3.3 管理必须过硬

作为基层管理者，能否通过自己的管理才干管理好班组，对班组长是很大的挑战与考验；是从“精兵”转变为“强将”过程中很不容易跨越的门槛。能否积累管理经验？能否找到行之有效的管理方式、方法？能否形成新的管理模式？答案折射出班组长不同的管理水平和管理境界。

3.3.1 积累管理经验

1．在反思中感悟管理

多数班组长未必接受过班组长培训，也未必有机会系统地学习管理知识，那该怎么办呢？只能靠积累，靠管理实践中的积累，在积累中不断反思管理现象和管理问题，在反思中感悟管理道理，提升自己的管理实战能力。

理念 总结是进步的开始

谁也不是天生的管理者。班组长只要善于观察，肯于思考，勤于实践，最终会成为胜任的基层管理者。班组长每天工作在生产一线，所接触的管理现象是最多的，管理信息量最大、最直接。养成管理思考的习惯，在反思中感悟管理的道理，就能使管理得以升华。

经验分享3-4 一名班长的管理心得

作为一名基层管理者，首先要有宽阔的胸怀，能容忍别人的不足之处。生产一线的管理者要想成功，首先要研究你的员工。根据个人特长，分配不同的任务，这样他干活会很开心。工作能否做得好，管理只是一个方面，主要靠自觉。只有拥有好的心态才能把工作干好，要对自己所做的事情进行总结，找出差距，取长补短。在生产中能与员工融为一体，尤其是生产一线的管理者，千万不能摆出清高自大的样子，这样与员工之间会产生一种距离，很不利于沟通，更谈不上成功了。

虽说是基层管理者，也要以公司利益为出发点，多为公司利益着想，多为员工负责。作为班长，很多时候会感到很无奈，需要别人的理解。像我们基层管理者所做的事，对于高层管理者来说只是一点小事，但是我们所做的工作却需要他们的全力支持。在员工眼里，我们不用干活，只是在指挥别人干活，工资还照样拿，员工容易产生误解。但我对工作有一个原则，只要我认为出发点是对的，我就一定会坚持到底。与员工协调沟通时，我不会以领导的口气来压迫他们，协调是解决问题的最佳方法，尊重不取决于职位的高低。

我希望公司领导能为我们员工多着想，为员工多做点实事，更希望个别人的官僚主义要好好改一下。

➲【点评】

这篇管理心得是培训结束后，培训师“逼”着一名班长学员写出来的。他当时已经三十多岁了，当了十几年的班长，公司上上下下也认为他的管理能力不错，员工都很服他。但他自从出了校门以后就再也没有拿过笔写过东西。他熬了整晚写出了以上的心得。通过培训他意识到自己是个管理者，也总结了自己作为员工与公司之间桥梁的作用。培训最后，他还嘱托培训师给公司领导传话，将现场已经失效的抽风机修好。

2．在总结中提升管理能力

在基层管理中，班组长遇到的管理现象非常丰富，遇到的管理内容非常全面。只要班组长养成“每日三省”的习惯，不断琢磨其中的管理道理和规律，就能迈进管理的大门。比如批评员工，有时他们能接受，有时却口服心不服，为什么？这涉及管理的双方，再继续分析下去，就能尝到管理的乐趣；把这次经历分析明白，就积累了管理经验。经历的次数多了，就有了感性认识，所谓“经验”，无非是经历与验证。积累的经验多了，管理能力也就自然而然地提升了。

经验分享3-5 写下亲历的小案例

一位哲人说过：“智慧是不能被人告诉的。”智慧是内在经验，只有通过自己不断地摸索和总结经验、教训，不断地观察世界和更新观念，人的智慧才能被发掘出来。

每天上班，只要细心观察，就会看到很多管理上的冲突。上至公司决策，下到班组内员工争吵。如果加上背景、人物关系、冲突内容，就构成了一个小小的案例。刚开始，我觉得观察这些内容给我很多启发，提升了分析问题、处理问题的能力。

后来，我结合学习管理知识，将写过的案例进行理论上的分析，对我管理能力的提高很有帮助。

➲【点评】

从启发中感悟管理的真谛，这位班长从身边的小事中得到启发，养成了记录身边管理小案例的习惯，并感悟到了其中的管理道理。这些小案例的整理过程就是消化、吸收的过程，更是一个自我能力提升的过程。有心的班组长也可以试着写一些身边的小案例。

3.3.2 提升管理方法

1．探索管理规律

管理涉及人，要比物理变化、化学反应复杂得多；但管理依然有规律可循。班组长要探索、寻求管理现象背后的内在联系，发现其中的规律，把握管理本质，进而对本班组实施有效的管理。

2．形成管理方法

管理经验或许为一家之言。而不断地将管理“实践—检验—再实践”进行循环，形成可以传授和推广的管理方法，不仅对于班组长本人有意义，还可以与他人交流，并成为企业的管理财富。

经验分享3-6 班长要抓的六个管理要点

我当了多年的班长，总结出六个管理要点。第一，向员工说清楚要求，就是管理上讲的目标管理，一定要让每个员工有明确的产量目标、质量目标、安全目标。第二，让大多数员工愿意达到要求。班组内搞民主管理，遇事大家一起商量，布置工作不留死角，没有未被分出的工作，也没有人手上无事可做。第三，让每个人都知道自己的岗位具体要求。个别人如果达不到要求，就要耐心地教他。告诉他安全操作中哪个地方最容易出事故，时常提醒，每天不间断地在现场巡视，防止个别人因大意出事。第四，让每个员工都能达到岗位的要求。现在人员流动性大，不达标的新人不能让其独立顶岗操作，宁肯老员工多承担任务，也不能出次品。第五，班组业绩的评比不含糊，做得好的要奖励，做不好要罚。通过一奖一罚，大家就上心了，管理水平就上去了。第六，班组内部管理要不断完善。有的人受罚了，心里不好受，我就下班和他谈心，做通了思想工作，下个月只要进步大，我们也要给他发进步奖。就这样，一轮一轮地评比下来，不断完善评比方案，大家就都理解了。

➲【点评】

上述六个管理要点的总结有一定的条理性，对其他班组长也更有参考价值。班组长一定要跨越朴素的感想的束缚，能够从自身的管理体会中升华管理经验。

3.3.3 探索管理模式

1．班组卓越管理模式

好的管理模式不仅能够在企业内部进行推广，还能在行业、区域内进行宣传和推广，进而推动中国管理的提升和改善。比如当年海尔提出的“日清日高”管理法就是如此。

ISO 9000是企业的质量管理体系标准，按照这个标准持续地改进企业的质量体系，企业产品的质量就会不断提高。但这个标准并不能保证企业盈利。在美国，人们在更大的视野下思考企业如何才能持续经营的问题，最终提出了“卓越绩效模式”（Performance Excellence Model, PEM），并参照质量管理体系标准的方式，将其标准化，使之适合不同行业的各种企业。我国于2004年颁布了《卓越绩效评价准则》（GB/T 19580—2004），分7个大类对企业管理的类别进行评价。在类别下分条目，再在条目下细分管理要点。为指导PEM的具体实施，国家还制定了《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/Z 19579—2004）。如何将PEM管理落实到基层班组，某企业做了有益的尝试，用代表班组的G（Group）字母冠于PEM之前，简称为G-PEM模式，并制定出企业内部的《G-PEM评价准则》和《G-PEM评价准则实施指南》，表3-1就是他们参照企业卓越模式推出的卓越班组模式的7大类考核指标。

2．中国式基层管理模式

改革开放后，中国的国企，尤其是央企非常重视基层管理模式的探索和提升。先后出现了白国周“安全管理十八法”和王海的“五型班组管理法”。

“五型班组”管理模式是由王海班长首创的。1978年王海进入抚顺石化分公司石油三厂分子筛车间当工人，1984年起担任班组长。十几年的班组长生涯使王海深切感受到，管理好一个班组必须有一套科学规范、情理交融的管理方法。最终，他总结出班组应该具备的五种基本形态，即技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型。这五种形态既有所侧重，又融为一体，是不可分割的综合体系。最后，公司用王海的名字命名他所在的班组，在全公司推广他“五型班组”的管理经验。现在“五型班组”已在全国推广，成为新时期中国班组管理的新模式。

经验分享3-7 发扬五种精神，打造“五型班组”

我们班是中国石油抚顺石化公司石油三厂分子筛车间的一个运行班组。多年来，我们继承发扬工人阶级的优良传统，坚持科学规范的班组管理，立足岗位创新增效，多次攻克生产中重大难题，年年高质量、高水平完成生产任务。先后荣获“全国五一劳动奖状”、“全国职业道德建设百佳班组”、“中央企业学习型红旗班组标杆”和中国石油集团公司“百面红旗”单位等荣誉称号，被中国石油集团公司和辽宁省誉为“企业班组建设的一面旗帜”。总结17年的工作体会，我觉得发扬“五种精神”是我们打造“五型班组”，创造业绩的重要保证。

1．发扬忠诚企业，爱岗敬业的钻研精神，打造“技能型”班组

我们班操作的连续化液蜡生产装置是从美国UOP公司引进的，技术先进，工艺复杂。为了使全班员工特别是年轻员工都能尽快胜任岗位要求，确保装置安稳运行，我们以技能“过三关”为基础，立足本岗，勤学苦练，努力打造“技能型”班组。

“一岗精、两岗通、三岗清”是我们班提出的岗位技能胜任目标，每个新到岗位同志都要在三个月内通过工艺流程、操作控制和事故预案“三关”，否则要离岗再培训。为此，我们狠抓技术培训、岗位练兵，制作了练兵卡片，随时抽考；定期组织技术练兵活动，考核成绩与奖金挂钩；还推出重要生产岗位人员由班长负责推荐人选，全班成员打分，车间进行理论与实际双重考核制的做法。现在，我们班有3人胜任全部11个岗位，9人具备三岗以上技能。12年间，先后调出我班的78人中，有20多名技术状元、10名班组长、40多名技术骨干。

上岗“三关”考核合格后我们根据装置操作环节多、数据多、控制难点多的实际，采取单兵教练与集体练兵相结合、一岗一练与轮岗轮训相结合、一事一训与干啥学啥相结合、一日一题与点将台相结合等灵活多样的练兵形式，并将培训和考核成绩直接装进为每名员工建立的个人技术档案。

2．发扬勇往直前，敢超一流的进取精神，打造“效益型”班组

为了降低生产成本，我们总结了一套“四勤优化操作法”：一是勤观察。在生产中密切注意仪表指示和实际参数的变化，不放过任何一个细微变化，做出稳妥正确的判断。二是勤调整。在温度、压力和进料量之间找到平衡点，在保证合格率的前提下力求高收率，进而求得平稳率。三是勤分析。对生产过程中的各种操作条件和参数进行细心观察体会，通过分析找出影响操作的症结所在。四是勤总结。总结一些规律性的东西，从理论上弄懂弄通，并学会举一反三。通过“四勤操作法”，我们始终使装置处在生产运行的最佳状态，每年增效72万元。

2005年，分子筛脱蜡二套装置成为开发先进控制技术的实验装置，要求操作者具备较高的文化水平和过硬的操作技能。面对新的挑战，全班成员刻苦努力，充分发挥自身技能好的优势，取得了成功。到2005年年末，装置的加工损失率同比下降17.39个百分点。在原料加工量同比增加5万吨的情况下，水、电、汽、风等能耗指标均明显下降。我们还及时消化了美国UOP专利技术，结合车间生产工艺条件，向车间提出将蒸汽伴热改为热水伴热的新工艺，每年节约蒸汽3700余吨，节约资金28万元。

3．发扬严字当头，精益求精的实干精神，打造“管理型”班组

作为班长，我一贯坚持严格管理、民主管理，“纪律不过关，别进王海班”。班长管班组不能靠权力，更多的是靠人格魅力，“喊破嗓子，不如做出样子”。我对自己事事处处高标准、严要求。入厂25年，我没有因私事缺过一次勤，误过一个班，各项工作走在前头。

在石化企业，安全是头等大事。我们在实践中总结出了一套“安全生产管理法”：“技术过得硬，流程原理通，预案常学习，安全有保证。”为了落实中国石油集团公司生产受控管理规定，我们又总结出了班组生产精细受控操作“三步十二法”，即“事前操作六明确、事中操作三确认、事后操作三到位”，保证了操作行为严格受控。长期以来，我们坚持“事故剖析法”，运用同行业中出现的事故案例，把班组成员召聚集到一起，对事故原因、处理过程、原理、问题与不足等进行深入剖析，提高应急处理能力。

在操作上，我们要求每个操作员“只认规程不认人”，严格执行不走样。在工艺指标管理上，建立了班组内部工艺控制指标和《班组生产变更监控汇报管理制度》，严格按照程序组织生产。

在管理上，我们建立了一套百分制考核法，把静态管理贯穿到班组的动态考核之中，即以车间下达的各项指标为依据，以企业各项规章制度为准绳，以班组日常工作为基础，以安全生产、完成指标、劳动纪律、工作表现4个方面为主要内容，按百分制的方式对班组成员进行考核，逐月公开考核评分，以得分多少计发奖金。这套方法使班组各项工作有据可查、每件事情有章可循、处理问题有据可凭，员工心服口服。

4．发扬勇于超越，追求卓越的开拓精神，打造“创新型”班组

分子筛脱蜡装置工艺操作难度非常高，温度控制过高，就会影响产品收率；过低就会影响产品质量。为了解决这个难题，我们班组成员细心观察每一次生产调整所产生的细微变化，寻找装置运行规律，经过近一年的摸索与实践，总结出了控制产品产量、质量、收率三个99%的优化参数，分子筛装置也成为全国同类装置生产的排头兵。第二套分子筛装置开工时，我们根据多年的操作经验，大胆提出了六个单元同时进行的“倒开车”构想，并与专业技术人员共同研究、严格论证，保证了开工的圆满成功，又使装置开车时间由90天缩短到38天，降低生产成本150多万元。又提出调整装置原设计塔板温度控制指标的建议，使装置收率提高了2个百分点，年增效2000万元。

5．发扬团结友爱，互助共进的团队精神，打造“和谐型”班组

最优秀的企业都具有最先进的企业文化。我们班组在日常管理中十分注意将以人为本的理念落到实处，用“心”交流感情。通过“学习、自律、互助、快乐”的思想政治工作法，有效地凝聚了人心，用“家”凝聚力量。在我们全班员工心中，班组就是家。一人有难，大家互助已成为班风。一名青年员工患了癌症，全班同志轮流利用业余时间去护理。在他去世后，班组拿出公司发的2000元奖金帮他母亲为儿子料理后事，使班组成为“情、理”交融的职工小家。

各位领导，同志们，我们只是全国数以百万计的基层班组中的普通一班，我们只是努力把一个班组的日常工作做得更好。可是，组织上却给予了那么高的荣誉！这是对我们的鼓励和鞭策。我们要认真学习兄弟班组的宝贵经验，按照现代企业、现代班组建设的要求，不断创新、发展，为中国石油再创辉煌，为东北老工业基地振兴做出新的、更大的贡献！

（摘自2010年全国班组建设会议上王海的发言稿）