第二节　战略管理的内容

一、战略管理重点

1.战略管理的概念

战略管理是指运用战略对整个企业进行的管理。

企业的整个生产经营活动都要在经营战略的指导下进行，贯彻战略意图，实现战略目标。

狭义的战略管理是指对企业经营战略的制定、实施和控制过程所进行的管理。

2.战略管理过程

战略管理通常可以划分为确立组织愿景、使命与目标、战略态势分析、战略制定、战略评估与选择、战略实施、战略控制与反馈等六个过程。其中，战略分析、战略选择和战略实施是三个关键过程。

（1）战略分析。

战略分析的内容包括环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响，组织的地位、资源及战略能力，以及与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿望、要求、反应及其影响、制约，把握机会和威胁。常用的战略分析工具包括：

①PEST分析。

PEST（宏观环境）分析法是战略外部环境分析的基本工具，它通过政治的（Political）、经济的（Economic）、社会的（Social）和技术的（Technologial）角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。

P——Political，政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制等。

E——Economic，经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等，如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀。

S——Social，社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素。

T——Technological，技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素。

②五力分析。

五力分析模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。其用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

③利益相关者分析。

利益相关者分析（Stakeholder Analysis）用于分析与客户利益相关的所有个人（和组织），帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。利益相关者是指与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的（如雇员），也可能是客户外部的（如供应商或压力群体）。

利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。

除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。

④竞争者分析。

竞争者分析是指组织通过某种分析方法识别出竞争对手，并对它们的目标、资源、市场力量和当前战略等要素进行评价。竞争者分析的目的是为了准确判断竞争对手的战略定位和发展方向，并在此基础上预测竞争对手未来的战略，准确评价竞争对手对本企业的战略行为的反应，估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力，从而有效地制定自己的战略方向和战略措施。对竞争对手进行分析是确定企业在行业中战略地位的重要方法。

竞争者分析一般包括以下五项内容和步骤：

a.识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。

b.识别竞争者对手的策略。

c.判断竞争者目标。

d.评估竞争者的优势和劣势。

e.确定竞争者的战略

f.判断竞争者的反应模式。

⑤价值链分析。

价值链分析方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的增值能力和竞争能力。

价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。

价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，帮助客户清晰认识客户生存中相关链条的重要意义。

⑥雷达图。

雷达图（又可称为戴布拉图、螂蛛网图、蜘蛛网图）是财务分析报表的一种。它是将一个公司的各项财务分析所得的数字或比率，就其比较重要的项目集中划在一个圆形的固表上，来表现一个公司各项财务比率的情况，使用者能一目了然地了解公司各项财务指标的变动情形及其好坏趋向。

雷达图可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况。

动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以发现其财务与经营状况的发展变化方向。

静态分析：是将企业的各种财务比率与其他相似企业或整个行业作比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。

雷达图主要应用于企业经营状况——收益性、生产性、流动性、安全性和成长性的评价。

雷达图的绘制方法是：先画3个同心圆，把圆分为5个区域（每个区为72度），分别代表企业的收益性、生产性、流动性、安全性和成长性。同心圆中最小的圆代表同行业平均水平的1/2值或最差的情况；中心圆代表同行业的平均水平或特定比较对象的水平，称为标准线（区）；大圆表示同行业平均水平的1.5倍或最佳状态。在5个区域内，以圆心为起点，以放射线的形式画出相应的经营比率线。然后，在相应的比率线上标出本企业决算期的各种经营比率。将本企业的各种比率值用线联结起来后，就形成了一个不规则闭环图。其清楚地表示出本企业的经营态势，并把这种经营态势与标准线相比，就可以清楚地看出本企业的成绩和差距。

雷达图的分析方法是：如果企业的比率位于标准线以内，则说明企业比率值低于同行业的平均水平，应认真分析原因，提出改进方向；如果企业的比率值接近或低于小圆，则说明企业经营处于非常危险的境地，急需推出改革措施以扭转局面；如果企业的比率值超过了中圆或标准线，甚至接近大圆，则表明企业经营的优势所在，用予以巩固和发扬。如果把雷达图应用于创新战略的评估，就演变成为戴布拉图。实际上戴布拉图与雷达图的绘制与分析方法完全相同，但是，戴布拉图是用企业内部管理责任：协作过程、业绩度量、教育与开发、分布式学习网络和智能市场定位，以及外部关系：知识产品/服务协作市场准入、市场形象活动、领导才能和通信技术等两个基本方面10个具体因素来替代经营雷达图的5个因素。

⑦因果分析图。

因果图是由日本管理大师石川馨先生发明出来的，故又名石川图。因果图是一种发现问题“根本原因”的方法。其特点是简捷实用，深入直观。它看上去有些像鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在“鱼头”外。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生问题的可能原因。因果图有助于说明各个原因之间如何相互影响。它也能表现出各个可能的原因是如何随时间而依次出现的。因果图是系统性梳理战略问题的思考方法和实用工具。

一般采用头脑风暴的方法，提出原因和结果，列出能想到的所有因素，然后将这些因素梳理并归结到少数几个主要因素及众多更小因素的集合之中。在此基础上形成图表，在对图表仔细分析后，可以帮助企业形成清晰的计划。

（2）战略选择。

战略选择是一个复杂的决策过程，涉及产品和服务的开发方向，进入的市场类型和方式，或者是内部开发还是外部收购等。组织可形成多种战略，然后根据一定标准进行评估（适用性、可行性、可接受性），从中选一种或几种，排出优先级。常用的战略选择工具包括：

①SWOT分析。

SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。其中战略内部因素（能够做的）：S代表Strength（优势），W代表Weakness（弱势）；外部因素（可能做的）：O代表Opportunity（机会），T代表Threat（威胁）。

SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会、风险、优势、劣势四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合组织实际情况的经营战略和策略的方法。

②战略地位和行动评估矩阵（SPACE）。

战略地位与行动评价矩阵（SPACE）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。

③波士顿矩阵。

波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率—相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

波士顿矩阵是一种投资组合分析方法，是多元化公司战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。

a.矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：

是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并依此划分为高、低两个区域。

b.矩阵的纵轴表示市场的增长率：

是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业务的市场相对吸引力，一般以10％作为分界线，将坐标分为高、低两部分。

c.图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：

圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。

④通用矩阵。

通用矩阵法又称行业吸引力矩阵、九象限评价法，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。相对于波士顿矩阵，通用矩阵法有较大的改进，在两个坐标轴上增加了中间等级，增加了分析考虑因素。它运用加权评分方法分别对企业各种产品的行业引力（包括市场增长率、市场容量、市场价格、利润率、竞争强度等因素）和企业实力（包括生产能力、技术能力、管理能力、产品差别化、竞争能力等因素）进行评价，按加权平均的总分划分为大（强）、中、小（弱），从而形成9种组合方格以及3个区域。

在战略规划过程中，应用GE矩阵的基本步骤为：

a.确定战略业务单位，并对每个战略业务单位进行内外部环境分析。根据企业的实际情况，或依据产品（包括服务），或依据地域，对企业的业务进行划分，形成战略业务单位，并针对每一个战略业务单位进行内外部环境分析。

b.确定评价因素及每个因素权重。确定市场吸引力和企业竞争力的主要评价指标，及每一个指标所占的权重。市场吸引力和企业竞争力的评价指标没有通用标准，必须根据企业所处的行业特点和企业发展阶段、行业竞争状况进行确定。但是从总体上讲，市场吸引力主要由行业的发展潜力和盈利能力决定，企业竞争力主要由企业的财务资源、人力资源、技术能力和经验、无形资源与能力决定。确定评价指标的GE矩阵，同时还必须确定每个评价指标的权重。

c.进行评估打分。根据行业分析结果，对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力进行评估和打分，并加权求和，得到每一项战略业务单元的市场吸引力和竞争力最终得分。

d.将个战略单位标在GE矩阵上。根据每个战略业务单位的市场吸引力和竞争力总体得分，将每个战略业务单位用圆圈标在GE矩阵上。在标注时，注意圆圈的大小表示战略业务单位的市场总量规模。有的还可以用扇形反映企业的市场占有率。

e.对各战略单位策略进行说明。根据每个战略业务单位在GE矩阵上的位置，对各个战略业务单位的发展战略指导思想进行系统说明和阐述。

⑤V矩阵。

V矩阵主要使用财务数据分析，通过盈利能力和加权资本成本之比来反映客户业绩，从而决定业务组合的方法。该法的基本思路是能使客户盈利能力（RIO）与加权资本成本（K）之比（V）最大的业务组合是最恰当的业务组合。

⑥EVA管理。

EVA管理，又称经济增加值，是一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。

只有收回投资成本之后的EVA才是企业真正的利润，以之为尺度衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。

⑦定向政策矩阵。

定向政策矩阵（DPM）是由荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，选取的量化指标不同，定向政策矩阵更直接细化业务组合，并采取星级评定的方式尽可能的量化指标，以达到业务分区的真实性。

⑧产品—市场多元化矩阵。

产品—市场多元化矩阵以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。

产品—市场多元化矩阵是以2×2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。

a.市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，借由促销或是提升服务品质等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。

b.市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。

c.产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。

d.多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等Know-How上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败几率很高。

（3）战略实施。

战略实施是将战略转化为行动的过程，主要涉及如何在企业内部各部门、各层次间分配、使用现有的资源，以及如何使用外部资源，还可能涉及调整组织机构，影响组织（管理组织）变革的技术、方法。常用的战略实施工具为平衡积分卡。

战略管理过程，是一个科学的逻辑过程，主要包括：战略分析、战略选择、战略实施。

二、战略制定、战略部署、战略绩效测评的模式、程序和方法

1.战略制定的模式

（1）战略制定模式的含义。

战略制定模式是指企业制定战略的方式，是对企业规模和竞争地位预期变化所做的选择。决定战略制定的基本因素是企业外部环境、内部条件和企业目标，外部环境变化是战略模式改变的主导诱因。

（2）传统战略制定模式。

传统战略制定模式包括企业家模式、适应模式和规划模式。

（3）企业家模式。

所谓企业家模式，是企业的决策权掌握在个人或少数几个人手中，企业家掌控着企业主要资源，按照个人对环境和市场的理解，发现机会，带领组织大胆、果断决策并实施，以求成功的经营模式。

企业在创业初期经常采用这种模式，其主要特征为：

①积极开发新的市场机会主导企业的战略制定。组织运营的中心是开发机会，解决问题是次要的。企业宁肯安排有限的优秀人才挖掘机会，而不是解决存在的问题。

②企业家模式的组织，权力绝对集中。权力集中程度取决于总裁带领组织大胆行动的能力。其统治依赖于个人权威，有时候是个人魅力。

③企业制定战略经常是在不确定条件下的戏剧性跨越。企业家大幅度、果断地对组织的发展战略做出决策，并在不确定条件下探索成长，同时也为企业带来巨大的收益（也可能是损失）。

④组织的追逐目标是增长。激励企业家前进的动力是满足个人成就感，组织的目标就是企业家本人控制范围的不断扩张。由此可以推断，主导企业的首要目标就是增长，这是成就的最现实标志。

（4）适应模式。

适应型模式的企业面对的环境非常复杂，企业由不同的团体或个人共同拥有，决策是各种力量平衡的结果，决策本质上是修补性的，行动步伐很小，从不会和现状脱离得太远。决策者大量时间用于处理存在的问题，而不是发现机会，其他时间则是与环境协商，以减少风险。一般属于联合组建的企业，规模都比较大。

适应模式战略制定的特征表现为：

①战略决策反映了权力在复杂联盟成员之间的分配状态，组织被一个复杂的网所控制，各种力量按照各自的需要寻求对决策的影响。组织没有绝对的权力中心，也很难有确定的目标。目标系统是各利益成员之间的交易，他们赢得一部分利益，也丧失一部分。组织关注各目标的排列顺序，而忽视它们之间的矛盾。所以，决策不能围绕利润或增长的最大化制定，而是要寻找适当的解决方案以满足各种力量的约束。

②战略仅仅是对存在问题的应对方案，而不是预先发现机会。适应型组织运行环境比较复杂，需要面对各种问题和危机，决策者很少有时间寻找机会。即使出现机会，由于目标不明确，也妨碍了他们预先采取行动的途径。适应型组织尽可能地建立确定性条件，否则想法减少不确定条件。

③适应型组织按照渐进、系列的步骤做出决策。因为面临的环境是复杂的，认为反馈在战略决策中是关键的要素。因为害怕对未知领域的探险太深，而不敢大胆决策。决策范围集中在那些比较熟悉、容易调整或与现状略有不同的领域。因此，组织采取连续、小步伐前进，以便随时接收反馈，调整方向，即：“一点点地啃代替一大口地咬。”

适应模式下的组织决策是零乱的，各种决策之间相互关系不明确。因为组织的需求是多样化的，没有哪个管理者靠精神力量能协调它们。有时候决策简单草率，只有少部分人参与，对决策的协同性重视不够。战略制定保持一定的自由、灵活性，以满足不时之需。

（5）规划模式。

规划模式认为企业的战略规划应该建立在理性、精确的量化基础上，专业人员用科学、专业方法制定正式、综合的规划。战略规划包括：组织的社会经济目标，高层管理的价值观，以及对内外部环境、机会和风险、优势和劣势的评估。

规划模式战略制定的特征表现为：

①在规划模式中，专业研究人员充当战略制定的主要角色。他们独立为决策者工作，承担着众多战略制定的主要职责，其任务就是应用管理技术、通过政策分析制定企业的长期发展战略。

②规划模式强调系统分析，特别注重对方案成本和收益的比较。正式规划及积极地探索新机会，也不放弃对现有问题的解决，这个过程一般是系统化、结构化的。规划特别注意每个阶段成本和收益的分析，规划方法也是科学、理性的。规划者测试方案的可行性，决定方案的效率（或经济价值），并把这些因素彼此联系起来考虑问题。规划者按照确定型、风险型和不确定型三种类型做出决策。

③规划模式的突出特点是战略或决策的综合性。认为规划的复杂性在于决策的相互关系而不是决策本身。重视决策内容之间的相互关系，组织把各种决策聚合在一个系统中，以尽可能减少彼此冲突，各个单独的决策之间相互补充。战略规划是组织运行过程中空间和时间点的有效衔接。

2.战略制定的程序

战略的制定是企业的决策机构组织各方面的力量，按照一定的程序和方法，为企业选择适宜的经营战略的过程。制定战略的一般程序如下：

（1）识别和鉴定企业现行的战略。

在企业的运营过程中，随着外部环境的变化和企业自身的发展，企业的战略亦应作相应的调整和转换。然而，要制定新的战略，首先必须识别企业的现行战略是否已不适应形势。因此，识别和鉴定企业现行的战略是制定新战略的前提。

（2）分析企业外部环境。

调查、分析和预测企业外部环境是企业战略制定的基础。通过环境分析，战略制定人员应认清企业所面临的主要机会和威胁，察觉现有和潜在竞争对手的意图和未来的动向，了解未来一段时期社会、政治、经济、军事、文化等的发展动向，以及企业由此而面临的机遇和挑战。

（3）测定和评估企业自身素质。

企业通过测定和评估企业的各项素质，来摸清自身的状况，明确自身的优势与劣势。

（4）准备战略方案。

根据企业的发展要求和经营目标，依据企业所面临的机遇和机会，企业列出所有可能达到经营目标的战略方案。

（5）评价和比较战略方案。

企业根据股东、管理人员以及其他相关利益团体的价值观和期望目标，确定战略方案的评价标准，并依照标准对各项备选方案加以评价和比较。

（6）确定战略方案。

在评价和比较战略方案的基础上，企业选择一个最满意的战略方案作为正式的战略方案。有时，为了增强战略的适应性，企业往往还选择一个或多个方案作为后备战略方案。

3.战略制定的方法

在大多数组织中，战略制定过程所采用的方法包括核心策划者法、授权法、团队合作法和内部创新法。

（1）核心策划者法。

战略通常由组织的最高管理者，即核心策划者亲自制定。

在有些公司中，往往由某一个人——企业所有者、董事长或总裁承担战略家和企业家的角色，他决定了核心战略的主要部分或者全部战略。这并不意味着最终所采用战略的所有观点都来自于一个人，也不意味着所有相关的资料搜集与分析工作都由一个人完成；战略制定者也可能需要与其下属人员进行广泛地讨论，与具体部门的人员共同进行分析。但采用这种方法制定战略意味着由一个人负责完成战略展望和战略的主导策划，这个人亲自协调战略制定过程，对最终所采用的战略有着重要的影响。

（2）授权法。

战略通常由组织的最高管理者授权下属组织制定。

在采用授权法的情况下，组织最高管理者将大部分战略制定权委托给他们认为可以信任的下属、负责关键业务单元和部分的直线管理者、公司内部具有较高知识水平和能力的人员、对某一流程或职能拥有一定权力的自我导向团队，或者聘请外部顾问团队专门帮助制定新的战略。

（3）团队合作法。

团队合作法是一种中间性的方法。在采用这种方法时，负责战略决策的管理者可充分利用一些关键的同级成员和下属人员所提供的帮助与建议，制定出得到多数人认可的战略。战略团队通常包括直线管理者，来自不同领域与部门单位的直线管理者，参谋人员，部分低层次的、具有创造性思维能力的员工，还有即将退休的公司元老——这些人往往是众所周知的敏感型观察者，可实事求是地反映情况并能提出明智的建议的人。

在许多组织的战略制定过程中，通过组建团队对复杂的形势和问题加以剖析，并找到市场驱动和顾客驱动的解决方案变得越来越有必要。因为，在市场竞争愈演愈烈的今天，许多战略性问题涉及的领域愈来愈广泛和复杂，以至于单个管理者无法加以处理，而且这些问题往往都是跨职能领域、跨部门的，这就需要许多不同领域的专家和来自不同部门的管理者共同合作。

（4）内部创新法。

在采用内部创新法的情况下，高层管理者鼓励组织内部的个人和团队为新的产品线、新的业务提供建议。其基本思想就是充分发挥有发展前途的内部人员的智慧和潜力，鼓励他们尝试新的想法并采取一些新的战略行动。管理者的用意就是判断哪一个建议值得提供支持，为组织内的创新者提供必要的组织和预算支持，让他们的想法付诸实现。这样，组织战略的重要部分来自那些具有创新性的个人和群体——他们通过得到认可的形式成功地提出某种方案，并最终在推出新产品、监督公司进入新的区域市场或者建立新的企业方面扮演领导者的角色。

上述四种战略制定方法都有各自的优点与缺点。每一种方法都可能取得成功，也可能遭到失败，这主要取决于公司的规模及其业务组成，取决于如何对所采用的方法加以控制和管理，取决于所有参与者对公司业务的判断。

4.战略部署的模式

战略部署是关于战争全局方面对武装力量使用的区分和配置，是战略计划的一部分。其主要包括：诸军种战略第一梯队、后续梯队或预备队，战略武器，战略后方等的兵力区分、任务和配置。对组织而言，战略部署就是为了实现组织的战略目标，合理使用资源，并制定具体的行动计划、预算、程序并付诸行动的过程。

5.战略部署的程序

战略部署过程是一个复杂的系统工程，需要通过科学、系统而有序的方法，将组织的战略目标和战略方案落实到每一个层级、每一个过程和每一个时间段，确保组织上下左右的协调一致、融合互补。

（1）确定战略实施的阶段性目标，包括突破性的目标。

（2）编制战略实施方案或实施计划，策划实现目标的途径和方法。

（3）在战略实施方案或实施计划中明确实施相关战略内容的职能部门或人员，以及配合部门或人员的具体实施职责和任务。

（4）配置战略实施计划实施过程所需要的各种资源。

（5）对战略实施计划进行充分的沟通，确保与战略实施的各有关部门或人员的充分理解。

6.战略部署的方法

战略部署方法通常包括目标管理与平衡计分卡等。

（1）目标管理（MBO）。

在确定了组织行动方向和原则的方针后，对目标和行动计划进行横向、纵向和斜向展开，做到横向到边、纵向到底和斜向支持，并付诸实施、调整、考核、评价和诊断。这里，“横向到边”是指将目标分解给所有相关的团队或个人，如准时交付率目标应分解给计划、生产和质检等相关部门以及关键供方；“纵向到底”是指层层向下展开，直至个人；“斜向支持”是指对其他部门或人员的协作和支持。

目标对员工具有巨大的导向作用。组织目标是指一个组织在未来一段时间内要达成的结果。

目标规定了每个人在特定时期内要完成的具体任务，从而使整个组织的工作能在特定的时刻充分地融合成一体。

组织目标的存在是维系一个组织的基础。

组织在制定目标过程中，应遵循SMART原则，即目标的明确性、可衡量、可实现、可操作和时限性。

a.S（Specific）——明确性。所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准，做到管理或业务活动事项清晰。

b.M（Measurable）——可衡量。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达到目标的依据。所有的目标项能量化的尽可能量化，不能量化的也要转化为可以量化的指标值。

c.A（Attainable）——可实现。可接受的目标应是“跳起来，够得着”的目标。部门领导者应吸纳下属参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标，使目标在组织及个人之间达成一致，避免实现目标的难度过大，丧失信心。

d.R（Relevant）——可操作。目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。如果目标不可行或实现目标的措施难以操作，还不如不定该目标。

e.T（Time-based）——时限性。没有时间限制的目标几乎不产生激励或引导作用，组织应根据整体安排统筹规定不同目标的达成时限。

（2）平衡计分卡（BSC）。

平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础。平衡积分卡依据组织的愿景和战略所建立的平衡指标体系包括四套指标：财务、顾客、内部过程和学习与成长。平衡积分卡力图平衡财务和非财务目标，平衡短期和长期目标，平衡领先性和滞后性指标，并层层展开、层层制订行动计划，形成各部门、团队和员工个人的平衡计分卡。其中，“学习与成长”维度指组织和员工两方面的学习与成长，主要涉及培养员工能力、优化组织文化以及改善信息获取环境等，包括人力资源、组织文化、信息和知识、管理体系以及创新与改进等方面的关键绩效指标。

一般地，“学习与成长”维度的指标是战略基础和领先的指标，驱动着“内部过程”指标；而“内部过程”指标又驱动着“顾客”维度指标；“顾客”维度指标驱动最滞后的“财务”指标。领先性（驱动性）指标，体现了组织获得未来成功的竞争能力。

（3）战略实施。

战略实施是为实现企业战略目标而对战略规划的执行。企业在明晰了自己的战略目标后，就必须专注于如何将其落实转化为实际的行为并确保实现。

战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析—决策—执行—反馈—再分析—再决策—再执行”的不断循环中达成战略目标。

7.战略绩效测评的模式

战略绩效测评模式通常采用财务指标和非财务指标相结合的绩效测评模式，融合组织的经济效益、环境效益和社会责任效益。常用的绩效测评和考核模式，包括：

（1）关键绩效指标考核。

（2）目标管理法。

（3）平衡记分卡。

（4）360度反馈。

（5）主管述职评价等。

每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范围。

8.战略绩效测评的程序

（1）建立关键绩效测量系统。

（2）测量、分析和预测关键绩效指标。

（3）关键绩效指标的评审与改进。

（4）战略实施的评估与控制。

9.战略绩效测评的方法

战略绩效测评就是监测战略执行过程及其绩效结果，评估和控制战略的实施，不断提高战略目标的实现率和战略规划的完成率。其要点是通过对关键绩效指标完成情况的测量、分析和评价，把实际绩效与预期绩效、历史绩效、竞争绩效以及标杆绩效进行对比，确定改进关键业务的优先次序，识别创新的机会，在组织内外协调一致地实施，并定期回顾战略实施情况，进行战略实施评估和控制，纠正战略实施的偏差，必要时进行战略调整。

三、战略实施的评估与控制

战略是在变化的环境中实践的，组织只有加强对战略执行过程的控制与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务。这一阶段主要是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差三个方面。

1.构建组织战略实施的评价系统

（1）获取信息。

评价战略实施情况是建立在获取信息的基础上。获取信息的可靠性对信息加工后的作用有重大影响。来自企业内外的信息其各自存在形式分布不同，因此获取方式亦不同。企业外部信息的分布情况，企业无法控制其变化，要获取企业外部信息必须进行专门的调查和监控。对企业外部信息的收集应主要以市场信息为主。

（2）信息的加工。

信息的加工，一方面指对已取得的信息进行趋势预测，另一方面指对战略信息的评价。这些加工过的信息才是战略评价系统的输出信息。首先，对比分析方法，又称比较分析法。这种方法是将两个有关的可比较数据资料进行对比，分析事物间的相互联系。它是评价分析中最常用的一种方法，其作用在于揭示客观存在的差距，发现问题。其次，因素分析方法，也称连环代替法。它是分析决定或影响事物变动的各个因素及其影响方向和程度的一种方法。这种方法是在多因素影响某项指标的情况下，假定其他几个因素不变，依次变动一个因素，从而测定其变动因素对该指标的影响程度。再次，比率分析方法。比率是用百分比的形式表示的相对数，比率分析法是计算各指标的相对数，比较各种比率的一种分析方法，常用的方法有结构比率法、趋势比例法和相关比率分析法三种。

2.战略实施评估内容

（1）评估和审查组织战略的确定的充分性。

评估和审查战略确定的根据的充分性就是评估战略得以成立的理由的充分性。由于企业得以成立的理由是以企业内、外关键战略因素为基础，扬长避短为原则而取得的。因此，关键战略因素的审查即为企业战略根据的审查的实质。在战略的实施过程中，关键战略因素会发生变化是必然的，当这种变化使战略失去赖以存在的基础，企业战略的实施必将受挫，企业只有及时调整转换战略才能保证战略目标的实现或减少损失。

（2）评价战略实施的表现。

组织战略是通过确定阶段性的战略实施目标和战略实施计划来实施的。战略计划目标的完成情况又受许多变化的因素影响而有所偏差，因此组织高层管理者必须在实施中用一套指标来评价企业战略的实施情况。指标的数目要适当，要有主有次全面反映。有限的指标数目就要求指标要有重点，但重点指标在不同战略中各不相同，应很好把握。适当的指标数目也有利于评价和控制，减少控制评价过程的费用。

（3）分析组织与环境的关系。

处于组织任务环境中的许多利益相关者十分关心组织的经营活动和绩效。他们各自都有自己的判断标准，并用各自的标准来衡量企业的表现。因此，组织的高层管理人员应该根据每一类利益相关者利益的要求来全面测定组织表现，从而使组织与利益相关者保持良好的关系。

3.组织战略实施的控制

（1）优化企业经营战略的控制方式。

对组织战略实施控制，主要是运用控制论中的平衡偏差原理，所谓平衡偏差原理，就是依靠平衡效益的实际值与所需的标准水平的偏差进行调节和控制，反馈是实施控制的基本手段。在实施控制的过程中，反馈可分为前馈和后馈两种：前馈是指提前检测，提早获得信息，对组织经营活动某一环节进行提前控制；后馈是指在企业生产经营过程中，对被控对象进行检测，及时获得信息来实施调节控制。

首先，完善事前控制方式。事前控制方式是指对组织中某一事物，在其活动前进行调节控制的一种方式。如产品投产对产品设计、工艺设计的有关影响因素所进行的控制。它是利用前馈信息实行控制的方式，其重点放在事前决策和计划上，即行动之前根据组织经营活动的各种预测和环境资料等前馈信息，拟订出不同的可行方案，从中进行优选，然后依此控制。

其次，优化战略实施的控制方式。战略实施过程中的控制方式，是指对组织战略执行活动及其过程的某一事物变换的现场控制方式。它是利用反馈信息来实行调节控制的方式，其重点放在对发生的行动效果及其形成过程的经常监督和调整上，即通过战略评价系统及时把被控对象的输出与控制标准进行比较，提出纠正偏差的行为措施，不断消除行动效果偏离既定标准的现象，确保控制目标的实现。

（2）完善组织动态过程的控制。

如果组织缺乏对战略实施过程的动态跟踪控制，则可能最终导致战略目标难以在策划的时间内达成。

一般情况下有四种方式：监测战略推进的进展；监视主要外部变化因素；在一个阶段或紧急情况下进行全面评审；保持战略管理过程的完整性。这些措施一旦施行，既可以维持某种一致同意的进程，又可以及时的调整该过程。没有这样的控制，战略行动就将错失良机。

首先，监测战略推进的进展。战略实施的行动线分布在一系列具体的、局部的规划和活动中。每一项战略推进，都应分成几步，对于要长期执行的步骤，应制定详尽的规划。其次，监视关键的外部变化因素。各项战略都是根据假设（预计）的背景制定的，人们会有意无意地做出有关未来需求、技术、价格、政府条令、竞争以及一系列其他外界变化因素的假设。这些假设是制定计划的前提，组织战略大体上就是根据这些预计条件设计出来的。再次，进行全面评审。战略控制中的跟踪概念要求对新的条件具有适应性，这种动态调整是战略本质的一部分。因此控制系统必须有可能根据最新的发展重新估价计划的进展，阶段评审的目的就在于此。