不同的求职者，为公平起见，先展示的求职者在展示时，其他求职者要回避。否则，后面展示的人会吸取前面求职者展示的经验和教训。

（5）纸笔测试法

纸笔测试包含的内涵很丰富，可以是一些专业知识的考试，也可以是心理量表的测试。总之，是通过在纸上即时书写完成的测评。专业知识的纸笔测评比较简单，企业一般都有这样的能力设计相关的考试卷子和答题标准。关于心理测评的量表有太多的专业机构提供，有兴趣的读者可以研究相关的专业资料，这里不再延伸。

（6）投射测验

投射测验又叫视觉投射测验（这个通常是有版权的）。例如，我曾经给学员做了一次投射测验。测验中用了大约30张图，这30张图每一张图都是一个模棱两可的画面。然后向学员依次展示了每一张图片，让不同的学员来解读图中的情景——这是个什么人？他是在干什么？他处于一个什么状态？以下是针对其中的一张图片，当时几个学员对图片的解读实录。

学员1：我假设他应该是出差归来，正乘坐火车在归家的旅途中。可能刚刚把工作忙完了，然后有一些需要去思考或者记录的事情，路边可能出现了比较好的景色或者比较熟悉的景色，他想到了家里的老婆、孩子。我假设他可能是想孩子多一点，所以他感觉到特别幸福，因为马上要到家了。我假设的是这样一个情景。

学员2：我看到的景象是这样子的，与刚刚那位美女看到的有一点相似，就是我也感觉他是在火车上，然后在靠窗的这个位置。不过他给我的感觉是他心里非常惆怅。他的右手拿了一支笔，左手拿了一个笔记本，正在处理着一些公事。可能有一些让他比较忧心的地方。这时他抬起头看了一下窗外的风景，他可能看到更多的是窗外的乡村，野外乡村的景色，然后在思考着未来。我感觉可能是秋色，秋景会多一点。早秋，刚刚有点凉意的感觉。

学员3：我的感觉简单一点来说，我觉得这是一个处于事业上升期的人，最起码是公司里的中高管。然后他可能刚刚谈成了一个合同，或者一个项目。在谈成这个项目归来的时候，他不光是坐在比较舒适的车厢里看着风景，而且他还在思索这个项目以后怎样去运作。他有一种胸有成竹的感觉，就是说基本上对项目有很好的规划，我感觉是这样的一个情景。

通过这个视觉投射测试的实录，我们可以发现，每一个人对于同一张图片的感受和描述都不一样。如果让一个人看完30幅图，并对每一幅图都进行描述，在他描述完了之后，你一定会从他的描述中找出一些规律。这个规律大致上是这个人状态和心态的一个反射。比如说目前他特别疲惫，所以他会觉得好累，想休息一下做一个桑拿；或者他的状态特别好，一直处在事业的上升期，个人对于未来很有信心……

视觉投射测试会有这么一个作用：反映测试者的状态和心态。那么，在这里边有一些是临时的状态，可能过了这个阶段会有些改变；而有一些是这个人自身的一些性格特点，或者是内在的价值观、人生观、世界观等。通过投射测试分析，我们可以根据被测试人员的描述来了解、判断这个人，并且考虑如何才能把这个人用好。视觉投射测试相对是比较准确的，目前有不少企业在用。注意，这个测试不是用一两张图就能说明问题的，要有一系列的图。而这些图从正规的途径获取就要购买一些版权。

（7）观察法

观察法也比较有意思。例如，企业面试的时候会选在有雨的天气。比如说有25个人来面试，看着正在下雨的时候，招聘人员就会告诉应聘者，现在这个场地其他部门要用，我们不得不换到另一个场地去面试。而到另一个场地，中间要穿过一段有雨的地带。在门边放了12把伞，而参加面试的有25个人。这个时候招聘人员什么话都不说，只催面试的人赶快换场地。这时，每个面试的人表现就不一样了。有的人抢了一把伞，拿了就走。这样的人能不能用？不能用。有的人拿了一把伞之后，找了两个人跟他一起共伞过去。还有的人等大家都拿完伞之后，自己再想办法过去，不争不挤。还有的人一看雨伞少人比较多，可能就会招呼大家不要一个人打一把伞，尽量几个人共伞，甚至组织大家完成共伞。在这个转场的过程中，每个人的行为都完全出于自然。他们不知道这也是在面试，以为只是要换地方再面试，不经意中暴露了自己的本来面目。这是应用观察法的一个面试。

观察法在人才测评中的应用较为广泛，还有的企业这么做面试：面试的时候，面试官迟迟不出现，十几个人一直在一个办公室等啊，等啊。其实这个办公室的玻璃后面，就藏着面试官，由于是单向透视玻璃，求职者看不到他们，但他们能看到求职者。当等了很久以后，不同的求职者的各种表现就出来了。有的人就会抱怨：“这是个什么企业？面试都不准时！”然后开始挑动大家的情绪：“再等两分钟我就走了，我不等了。”然后这人一直还不走，还是继续煽动其他人走。这个时候，现场可能还有人会这么说：“也许面试官正好遇到了突发要处理的事情，你还是耐心地等一下吧。”面试官会记录下来每个人的表现，然后再分析每个求职者的情况，最后决定是否录用以及如何使用。

（8）无领导小组讨论

无领导小组讨论，顾名思义，讨论时没有指定领导者。任何一次讨论都会有实际的领导者，否则是无法有效展开的，甚至无法进行。这种讨论，由于不指定领导，在讨论中会自然发生角色的分工，有的人出来担当了领导的角色，然后安排其他的人员充当不同的角色，例如记录人员、统计人员等。无领导小组的讨论的方式，很容易识别出这种具备领导能力的人。

（9）公文篮测试

公文篮测试是一种在高层管理人员招聘中常用的方式，由于这类岗位的工作中会涉及大量的公文处理，应聘者的公文处理能力如何是企业甄选的重要依据。这种测评方式是给测评对象大量的公文，要求在指定的时间里处理完毕，评委们记录下测评对象的表现情况，给出测评结果。公文的内容一般是依据测评对象的求职岗位而设定的。

（10）管理评价中心法

管理评价中心法是一种综合多种测评方式（例如，纸笔测试、案例讨论、公文篮测试、无领导小组讨论、投射测试等）对一个对象的测评，根据测试方式的多寡以及测试内容，通常需要1～2天的时间，一般只对有综合要求的高管适用。这种测评方式的效果比较好，当然成本比较高，所以，只对少数的高管才使用。

（11）结构化定向面试

结构化定向面试的主要特点是，面试中使用结构化的问题为主，被测试的人员在回答的时候基本上是选择性地回答（例如：选择ABCD中的一个），就是人们常说的客观选择题。结构化面试一般是笔试。

（12）系列面试

系列面试，即把整个面试过程分成若干阶段，各个阶段测评的内容不同，达到的目的不同。

（13）小组面试

小组面试，即针对同一个问题，有一组人测评，每个评委的角度会有差异，最后的测评结果需要综合评委们的测评得出结论。

（14）压力面试

压力面试，即面试中给予求职者比较大的心理或生理（例如体能）的压力，测试出一些人的不同凡响的能力。我曾经辅导过的一家军工企业在招聘的环节中设置了一个有趣的测试——长跑。就是在招聘的过程中，应聘者须参加一个长跑的测试。在长跑测试里没有跑完全程的人，企业都不予考虑；只有坚持跑完全程，无论成绩如何，都入围。这家企业的老板有一个习惯，每天早晨都跑步，风雨无阻。我第一次见他是2007年，当时这个老板50岁。从2007年到现在有8年多的时间了，而这个老板看起来却比8年前更年轻了，这是与他坚持跑步的习惯相关的，跑步给了他最好的状态。所以他们企业把跑步加入面试的环节中，通过跑步来了解一个人的体能和毅力。

以上这些人才测评方法的具体使用说明，读者可以在相关的书籍或者互联网上轻易地找到。在这里给大家推荐一本书——加里·德斯勒（Gary Dessler）著的《人力资源管理》。在这本书里，我们可以查到很多人才测评的方法、工具。

注意1：我们在这里给大家介绍的这些方法，包括调查法、工作样板法、案例分析法、纸笔测试法、投射测验、观察法、无领导小组讨论、管理评价中心，还有结构化面试、系列面试、小组面试等诸多方法都是为了解决一个问题——就是前面谈到的P-J-O。

注意2：除了以上比较常见的人才测评方式，企业还可以根据需要自己独创一些个性化的人才筛选方法。例如，企业在招聘工人的时候，如何知道谁比较手巧呢？有的企业就使用了“捡豆子测试”，把一碗绿豆撒在地上，然后让大家捡起来，看看谁最先捡完。

事实上，人才测试的方法可以说是五花八门。在我们前面提到的每一类测评方式里，都可以找到很多具体的方法。我们刚才讲了调查法、投射测试以及观察法。我也建议大家重点研究一下管理评价中心，这是对于高级管理人员是比较合适的测评方法。在这里，我就不对某一个方法专门讲透，只给大家简单介绍一下这么几种比较核心的方法。你如果有兴趣，可以对这些测评方法一个一个地研究，然后掌握它，在实际工作中设计运用它。

注意3：通过各种测评方法，我们解决了P-J-O匹配度的问题。那么在企业中，这个P-J-O匹配度不仅用于招聘，还可以用于人员的晋升、培训、定薪和调薪等诸多环节。定薪和调薪跟P-J-O匹配度有什么关系呢？比如说一个技术总监的岗位，张三高度匹配，我们就可以给他60万的年薪，李四匹配度比较差，我们就给他48万的年薪。同样，对于能够与管理岗位匹配的员工，我们可以给他晋升，而对于和自身岗位匹配度较低的员工，我们可以给他进行培训。这个人才测评体系可以作为企业里多项人力资源管理活动的基础。

配套的管理制度：建立人才测评体系，那么就要相应制定测评的相关制度，这个制度应该包含这样一些内容：测评相关人员的职责、测评的时间、测评的流程、相关的评委选择和任职的资格，等等。此外，测评的结果管理，包括什么人能看、什么人保管、怎么应用测评结果，还有测评相关费用的出处、测评题库以及测评方法使用手册等，所有的这些都要有一个文字的制度规范以及相应的流程、表单，这些制度及流程、表单由谁来拟定呢？HR。那么在拟定制度的时候，读者依然可以参照附件一（ISO格式），要保证制度的规范化。