聚焦主业务，务实为本

管理大师德鲁克说：“没有一家企业可以做所有的事情，即使有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。”德鲁克这句话不是感慨可用之才太少，而是在提醒企业要聚焦主业务，做具有竞争力的事情。

日本著名的山叶公司在乐器，尤其在钢琴制造方面，享有世界级声誉。日本山叶公司在发展业务初期，品牌扩展都围绕着自己特有的专长，其制造的吉他、小提琴和电子琴都来自工人精湛的技艺。不过，随着山叶公司规模的扩大，它开始涉足众多领域，如体育用品、家电、音响设备、摩托车，甚至游艇等。由于偏离本业的多元化经营和快速扩张，其管理、技术、销售都无法跟上，公司陷入泥潭。1990年以后，山叶公司的利润大幅下滑，并陷入债务危机。幸好公司及时悬崖勒马，在新社长的带领下，调整经营策略，重新聚焦核心业务——乐器生产，从而使山叶公司走出困境。

很多企业和管理者都容易犯下不能集中优势资源在主业务上的错误，就如山叶公司一样。它们做事总是朝三暮四、浅尝辄止，结果当然令人失望。上面这个故事告诉我们一个道理：市场竞争中最有力的武器是集中所有精力在一个点上，即企业擅长的主业务上，这样往往能够取得巨大的成功。

任正非在创立华为的初期，连自己都承认选择通信业是幼稚的行为，发展前景可谓一片灰暗。但他在选定通信业后，只认准通信业这一单一目标，坚持不懈地投入技术资金，经过10多年的发展，使华为成为国际化企业。这时候，国内外的投资机会很多，包括房地产、股票等比通信业获利更加丰厚的行业，对于企业家来说，这无疑是一种巨大的诱惑。所以，很多像华为一样刚刚在市场上站稳脚跟的企业放弃自己的特长，转向其他的业务。当深圳正经历着房地产和股票这两个泡沫时代时，很多企业都选择涉足这两个利润“肥得流油”的行业，想在其中分得一杯羹，但华为没有。

1998年，任正非发表了《华为的红旗到底能打多久》的讲话，决心把华为的目标定位成一个设备供应商，认认真真搞技术，将自己的主业务定格在通信行业。虽然开始遭到很多人的反对，但最终还是被确定下来。

任正非认为，华为要像凸透镜一样，将太阳的能量聚焦成一个点，这样就不仅仅是一束光的能量了。如果华为能够坚持通信业这一核心领域的开发，认认真真地搞技术，用专业化提高自己的企业竞争力，就能够取得成功。

在世界500强企业中，还有很多企业像华为一样聚焦主业务，以务实为本，将优势力量投入到企业的核心领域。例如，以快餐为主的肯德基，专注饮料的可口可乐，以及在国内专门经营家电产品的海尔等。

华为为了增强自己的核心竞争力，采取了“调整业务体系，剥离非核心业务，建立核心竞争能力”的竞争战略，这样就能够将大部分精力、资源都从非核心的业务中抽离出来。就如，1999年年底华为仅有一家合作单位，虽然2003年已经发展到200多家，但基本上都是通信工程公司或华为员工内部创业的公司。华为将产品安装、调试、维护和检修等非核心任务交给这些合作单位，自己将更多的精力聚焦到主业务上来。

在企业管理中，不仅企业要将战略目标聚焦在主业务上，管理者也是如此。作为管理者，每天都承担着繁重的经营管理任务，要完成这些任务就必须全身心地投入。然而每个人的精力是有限的，一旦管理者不能聚焦于本职工作，就不可能长期地保持工作的激情，这样对企业来说必定会造成损失。

聚焦主业务要求管理者对工作专注、关注甚至偏执，就是要耐得住寂寞，经得起诱惑。正如任正非所言：“我们要求干部要聚焦在工作上，这是一句十分沉重的话。”任正非的这句话需要华为的干部细细品味，才能真正有所感悟。

在华为，不仅管理者，连员工都被要求聚焦主业务。任正非要求针对员工的考试不要太多，不要让员工把精力全部用在考试上，要有时间钻研主要业务。任正非认为，如果公司总是组织员工进行考试，那些擅长考试而不擅长工作的人就会占到便宜，而那些擅长工作但并不擅长考试的人就可能吃亏，这样他们就不能够将主要精力投入到工作上来。

华为有一个习惯，只要员工工作到晚上9点就可以免费吃夜宵，因此有些员工开玩笑说：“每天晚上老板请我们吃夜宵。”于是别人就很疑惑：“老板怎么会每天请你们吃夜宵呢？”原来，华为的员工只要“熬”到晚上9点，不管是不是真的在加班，就有7块钱的夜宵吃。类似这种不注重实际效果的管理方式在企业内仍然存在，一定程度上影响着华为人的言行。对此，任正非在2010年的一次讲话中强调：我们不能形式主义，要让员工有更多的时间聚焦工作，要减少会议、减少考核。

如今，华为人就像群狼一样，宁可放弃那些唾手可得的小猎物，也要集中所有队伍，捕捉身材庞大的驯鹿等猎物，这是狼群能够长时间享有猎物的奥秘，也是华为一直致力于通信业发展并具有强大执行力的主要原因。