实现工作规范化管理
随着华为的不断发展和业务量的增加，依靠企业家行为已经不能有效地覆盖企业管理的各个方面，客观上要求企业必须根据自己的业务状况制定和执行科学的管理制度和业务流程，实现规范化管理。只有通过这种规范化的管理，才能有效并快速地满足企业的需要。对此，华为内部曾发表过一篇《标准不是一纸空文》的文章，对华为不遵从流程和标准的行为提出了批评意见，文章说：
作为个别用户，您也许体会不到标准有多么重要，但作为一个大型制造企业的内部IT热线中心，我们深深感到制定和推行标准的必要性和紧迫性。当今，信息技术迅猛发展，产品换代日益加快。像我们IT热线中心这样拥有一万多名员工的大公司，如果计算环境不实施标准化，各部门或个人的硬、软件平台全都根据自己的需要进行选择和配置，势必五花八门。那么一旦有人遇到故障，很难想象能够寻出一位“全能技术好手”来应对它，即使是整个IT热线中心全员出动，也未必能够应付这些千奇百怪、毫无规律性可言的各种软件和硬件故障，更谈不上经验积累。
华为17万人和全球几百个国家和地区的业务，没有规则怎么能运行？任正非说：“规范化就是工作模板化，就是我们把所有的工作做成标准的模板，然后按模板来做。”华为人对任正非的话深以为然，经常组织自我批判活动，反思工作中各种投机取巧等不按标准操作的行为。
华为曾针对项目交付发错货的原因进行过分析，如“马电事件”中后方错发了OPM单板。任正非也做了分析，他指出：“首先是合同需求没有理解清楚，没有做出正确合同；合同做正确了，没有正确地录入；录入正确了，没有正确地生产……都会导致发错货。甚至正确的货到了一线仓库也会发错，为什么呢？因为发货的人读不懂合同，所以就发错货了。这样一算下来，公司浪费极其大。我们把这些做好，就能实现账实相符，就能挤出更多效益来，所以信息录入要严格、要准确。”错误的信息导致了错误的结果，这是流程管理流于表面的根本原因。
以BOM（物料清单）为例。华为的BOM在产品设计阶段就会生成，供计划、采购、订单管理、生产、发货、成本核算等部门使用。BOM中的任何一个小问题，都可能导致重大的经济损失，生产流程被打乱、仓库物料流动停止。而且一错，纠正起来损耗非常大，必须追溯到问题的源头，相当于重新走一遍流程。对此，任正非形象地比喻道：“这好比是长江，上游污染了，下游想清亮是不可能的。”
这是不遵从流程的典型案例。后来，华为人意识到每一项工作都是流程的一部分，是流程中的一个节点，自己应在其中扮演一个只拧“螺丝钉”的角色，服务于组织的整体目标。
此外，华为还十分重视将工作内容标准化。美国管理学者詹姆斯·哈林顿曾说过：“量化是管理的第一步，它导致控制，并最终实现改进。如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解它；如果你不能理解它，那么你就不能控制它；如果你不能控制它，那么你就不能改进它。”
2012年的某个星期五，是华为南研新员工报到的日子。刚过早上9点，服务台前已经聚集了50多名新员工。负责接待的秘书微笑着迎上去，开始介绍“新员工的第一天”。她一边带着新员工在服务台参观，一边给每位新员工送上入职“小锦囊”。这个“小锦囊”只有几页纸，但从领取办公用机到考勤、报销步骤和方法，从秘书的联系方式到租房信息，一一囊括。
几年前，南研的新员工接待还不是这个样子。那时，各部门的秘书分别对接自己部门的新员工，要各自预定会议室，还要花上2个小时给新员工讲解考勤、报销等工作要求和流程。这些秘书们在新员工报到的当天都在忙碌着同样的事情，而且总是出现因为工作冲突而影响接待的情形。后来，这些部门的秘书们整合和借鉴各部门经验，把新员工接待工作集成到文秘服务台，并制作了入职“小锦囊”，列明各种事项的具体操作流程和相关说明。现在只要一位秘书，就能承接整个接待流程，避免了各自为政的重复劳动。
2011年，南研30多名文员为7000多名南研员工提供了标准化、专业化、集成化的行政服务。当年，她们还获得了金牌团队奖。
华为南研所文秘依据实际情况，制定了规范的接待标准，并贯彻到自己的工作中，大大地提升了工作效率。
为了进一步实现规范化管理，华为在1998年引进了英国NVQ企业行政管理资格认证，首先在秘书部门尝试建立任职资格认证体系与文秘行为规范。引入任职资格标准的目的是帮助华为实现规范化，对此，任正非是这样说的：
英国这个国家，其法治管制和企业管理条例是非常规范化的，在世界上是高水平的。你看看英属殖民地，法治都很好，都是来源于它有周密、全面的法治环境与建设。
华为的这次在任职资格体系改革方面的尝试获得了巨大的成功，不仅解决了秘书的职业法治通道问题，也极大提高了秘书的积极性，工作效率得到明显提升。于是，华为的人力资源部门开始制定其他部门的任职资格体系。
华为还制定了《华为基本法》，实现了公司的流程改革，在制度、流程、监控、编码等方面按照“美国鞋”的要求进行了优化与统一。之后，华为的每个管理者都能够在一段流程上规范化运作，彻底实现“无生命的管理”：即使管理者每天都去打高尔夫，公司也依然能够持续、健康地发展。至此，华为又向国际化企业迈进了一步。