二、定战略——注重“势”的选择

资深媒体人士、传媒学博士张涛在其著作《柳问 柳传志管理三要素》中这样诠释“定战略”——“注重‘势’的选择”。

曾担任过柳传志8年助理的张涛认为，“定战略”是指公司各级领导干部要有大局观念，要学会长远考虑，形成发展目标以后要学会分解成具体的战术步骤和实施策略，并在发展过程中不断调整。联想在学习西方企业的过程中，通过自己的具体实践，总结出一套制定战略的方法，而且进一步把它们分解为一个个具体步骤推进下去。

据介绍，联想定战略分为以下五个步骤。

第一步是确定公司远景。联想早期确定的公司远景就是：做大规模的、长久的、高科技的联想，将联想做成一个百年老店。新的时代和环境下，新联想少帅杨元庆描绘未来的联想应该是：高科技的联想、服务化的联想、国际化的联想。

第二步是确定中远期发展战略目标。公司目标的长短各有不同，计算机领域的一些核心技术还掌握在别人手里，联想需要根据形势的发展不断调整自己的战略目标。2001年新联想成立时宣布：确定在2010年进军世界500强。联想率先为中国人圆了这个梦。

第三步是制定发展战略的总体路线。这是制定战略比较重要的部分，有很多具体步骤。一是制定前的调查和分析。首先是外部的调查分析——世界和地区的政治、经济方面的调查分析，本行业的状况和前景的分析。二是内部资源能力的审视，包括形成价值链各个环节的分析、核心业务流程的分析、核心竞争力的分析等。三是竞争对手的分析和比较。分析竞争对手的战略、实际情况等。调查分析之后就是制定路线。

第四步是确定当年的战略目标（总部和各子公司的），并分解成具体战略步骤操作实施。

第五步是检查调整，达到目标。

联想把制定战略分为五步，明确了要达到中长期的目标到底走什么路，进一步怎样在中长期目标的指导下确定当前做什么或者不做什么。

制定企业的这种战略路线很重要。联想成立之初，整个创业团队处于彷徨状态，大家都不知道企业的发展方向，而摆在面前的棘手问题是如何生存下去。

2009年11月16日，联想首任总经理王树和接受《每日经济新闻》采访，回忆当时的情形时说：“当时有的人要卖旱冰鞋，有的人要做收音机，有的人要卖电子表，还有的人要做计算器，货都已经进了。”

事实上，有人曾把一双旱冰鞋挂在公司会议室，但仅仅半天就被领导制止，责令取下。

大约在混乱的状态下运行了一个多月，作为总经理的王树和感觉不能再这样下去，便对所有人说：“我们是计算所的公司，就应当卖计算机。”从此才正式确定计算所公司的发展方向和发展道路。

创业初期，总经理王树和、副总经理张祖祥和柳传志等人整天都在办公室加班。在讨论公司的发展问题时，他们觉得计算所第六研究室的副研究员倪光南研发的汉卡不错。

当时倪光南已经在和信通公司合作生产汉卡。对此王树和回忆道：“计算所公司成立后，我带着柳传志邀请倪光南来做总工程师，后期的汉卡才主要由我们来做。”

1984年12月，倪光南被邀加盟计算所公司并出任总工程师，成为计算所公司最早的创业员工之一。

至此，计算所公司形成了完整的创业团队领军阵容。之后所内约130名科技人员陆续加入，形成强大的科技创新力量。于是联想以开发汉卡起家，挖到第一桶金。再自己设计PC主板，开发出联想微机，创立了自己的品牌。从此按照“技工贸”战略实施企业发展规划，在公司运营的头十年，创造了无数IT辉煌，进而成为中国民族IT业的一面旗帜。

1995年5月，联想集团总裁办公室发布《联想之路百题问答》。其中第35题问，“联想集团在发展进程中的第一个战略目标是？”答：“建成技工贸一体化的产业结构。”可见，联想在创建的初期，以“技工贸一体化的产业结构”作为企业发展战略。