PK3 行业竞争力
独一无二的并购VS自主技术创新
第五章 兼并、兼并、再兼并
一、中西合璧的本土管理层
联想中国管理层中西合璧，熟悉PC业务，是联想做大的重要前提。联想管理三要素之一的“建班子”，其要旨就是打造高效能领导团队。
2009年前后，联想高层管理团队成员曾进行调整——组建中西合璧的领导班子。
据媒体报道，在联想管理传统中，“听多数人的意见，和少数人商量，自己做决定”被奉为管理之圭臬。为此联想CEO位高权重，重大决策只“跟少数人商量，一个人说了算”，之后就公开宣布，下面员工只管执行。这也是与“斯巴达方阵”匹配的联想“军规”。但是这样一来，却导致执行错位，各部门之间配合不利。而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位与配合失调。表面上看，作为董事长的杨元庆负责企业发展战略方面的工作，阿梅里奥负责日常运营管理，但“杨阿配”实际运作更像“联席CEO”。这种互相牵制、掣肘的权力模式，导致联想决策效率大打折扣，联想成了一头“双头怪兽”。杨元庆是一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长，阿梅里奥则是个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方“成本杀手”。除此之外，联想管理班子成员具有多元化文化背景。他们来自多家公司，既有联想的“本土文化”价值观，又有IBM的企业文化理念，还有戴尔人的职业习惯。多种文化背景的冲突，行为模式的诸多差异，员工相互之间存在隔阂，进而容易产生矛盾和冲突，如此一来降低了各部门之间协同工作的效率。
而管理班子成员中普遍存在的“职业经理人心态”，必然注重短期绩效，进而对企业发展战略和企业成长（如品牌、研发）重视不够，投资不足。在这个问题上，阿梅里奥就比较具有典型代表意义。为了五年任期内的业绩报表好看，他在任期内的许多举措都是注重短期绩效的。
经过2009年的调整，联想“新班子”最高管理层是磨合多年、堪称绝配的“杨柳组合”“大小发动机组合”（柳传志担任董事局主席，杨元庆担任CEO）。
柳传志曾声称，“联想是我的命”；至于杨元庆，与联想也是“一损俱损、一荣俱荣”的关系；他们都具有“主人翁”的使命感。所以，“杨柳依依”自然会精诚合作、携手共进。
联想新班子执行委员会成员由4名中国人和4名外国人组成。经过一番磨合、协调，他们彼此之间建立了共同的价值观：相互欣赏、尊重，可谓“中西合璧”。同时强调集体参与、群策群力，从务虚到务实，对重大决策反复深入沟通，充分考虑各种意见和执行因素，达成共识后坚决执行。由于领导团队成员有“主人心态”，高管有事业心，既有远虑，也有近忧。不仅关注当期绩效，而且着眼长远打算，因此使联想的运营、发展等大有改观。
（一）杨柳依依，步调一致
杨柳组合是联想发动机文化的典型体现。
“元庆他们这一层是发动机文化。发动机文化就是，我是一个大发动机，元庆是一个小发动机，总目标一致，两者同步。”2014年1月出版的《谁是这个时代的思想家》里，作者提问什么是联想的“发动机文化”时，柳传志如此回答。
柳传志口中联想提倡的“发动机文化”，意思是最高管理层是大发动机，而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。大发动机制定好下一阶段公司发展的目标、战略路线（当然制定这些时也会请小发动机参加研究），每个小发动机努力吃透总目标，然后领回分解到自己这一部分的子目标，以及相应的责、权和利（责、权、利是可以和大发动机讨论商榷的）。
据有关方面披露：联想“新班子”成员经过深入研讨，迅速制定出台了简单、明确、有效的“双拳战略”。而且通过高效的分工、协作，从产品、市场、交易模式、供应链、服务、IT支持等企业运作的方方面面进行了重组和再造，确保了战略执行的各个环节都能明确目标，而且能够层层分解落地，使联想全球员工统一意志、步调，协调一致，为联想集团快速扭转亏损起到了“杠杆效应”。某处的微小变化可以对系统整体产生显著的或长期的、根本性的变化，而组织高层团队成员及其运作模式的调整，尤其对组织具有举足轻重的影响。联想的实践表明，这也是打造高效能团队的关键因素之一。
资料表明，对于联想来说，“建班子”的核心内容当然包括选拔“德才兼备”的成员进入班子。
据悉，对于高层干部，不仅要求具备事业心、自知之明，要靠自己的业绩表现与综合能力，也要求有很强的学习能力。这从机制上保证了领导团队中成员的个人素质，奠定了打造高效能团队的基础。
同样，联想“管理三要素”中的“建班子”核心内容也包括班子如何运作。
有关研究资料指出，基于实践经验，联想摸索出了一整套行之有效的班子运作模式与规则，如“务虚”与“务实”相结合的沟通机制、独特的集体决策规则以及让执行的人参与决策等，保证了团队的沟通效率以及绩效表现。
（二）联想的复盘制
联想的复盘制曾经是媒体之间津津乐道的话题。
据介绍，联想的定期复盘、人才评估机制以及人才培养体系，可以不断提升团队成员的个人素质，并选拔优秀人才进入团队，适当更换不适合的成员，确保领导团队的活力和能力。
据了解，在联想的实践中，“对话”主要体现为班子的议事规则和柳传志常说的“把嘴皮子磨热”以及频繁的“务虚”研讨会等。在决策中，既注重决策的过程，有特定的决策规则，也让执行的人参与到决策之中，从而提高了协同行动的质量和效果。同时，联想内部也建立了有效机制，促进各部门之间在行动过程中的反馈、协同。
据报道，联想的“复盘”是非常行之有效的集体反思机制。“复盘”原本是围棋术语，指的是对弈一局之后，把对弈的过程重新回放一遍，以检查局中招法、应对策略的优劣与得失，总结经验教训，提高棋艺。一开始，“复盘”是柳传志个人的工作习惯，之后逐渐形成各级干部和整个组织普遍自觉采用的工作方法。进而在“建班子”“定战略”“带队伍”中，也广为使用。