格力管理屋

格力管理屋可以阐释为五大基因组合，其理论架构包括理念（用先进的理念引领发展）、制度（用科学的制度严格要求）、队伍（用优秀的队伍通力合作）、创新（用持续的创新赢得优势）和组织（用健全的组织保障发展）。发展理念凝聚了格力人的精神向往、价值追求与集体智慧，对企业的发展起到引领全局的作用。从先进发展理念出发，格力制定了一套科学严谨的制度规范体系，约束和激励格力人的日常行为。格力以人为主体，建立了强大的人才队伍。在理念引领和制度约束激励下，在技术创新和质量控制两个驱动力的推动下，各类人才通力合作，共同开展企业价值创造活动，具体包括研发、采购、制造、营销四个环节，以一种循环往复，由低级到高级、由简单到复杂，不断发展、不断演化的形式持续创造经济价值、环境价值和社会价值。组织架构、标准体系和信息系统则为上述价值创造活动提供组织保障和基础支撑。具象化来看，由五大基因组合构成的格力模式理论框架可以由“格力管理屋”来表示，如图1-4所示。

1．发展理念

格力管理屋的“屋顶”是企业的发展理念。从矛盾论出发看这个世界，世界是由普遍存在的矛盾关系构成的，世界的进步与发展就是不断化解矛盾的过程。矛盾即对立统一，企业管理实践中同样面临着多种对立统一关系。在管理实践中正确权衡对立统一关系，处理好矛盾关系，是企业取得成功、走向卓越的关键。企业确立经营理念的过程，就是企业在经营管理实践中，树立问题意识，坚持问题导向，把握住企业经营发展过程中的主要矛盾，并推动矛盾关系中的消极面向积极面转化，不断解决问题，实现持续改善的过程。格力发展理念重在强调平衡好以下四对矛盾关系，包括：企业利益与社会责任之间的关系、自主发展与开放合作之间的关系、专注主义与多元拓展之间的关系以及立足当下与着眼长远之间的关系。

第一，在追求企业利益和承担社会责任的关系上，格力坚信企业的发展必须要同社会的进步和国家民族的命运相结合，通过履行使命，创造价值，努力为消费者提供优质产品和专业服务，以弘扬工业精神、创造舒适环境为己任，助力环保事业发展，致力于“让天空更蓝，大地更绿”，在为企业创造经济效益的同时，也积极为社会创造环境效益和社会效益。

第二，格力注重在“独立自主”和“对外开放”之间把握好度。独立自主是指从自身实际出发，依靠自身力量获得发展。在企业经营中强调独立自主，获得对关键资源的控制权，能够强化企业的内部核心能力，避免企业过度依赖外部资源而受制于人。但过度自主意味着企业难以紧跟时代发展趋势，无法以较低的成本、较快的速度、较高的水平获取必要的外部资源以促进企业快速发展壮大。格力在坚持走自主发展道路中，既强调对内外部关键资源的绝对控制，充分发挥企业内部的自主性和创造性，开展自主创新、自主生产、自主营销、自主人才培养，从而避免受制于人，又坚持与时俱进，开展以我为主的开放式创新。目前，格力与4000余家供应商、经销商、同行企业以及科研机构和高等学校保持长期合作关系。

第三，格力既坚守专注主义，也注重多元拓展。专注主义是格力人在集体实践中形成的一种对工作敬畏的精神信仰、热爱工作的身心状态和从事工作的专业能力。格力人立足实践，追求卓越，将专注主义贯穿到企业打造极致精品、追求完美质量和掌握核心科技的全过程。但是，专注并不意味着格力人只会埋头苦干，在新的经济环境、技术趋势和消费特征下，格力人把握发展机遇，抓住战略重点，开展多元化拓展。从2012年开始，格力开始由专注空调产业向全面布局智能家居、智能制造和新能源产业等领域转变，依托自身在制造业近30年的市场深耕和技术沉淀，开展多元化转型，力争实现从“格力电器”向“格力电气”的转变，逐步自主建立起电气工业体系。

第四，格力强调短期利益和长期发展之间的平衡。是囿于眼前利益还是着眼长期发展，这从根本上决定了企业的思维方式和做事原则。在发展过程中，格力认为既不能目光短浅，也不可好高骛远，而是要基于辩证唯物主义和历史唯物主义哲学的观点从实践中做出选择。格力在日常经营中，既立足当下，脚踏实地，在质量管控、科技创新和制度建设方面夯实基础；又着眼长远，未雨绸缪，始终坚持把握正确的发展方向，哪怕会导致短期利益减少，发展速度放缓，也要坚持做好眼下重要的工作。例如，格力成立初期，朱江洪在总装分厂放了一柄大铁锤，产品要是质量不达标，就由产品负责人当众用铁锤一一砸碎，并对负责人重罚，这就是格力“一把铁锤”的故事。与此同时，格力停产三个月，开展质量整顿工作。在那个商品供不应求、残次商品都能迅速卖出的年代，格力立足当下，坚守本心，把格力长远的品牌口碑看得很重，坚持严格把控质量关，即使牺牲短期利益也在所不惜，这才有了格力近30年来的成就与辉煌。

2．制度规范和人才队伍

格力管理屋的“屋梁”“柱廊”是制度规范和人才队伍。首先，制度规范是人为设计的、经过一定程序确立的、为大多数人所认同的、规范人们互动关系的约束框架体系。在企业发展理念引领下，格力开展制度化管理，追求制度设置的科学性、制度实施的严格性、制度落实的有效性，以“八严方针”等规制性制度对员工行为进行严格要求，以“三公三讲”等规范性制度在员工内心形成道德约束，以“缔造全球先进工业集团、成就格力百年世界品牌”的愿景、“改变掌控未来、奋斗永无止境”的信念等认知性制度使员工产生思想认同，从而实现对员工行为的规范和思想的引导。

其次，人才队伍位于整个格力管理屋的中间，意味着人是企业管理活动的核心主体，通过制度和文化的融合，人们凝成一股有组织的力量，而成为队伍。格力强调个人价值实现和企业价值创造之间的统一，一方面强调员工对企业积极付出和奉献，培育全体员工对企业讲奉献的忠诚感和干部队伍讲担当的责任感；另一方面，又强调自主培育人才，建设学习型组织，帮助员工实现个体价值最大化，奉行“先奉献后回报，有奉献必回报”，从而在个人价值和企业价值之间实现平衡和共赢。格力人在规制性、规范性和认知性三类企业制度的约束和引导下，开展以双核驱动为核心的价值创造活动，实现个人的全面发展，促进企业的基业长青。

3．创新驱动

格力管理屋的“屋身”是创新，由技术创新和质量管控体系等“屋身”及“屋内”一系列价值创造活动的流程组成。在价值创造过程中，格力坚持以创新为驱动力，以质量为着力点，将创新活动和质量活动贯穿到价值创造的全过程。格力作为制造企业，其价值创造过程可以分为四个阶段：研究开发、物料采购、生产制造和营销服务，从而形成一个四阶段的价值创造循环。格力以市场需求为导向，对研发活动流程进行周密规划；在严格管控采购活动的同时，强调对供应商的指导、帮扶和合作；持续改善制造流程，完善生产工艺，消除浪费，严控成本，提高效率和质量；以自主管控强化渠道建设，进行营销创新，从而不断创造价值，传递价值，获取持久竞争优势。

格力的价值创造及传递过程如图1-5的“双喇叭筒”模型所示，其中，左侧喇叭为创意来源过程，是格力获取外部信息、技术、创意等外部资源的过滤器和吸纳器；右侧喇叭为价值提升过程，是格力价值流程的放大器和变现器；连接两边喇叭的“筒身”为格力内部理性的价值创造过程，代表着格力产品从概念提出、开发测试、中间试制到大规模生产制造的价值生成器和转化器。创意来源过程是指格力从顾客、中介组织、员工、供应商和高校与科研院所“五方”获取关于产品研发的创意和需求，开展产学研合作、供应链合作和顾客参与创新。理性创造过程是指格力在创新驱动和质量驱动下，通过“三层论证”和“四道评审”将创意转化为产品概念，开展研究开发、采购物流、生产制造、营销服务等价值创造活动，形成产品，创造价值，并将价值传递给消费者。价值提升过程是指格力通过影响客户的感性认知，将理性创造过程形成的价值向市场传播、扩散，通过格力独特的营销模式放大格力的社会影响力，实现产品价值的商业化、规模化和大众化。

此外，格力还非常强调通过平衡过程导向和结果导向，不断完善企业的价值创造过程。过程导向指的是企业将重点放在过程设计和对过程的监控上，认为只要保证过程不出问题，结果必然是好的。结果导向则将重点放在对结果的重视和追求上，只求达到目的，而不在意取得结果的过程。过度以结果为导向，而不关注过程控制，会导致出现问题后难以及时纠偏，也不利于事后的追根溯源和反向追责。过程导向和结果导向没有对错之分，关键在于如何在合适的事务上采取更为合适的视角。格力在重视结果导向的前提下，强调对过程的严格管控。例如，格力在质量控制上，强调对产品价值创造的全过程实行全时监控，强化质量过程管理，这样做有利于及时对质量问题纠偏，以及对质量事故开展失效分析和反向追责，这样更加有利于质量问题的持续改善。

4．组织支撑

组织支撑条件则是格力管理屋的“台基”，包括信息系统、标准体系和组织架构等要素，为价值创造活动提供坚实的保障基础，是格力取得成功的根基。格力始终把基础建设作为发展要务，以全面信息化不断促进企业管理的及时、精准和高效；以标准化战略推动持续改善，提高经营管理水平；不断优化组织架构，从而增强高层的决策力和基层的执行力，提升整个企业的运作效率。

在组织建设过程中，格力关注平衡好集权与分权的关系。集权是把企业经营管理权限较多集中在企业上层的一种组织形式，此种组织形式有利于高层集中领导、协调各部门的活动，保证高层决策的执行力和有效性，能够实现政令畅通，实现对整个组织的有效管控。分权是把企业的经营管理权适当分散在企业中下层的一种组织形式，能够发挥各个部门的积极性和能动性。格力充分发挥党组织的政治保障作用和党员干部的模范带头作用。格力是一种职能式的组织架构，在这种架构下，格力建立起了自上而下、层层授权的组织权力分配体系，强调下级对上级的服从和执行，保证企业具有极强的执行力。