第一节 对管理的全面理解

管理是伴随着组织的出现而产生的，是实现组织目标的重要手段，是协作劳动的必然产物。凡是需要通过集体努力去实现个人无法达到的目标时，管理就成为必要。因此，小至企业、大至国家，任何组织都需要管理，它是协调个人努力必不可少的因素。正如马克思指出的那样：一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的活动所产生的各种一般职能。一个单独的小提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个指挥。指挥之于乐队，就像经理人员之于企业，他们的存在是确保组织各项活动实现预定目标的条件。

一、什么是管理

管理是一个古老的概念，人们对其并不陌生。但人们对管理基本内涵和本质属性的探讨却一直是一个永恒的话题。无论是泰勒的科学管理、梅奥的行为科学，还是现代管理的各种理论无不涉及对管理内涵及本质属性的探讨。但是，要真正把握管理的基本内涵和本质属性，还必须弄清楚什么是管理、管理什么、谁来管理、怎样管理以及管理要达到什么目的等这些最基本、最重要的问题。只有这样，才能准确地把握管理的精神实质，从而为有效地提升管理水平提供理论和思想基础。

至于什么是管理，中外学者长期以来从不同角度提出了许多看法，这些看法都从某个侧面反映了管理的内涵，也都有其可取之处和借鉴价值。但综合这些定义，能够较为全面概括管理这一概念的内涵和外延的定义可以是：管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程。这个定义包含以下四层含义：

第一，管理的主要目的是为了实现组织目标。管理是为实现组织目标服务的，是一种有意识、有目的实践活动。虽然管理是任何组织都不可缺少的，但却不是独立存在的，只有与组织的具体活动相结合，管理才能发挥其应有的作用。但管理本身不是目的，只是实现组织目标的一种手段，因此在管理过程中，不能为了管理而管理，必须思考管理的目标和目的，没有目的的管理就是盲目的管理。企业的目标是多种多样的，既有提高组织资源利用效率和效果的目标，开拓市场、最大限度地获取经济利益的目标，又有承担社会责任、促进职工发展的目标等。但不管什么样的组织，都要重视效率和效果问题，可以说，效率和效果是衡量管理水平的重要标志。

第二，管理是在一定的环境中进行的。任何一个组织都存在于一定的内外部环境之中，并受到环境的约束。脱离环境的管理是不存在的，环境既为组织的发展提供了机遇，又提出了挑战。管理的主要任务就在于通过对组织内外部资源的有效整合，充分利用内外部环境的各种有利因素，使组织能够能动地适应外部环境的变化，并根据内外部环境的变化而不断地创新。

第三，管理的对象是组织可支配的资源。资源是一个组织运行的基础，也是开展管理工作的前提。管理正是通过综合运用组织所能支配的各种资源，包括人、财、物、科技、信息、知识、时间、形象、关系等物化资源与非物化资源，来实现组织目标的。管理的成效如何，集中体现在能否以最少的资源投入取得最大的产出上。产出一定、投入最少，或者投入不变、产出最多，甚至是投入最少、产出最多，这些都意味着组织具有较高的资源使用效率。然而，仅仅关心效率是不够的，管理者还必须使组织的活动实现正确的目标，这就是追求活动的效果（效能）。效率和效果是两个不同的概念。效率涉及的只是活动的方式，只有高低之分而无好坏之别。效果则涉及活动的目标和结果，不仅有高低之分，而且可以在好坏两个方向上表现出明显的差别。高效率只是正确地做事，好效果则是做正确的事。但效率和效果又是相互联系的，如某人工作效率较低，却有可能达到较好的效果；某企业生产效率很高，但可能效果很差。因此，管理不仅要追求效率，更要追求效果，只有“正确地做正确的事”，才能使管理具有最大的有效性，从而实现效率与效果的有机地结合。（如图1-1所示）

第四，管理通过各种职能体现出来。管理职能是管理者开展管理工作的手段和方法，也是管理工作区别于一般作业活动的重要标志。管理活动不是抽象空洞的，必须具体落实到计划、组织、领导和控制等一系列管理职能上，离开具体的管理职能，管理只能是一个空洞的概念。

构成管理概念的四个方面之间相互联系、相互影响。其中，环境是管理活动存在的“土壤”，资源是管理活动直接作用的对象，职能是管理活动的主要表现形式，目标是管理活动要达到的结果。其相互关系可以用图1-2表示。

由此不难看出，管理普遍适用于任何类型的组织。因为任何组织都有特定的组织目标，都有其特定的资源调配和利用问题，因此，也就有管理问题。

盈利性组织需要管理，这类组织十分重视投入与产出的比较，十分强调对资源的利用效果。但是，人们往往认为只有大企业才需要管理，因为大企业拥有更多的资源，职工人数更多，更需要有周密的计划和高效率的沟通与协调。事实上，小企业同样需要管理。每年都有大量的小企业破产倒闭，其原因并不仅仅是小企业拥有的资源少，更重要的原因是管理方面的问题。从非盈利性组织来看，不仅政府、军队、公安等组织需要管理，学校需要管理，医院、诊所和医疗保险单位需要管理，研究所、报社、博物馆及大众性广播、邮电和交通服务单位需要管理，而且各种基金会、联合会、俱乐部以及政治党派、学术团体和宗教组织等也都需要管理。管理活动遍布人类社会的方方面面，无时无处不在。当然，不同类型的组织，由于其作业活动的目标和内容存在一些差异，因而管理的具体内容和方法也不尽相同。但从基本管理职能、管理原理和方法来看，各种不同类型的组织具有相似性和共同性。

二、管理的基本特征

（一）管理的目的性

管理是人类一种有意识、有目的的实践活动，具有明显的目的性。凡是盲目的、没有明确目的的活动，就不能称其为管理活动；那些纯属于由生理功能驱使，无意识的本能活动，如动物的群体活动，不能称其为管理活动。在管理中，管理的目的性一般表现为社会劳动和社会组织的共同目的，是管理者和被管理者目的的统一，而不是仅仅表现为某个成员或管理者单方面的目的。否则，就难以形成协作的意愿，也就难以进行有效的管理。此外，管理的目的性还表现为目的择优性。也就是说，管理所要达到的目的，不是一般的目的，而是较为理想或满意的目的。所以，从严格的意义上说，没有目的的活动就不能称其为管理活动，没有择优也不能称其为管理活动。在实际工作中，管理的目的具体表现为管理目标，它是管理的出发点和归宿点，也是指导和评价管理活动的基本依据。为此，任何管理活动都必须把制定管理目标作为首要任务，把目标的实现贯彻于管理活动的始终。

（二）管理的人本性

人是管理的决定因素。管理的人本性，是指在管理过程中要以人为中心，一切为了人、为了人的一切、为了一切的人，把提高人的素质、处理人际关系、调动人的积极性和创造性放在中心地位，把人视为管理的重要对象及最宝贵的资源，把关心人、尊重人、培养人、发展人作为管理的最终目的。因为管理不是个人的活动，它是在一定的组织中实施的，组织中的任何事都是由人来传达和处理的，所以管理既要管人又要管事，而管事实际上也是管人，管理的核心就在于处理人与人、人与物之间的关系。从管理者角度来看，管理者是实施管理的人，管理者的管理能力直接影响组织管理的水平；从被管理者角度来看，如果被管理者的素质过低，无法接受和理解管理者发出的各种管理信息，也难以实现有效的管理；从人与物的关系角度来看，物质要素的数量与质量很大程度上受到人的因素的影响，物质要素再先进，也必须由人来使用和管理，否则只是一堆废物；从人与科学技术的关系角度来看，科学技术成果是人类智慧的结晶，离开人的实践与思维活动，就不会有科学技术。由此可见，在管理过程中，只有把人这一要素作为根本，才能协调好其他要素，实现高水平的管理。

（三）管理的普遍性

管理遍布人类社会的各个方面，不论哪个社会形态、哪个地区、哪个领域、哪种类型的组织，时时处处都存在着管理活动。因为任何社会、任何组织都有其特定的组织目标，都有其一定的资源调配、开发和利用问题，当然也就有管理问题。管理的这种普遍性具体表现在：一是管理普遍应用于不同社会形态、不同发展阶段、不同国家和不同地区。虽然他们在管理涉及范围的广度和内容的深度上有所差别，但都需要管理。二是管理普遍应用于不同领域、不同类型的组织中。不论是营利性组织还是非营利性组织，也不论其规模大小、结构类型、行业性质是多么的不同，但都需要管理，而且相互间在管理上有共通性、相似性。三是管理普遍应用于不同组织的不同层次上。尽管组织中的高层、中层、基层各个层次的管理在目标、内容甚至方法上不尽相同，但都同样进行着管理活动，而且从管理过程、管理基本职能和管理原理、原则、方法来看，又都具有相似性和共通性。正是由于管理应用范围的普遍性，因此，学习管理、从事管理活动、提高管理水平才更具有不可低估的普遍意义。

（四）管理的客观性

管理是人们共同劳动的客观需要，是有意识、有目的的协调人类社会及其各种组织活动的永恒主题。人类社会的任何发展阶段，凡是有组织的群体活动和共同劳动，都既有分工又有协作。为协调人们的劳动、活动、行为，使之聚合成一个整体的力量、发挥协同效应，达成预期的目的，客观上都必须有管理。如果没有管理，就建立不起人类社会及其各种组织的必要秩序，人们的社会活动便不可能顺利进行；如果没有管理，人类的生产活动，不仅是物质财富和精神财富的生产不能进行，就连他们的分配、交换和消费也是不可想象的。由此可见，人类社会需要管理，如同人们需要空气、阳光一样。这不是哪一个人可以随意否定的客观存在。尤其是人们共同劳动规模越大，劳动分工越精细、越复杂，管理也就越重要。

（五）管理的层次性

管理的层次性，还可从三个方面理解：一是管理本身是一个由多层次构成的系统。从纵向上来说，不同历史阶段、不同社会形态，既有共同属性一面的管理，也有在特定历史阶段和社会形态的各自特殊属性一面的管理。从横向来说，在同一历史阶段和社会形态，既有经济管理、行政管理、文化管理，又有教育管理和军事管理等。其中，经济管理又可分为国民经济管理、行业管理与企业管理等层次。在行业管理与企业管理中，又可以分为工业经济管理、商业经济管理、农业经济管理、工业企业管理、商业企业管理、农场管理、交通运输企业管理等。二是管理是通过多种职能进行的。每个层次的管理，都是面对某方面问题而专门进行的，于是管理又分为诸多方面的专业管理，如计划管理、组织管理、人事管理、财务管理、劳动工资管理、物资设备管理、信息管理、科技管理、仓储运输管理、生产管理、营销管理等。三是管理涉及多个领域、多个行业。例如，生产领域的工业管理、农业管理等；流通领域的商业管理、对外贸易管理等，以及市场、财政、金融、税务、保险等管理，非营利性组织，如政府、军队、公安、学校、医院、学术团体等的管理。不同层次、不同领域、不同行业的管理，虽然有其相似性、共同性，但在管理具体内容、具体目标、任务、原则、方法及其权限、职责上，则不尽相同。因此，只有分清管理的层次，有针对性地实施管理，才能不断提高管理水平，达成组织的目标。

（六）管理的创新性

管理是社会发展永恒的主题，创新是管理活动活的灵魂。管理理论和管理实践的发展历史就是管理创新的历史。无论是泰勒的科学管理原理，还是梅奥的人际关系学说；无论是彼得·圣吉的第五项修炼，还是哈默和钱皮的企业再造理论；这些无不是管理理论和管理实践创新的结果。但是，人们在研究创新时往往只关注技术创新和制度创新，而很少关注管理创新。实际上，技术创新必然要求管理创新，而只有技术创新与管理创新的合力，才能真正推动社会生产力的发展。18、19世纪资本主义国家的技术革命和产业革命，无疑大大推动了资本主义生产力的发展。但是，在管理没有真正完成从经验到科学的转变之前，资本主义国家的许多企业都远远未能具备在技术上的设计能力。只有到了19世纪末20世纪初，由于泰勒等人对管理制度和管理方法进行了变革，完成了由经验管理向科学管理的转变，才使劳动生产率大大提高，从而使新技术的潜力得到充分的发挥。认识管理的创新性这一特征，有助于我们克服重生产、轻经营，重技术、轻管理的倾向，真正把技术和管理看作是经济起飞的两个轮子，从而把管理落到实处。

三、管理的本质属性

（一）管理的自然属性和社会属性

1．管理的自然属性

管理的自然属性，是指管理具有与生产力、社会化大生产相联系的属性。这种属性表明，管理是由于有许多人进行协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此管理活动的主要任务就在于处理人与自然的关系，合理组织生产力。管理的自然属性只受社会化程度、生产力水平和人的一般属性的制约，而不以社会制度、生产关系性质和人的阶级属性为转移。也就是说，管理的自然属性在任何社会制度下都是一样的，管理是进行社会化生产所必需的、共有的，这是管理的共性。例如在企业管理中，有关合理组织生产力的一些形式和方法，所有社会化大生产都可以应用，与社会制度和意识形态无关。

2．管理的社会属性

管理的社会属性，是指管理具有与生产关系、社会制度相联系的属性。这种属性表明，管理都是在一定的生产关系条件下进行的，必然要受到一定生产关系、政治制度和意识形态的影响与制约。这就要求管理活动不仅要组织和发展生产力，而且还要调整生产关系、处理人与人的关系。管理的社会属性是由生产关系、社会制度所决定的。不同的社会制度、不同的历史阶段、不同的社会文化，都会使管理呈现出一定的差别，从而使管理具有特殊性和个性。也就是说，管理必然体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，谁占有生产资料，谁就掌握管理权，并按照自己的利益和意志进行管理。

3．学习管理二重性的意义

认识管理的自然属性和社会属性，对于我们正确地认识管理的地位和作用，全面把握管理的性质和要求都具有十分重要的现实意义。

首先，它有助于我们全面理解管理的任务和作用。管理体现的是生产力和生产关系的辨证统一关系，把管理仅仅看作生产力或仅仅看作生产关系，都不利于管理理论和管理实践的发展。这就要求在管理过程中，既要担负合理组织生产力的职责，又要承担改善生产关系的责任；既要合理组织生产力，又要努力改善生产关系。即管理要做到“见物又要见人”，单纯强调对人的管理或单纯强调对物的管理都是片面的。

其次，它有助于全面认识对管理人员的素质要求。由于管理既要合理组织生产力又要努力改善生产关系，这就要求管理人员必须具有合理的知识结构和能力结构。不仅要具备组织生产力的技术知识和能力，而且还要具备处理人际关系及各种社会关系的知识和能力，即管理者要成为“复合型”人才。仅仅拥有组织生产力的知识，或仅仅拥有协调人际关系的知识都不能成为合理的管理者。也就是说，一个优秀的技术人员不一定是一个称职的管理者，要实现由“技术专家”向“管理专家”的转变，还必须加强管理知识的学习和人际关系协调能力的培养及训练。

最后，它有助于我们正确地对待国外的管理经验。管理既有组织生产力的共性内容，也有协调生产关系的个性特征。这就要求我们必须客观地对待西方的管理方法和经验，既不能盲目排外，也不能完全照抄照搬。对于西方国家在组织生产力方面积累起来的管理理论、技术和方法，我们应该积极地加以吸收和借鉴，因为这是人类社会的共同财富，它没有国家的差别；但对于西方国家在协调生产关系方面积累的管理方法和经验，由于它与特定的社会制度和发展阶段相联系，我们就不能简单地照抄照搬，必须根据我国的国情去其糟粕，取其精华。只有这样，才能实现共性与个性的统一，既充分利用人类社会的共同成果，又能保持并形成自己的管理特色。

（二）管理的科学性与艺术性

1．管理的科学性

科学是反映客观规律的系统化的知识体系。这种知识体系是人们对客观事物的本质特征、必然联系及其运动规律的正确揭示和描述，它建立在科学实践和严密逻辑论证的基础上。所谓管理的科学性，是指管理是一门科学，是由一系列概念、原理、原则和方法构成的科学体系，有它内在的规律可循。也就是说，管理发展到今天，已经形成了比较系统的理论体系，揭示了一系列具有普遍应用价值的管理规律，总结出了许多管理原则。这些规律和原则是由大量的学者和实业家长期在总结管理工作的客观规律的基础上形成的，是理论与实践高度凝结的产物，不会因为地域、文化乃至社会制度的差异而不同，也不以人们的主观意志为转移。这就要求在管理过程中，必须遵循管理的规律，运用科学的管理理论和方法来指导实践，只有这样，才能使管理活动更为有效。正如著名管理学家孔茨所说的那样：“医生如果不掌握科学，几乎跟巫医一样。高级管理人员如果不具备管理科学知识也只能是碰运气、凭直觉，或者照老经验办事。”这样的管理，是很容易失败的。

2．管理的艺术性

管理的艺术性，是指灵活运用管理知识和技能的技巧和诀窍。由于管理对象的复杂性和管理环境的多变性，决定了管理活动不可能采用固定不变的模式，必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，要根据环境的变化以变应变。对管理理论和方法采取教条式的理解和应用，都是无法搞好管理的。最有效的管理就是随机制宜的管理。所以，管理的艺术性强调，管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。

3．科学性与艺术性之间的关系

管理首先是科学的，其次才是艺术的。管理的科学性和艺术性是管理活动不可分割的两个方面，管理的科学性是管理艺术性的基础，管理艺术性是管理科学性的升华。在管理过程中，不能只注重管理的科学性而忽视其艺术性，也不能只注重管理的艺术性而忽视其科学性，应该实现科学性和艺术性的有机统一。离开管理的科学性，艺术性就会变成简单的感觉和经验，很难实现有效地管理；离开管理的艺术性，科学性就会变成僵化的教条，也难以发挥其作用。所以说，管理的专业训练虽然不可能培养出“成品”的管理人员，但要成为合格的管理者又必须接受管理的专业训练。只有那些既注重学习管理理论，同时又注重学习管理实践的人，才能成为一个合格的管理者。

没有系统化的知识体系形不成科学，没有实践性则没有艺术。管理既具有内在的规律，又具有实践方面的技巧和诀窍，所以管理既是一门科学又是一门艺术，是科学与艺术的有机结合体。

（三）管理的资本属性

人们对管理属性的理解，最具有代表性的是将其作为一种资源或生产力要素，如美国著名管理专家彼得·德鲁克指出：“有效的管理可能是发达国家的主要资源，也是发展中国家的主要资源。”事实上，管理不仅是一种资源，而且是一种具有资本属性的特殊资源，或者从广义上说，管理本身就是一种资本。

1．管理能否成为资本

资本有狭义和广义之分，狭义的资本主要是指物质形态的生产要素，广义的资本则包含了一切能够产生价值的有形和无形资源。而管理作为一种广义上的资本同样具有资本的特性和功能。

首先，管理本身具有价值。管理的价值主要来源于企业和员工对管理活动的投入，这种投入既包括有形的物质资源，如组织设计和运作费用、沟通协调费用、教育培训费用、管理方法和手段的实施费用等，也包括无形的知识和文化要素，如规章制度、文化氛围、人际关系、思想观念、创新精神、知识、时间等。这些投入共同形成了管理自身的价值，其价值的高低不仅反映在企业的管理基础和管理水平上，而且也能够通过企业的效率和效益反映出来。

其次，管理能够创造价值。管理作为一种能动性的资本形态，能够使生产要素从投入到产出的转换产生价值加速和放大效应。这种价值加速和放大效应主要是通过管理所特有的资源整合功能来实现的，离开管理资本对其他生产要素的有机整合，先进的设备、技术和人才将难以发挥其应有的作用。所以说，先进的技术不能弥补落后的管理，而先进的管理可以弥补落后的技术。但管理资本在实现价值增值的过程中，与物质资本所不同的是，物质资本依靠的是物质能量转化，而管理资本依靠的则是“知本”和“智本”的整合和运动。管理资本虽然不像生产、销售、研究开发、投资那样直接形成价值增值环节，但它却是决定各种经营要素组合效率和水平的核心环节，因而也是最关键的价值生产环节。

最后，管理资本存在着磨损。管理资本像物质资本一样也存在有形磨损和无形磨损。有形磨损主要表现人力资本生命的衰老，而无形磨损主要表现为管理理论、管理组织和管理方式方法的不断更替。但在管理资本的磨损中，起主导作用的是无形磨损，也就是说，管理文化、管理组织和管理方式方法等这些管理资本要素虽然不会随着使用时间的延长而减少，但却会随着环境的变化而增减，并且随着科学技术的进步，这种增减现象呈现出不断加速的趋势。

2．管理资本的构成

管理资本不是一种独立存在的资本形式，而是一种根植于管理系统之中，由企业投资于各种正式和非正式的关系所形成的资本形式。所以，管理资本也可以看作是一种关系资本。也正是这种关系资本决定了企业的效率、效益。

由于管理活动都由人在一定的组织和文化环境中进行的，其有效性主要取决于人、组织和文化的相互配合与协调，因此人力资本、组织资本、文化资本无疑是构成管理资本的重要组成部分。

（1）人力资本。人力资本是指企业为了提高人的知识和技能而在人的健康、教育和培训方面进行投资所形成的资本形式。人的知识和技能不是与生俱来的，而是通过后天的教育和训练形成的，是消耗稀缺资源进行投资的结果。人力资本的核心是人的知识和技能，获得这种知识和技能既需要有形的货币投入，如教育、培训费用等；也需要无形的非货币投入，如健康的心理、宽松的文化氛围、闲暇及娱乐时间等。人力资本是管理资本的核心，它不仅影响着各项活动的最终效果，同时也对其他资本积累的数量与质量产生重要影响。在各种资本形态中人力资本居于主导和支配地位。

（2）组织资本。组织资本是指企业通过对组织设计与变革进行投资所形成的资本形式。其核心是组织的责权结构，也即组织结构，它是企业为实现特定目标而进行分工协作，在职务范围、责任、权力等方面所形成的结构体系，主要包括职能结构、层次结构、部门结构和责权结构。组织资本不仅影响物质资本和人力资本的结合方式，而且也对企业的知识存量与知识流量产生重要影响，因为组织不仅决定了企业内部生产要素的配置状况，而且也是企业建立各种沟通网络的基础。

（3）文化资本。文化资本是指企业持续投资于培育企业文化而形成的一种资本形式。具体地说，文化资本包括那些用于规章制度和道德规范的建立、企业精神的培育和良好形象的塑造、价值观念和管理风格的形成、组织气氛和凝聚力的维护等方面的投资。文化资本的形成既是货币投资的结果，如各种培训、教育和文化活动等，又是非货币投资的结果，如日常观念的形成、领导者风格、精力和关注程度等。文化资本不仅直接影响着人力资本发挥作用的难易程度、气氛和凝聚力水平，而且影响着组织资本的运行效率。

3．管理资本的特性

管理资本作为一种关系资本，既具有资本的属性，又与一般资本有着明显的区别。归纳起来，管理资本主要有如下特性：

第一，管理资本的收益递增性。对于一般实物资本来说，普遍存在着投资的边际收益递减规律。但对于管理资本来说，则存在着投资的边际收益递增，即随着管理资本投入的持续增加，收益不但不会减少，反而会不断增加。之所以如此，是因为管理资本的本质是一种基于知识的资本，它主要是由知识、智力、信息、文化、结构等无形资源构成的，其中知识和智力是构成管理资本的主体。由于知识和智力能够在使用过程中通过共享增长实现产出的溢出效应，即投入的知识和智力不仅不会被消耗，而且还能够通过扩散效应使知识和智力本身得到累加和放大，这样管理资本就自然克服了物质资本投入增长的局限性，呈现出收益递增的特征。

第二，管理资本的专用性。它主要表现为管理资本的参与者，没有任何一方对管理资本拥有绝对的所有权与控制权，任何管理资本投资都最终归属于组织本身。这与物质资本和人力资本投资有较大的区别。管理资本的专用性，一方面表现为它具有不可转让性，即不能进入市场交易，即使在企业被购买的情况下，管理资本也难以测算；另一方面，管理资本投资的回报必须依赖于企业的总体绩效，难以划分出哪一项是管理资本投资的收益。因而，从长期发展来看，管理资本投资回报率的高低只能是企业集体成就和个人成就的折衷反映。管理资本的专用性还说明，管理资本的投资存在退出壁垒，即企业一旦投入则无法将其收回，这样对企业来说管理资本就构成了一种特有的抵押，这种抵押由于能够被企业独自占有，因此它往往是形成企业核心能力的主要要素。

第三，管理资本要素间的相互依赖性。人力资本、组织资本和文化资本是紧密联系、互为因果、不可分割的，它们之间的作用是一种非线性的相互作用。因而，对管理资本的投资必须是一种连锁性的投资，即投资于人力资本必须连带性地投资于组织资本与文化资本，投资于组织资本也必须同时投资于人力和文化资本，而投资于文化资本又要连带性地投资于人力和组织资本。否则，将会由于投资瓶颈的存在而对管理资本的整体增值能力产生不利影响和制约，进而使对管理资本的单方面的投资失去意义。管理资本投资的这种连锁性特点就集中反映了管理资本要素的相互依赖性。

第四，管理资本的难度量性。管理资本相对于货币资本或实物资本而言，具有很强的不可测量性，主要表现为：一是计量困难。管理资本是无形资本，它是知识、技巧、能力的综合，主要存在于管理系统中，人们只能概略地判断管理水平的状况，但是却无法准确计量管理资本的大小。现在比较流行的做法是，对管理水平进行纵向或横向的对比分析，这样虽然能够在某种程度上反映管理资本的状况，但这种比较本身并不是准确的计量，只是比较相对大小，仅反映了相对量。二是价值化困难。管理资本难以折算成货币资本。如果管理资本不能折算成现实的经济价值，那么，就无法正确估计管理资本对企业产出的真实贡献。三是难以进行市场交易。由于管理资本的经济价值难以计量，所以管理资本就难以在市场中进行交易，这样就会导致管理资本投资中的“搭便车”行为，即一家企业投资多家企业共享投资成果，由此就会影响企业在管理资本上投资的积极性。王选教授曾说“中国的企业与国外相比技术差距不小，但更大和更致命的差距在管理方面。”这也正说明中国企业在管理资本方面的投入不足。

（四）管理的职业属性

伴随着组织规模的扩大和分工协作的发展，管理逐渐从作业活动中独立出来，变成了一个专门的职业。凡是以管理作为职业的人都可以称之为“职业经理人”或“职业管理者”。理解管理的职业属性，就是要求人们既要把管理当成一个职业，具备管理的知识和技能，同时又要了解管理工作与作业工作的联系和区别。

1．管理工作与作业工作的区别

一个组织的活动从活动性质上可以分为两大类：一类是作业活动，在企业中就主要是生产经营活动；另一类是管理活动，如计划、组织、领导、控制等。这两类活动的主要区别表现在：一是工作对象不同。在作业工作中，工作对象是物，而在管理工作中，作为工作对象的却是人。二是工作中要处理的关系不同。在作业工作中，要处理的主要是人与物的关系，是人力资源与物力资源之间的匹配关系；在管理工作中，要处理的主要是人与人之间的关系。三是目的不同。完成作业工作是组织的最终目的，而完成管理工作只不过是保证作业工作顺利完成的一个手段。四是完成工作所需的技能不同。完成作业工作所需的主要是专业技能，一般来说，作业人员的专业技能越高，就越称职；而完成管理工作所需要的技能除了专业技能之外，最为重要的还有人际技能和组织技能，人际技能越高，管理人员的管理工作才会越有效。

要注意的是，管理工作与作业工作之间的界线不是绝对的。因为有许多工作，从不同的角度看会将其归入不同的活动中。如一个企业的会计核算人员，从企业的整个活动来看，他所从事的工作显然属于管理工作，因为它是为企业的生产经营这一作业工作服务的。但是在企业的财务会计部门，这种活动显然又属于作业活动，因为在企业这个大系统中，财务会计部门最主要的工作就是做好财务管理和会计核算工作。因此我们说，管理工作与作业工作之间的区分是相对的。

2．管理工作服务于作业工作

管理活动是从作业活动中分立出来的一种独立职能，为作业活动服务是管理工作的内在规定。管理活动与作业活动对于一个组织来说都是必不可少的。但是，管理工作必须为作业工作服务。在一个组织中，管理工作是独立进行、有别于作业工作又为作业工作提供服务的活动，但是管理人员与作业人员并不一定是截然分开的。有一些管理者可以同时也是作业人员，他们在承担管理任务的同时也可能完成一定的作业任务。如医院院长可能有时也做些外科手术，学校校长可能有时也搞教学工作，企业销售经理也可能参与业务谈判和签订销售合同等。在某些时候，管理者参与做些作业工作并非坏事，这样往往有利于促进领导者与下属人员之间的沟通和理解。但是，如果一位管理者把他的绝大部分时间和精力都用于从事作业工作而不是管理工作，那么，他要么忘记了自己的管理者身份，要么还不了解管理工作与作业工作的区别。这样，他也就不可能成为一个称职的管理者。因此，对于管理者而言，最重要的是要做好管理工作，而不是作业工作。无论是时间还是精力的安排上都要注意不能本末倒置。

管理人员的工作，从本质上说，是通过他人并使他人同自己一起实现组织的目标。在通常情况下，管理人员并不亲自从事具体工作，而是委托他人去干，自己花大量的时间和精力进行计划安排、组织领导和检查控制的工作。管理人员之所以在身份和地位上不同于其他人，就是因为其“份内”工作性质与这些人的作业工作有着迥然差异，而且，管理人员还要对这些人的工作好坏负最终责任。正是在促成他人努力工作并对他人工作负责这一点上，管理人员与作业人员构成了组织中相对独立的两大部分成员。

四、管理的基本职能

管理的职能就是管理活动所具有的功能和行为。一项管理职能就表示一类管理活动，而管理的基本职能就是管理工作包括的几类基本活动内容。在管理学发展史上，一些学者对管理的基本职能作出了不同的描述。法国管理学家亨利·法约尔在20世纪初提出，管理活动主要包括五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制；美国管理学家孔茨在20世纪50年代提出，管理包括计划、组织、人员配备、领导、控制五项职能；除此以外，还有认为管理包括七项职能等观点。本书认为，管理主要包括：计划、组织、领导、决策、控制、沟通、创新七项职能。

（一）计划

计划是对未来活动要达到的目的和结果所进行的事先安排或筹划。人们从事一项活动之前，首先要制定计划，这是进行管理的前提。计划工作主要包括以下内容：

1．研究活动条件。组织的业务活动是利用一定条件在一定环境中进行的。活动条件研究包括内部能力研究和外部环境研究。内部能力研究主要是分析组织内部在客观上对各种资源的拥有状况和主观上对这些资源的利用能力；外部环境研究是要分析组织活动的环境特征及其变化趋势，了解环境是如何从昨天演变到今天，并找出环境的变化规律，并据以预测环境在明天可能呈现的状态。

2．制定业务决策。活动条件研究为业务决策提供了依据。所谓业务决策，是在活动条件研究的基础上，根据这种研究所揭示的环境变化中可能提供的机会或造成的威胁，以及组织在资源拥有和利用上的优势和劣势，确定组织在未来某个时期内的活动方向和目标。

3．编制行动计划。确定了未来的活动方向和目标以后，还要详细分析为了实现这个目标，需要采取哪些具体的行动，这些行动对组织的各个部门和环节在未来各个时期的工作提出了哪些具体的要求。因此，编制行动计划的工作实质上是将决策目标在时间上和空间上分解到组织的各个部门和环节，对每个单位、每个成员的工作提出具体要求。

（二）组织

要把计划付诸于行动，就必须要有组织工作。组织工作决定组织要完成的任务是什么，谁去完成这些任务，这些任务怎么分类组合，谁向谁报告，以及各种决策应在哪一级上制定等。组织工作的具体程序和内容如下：

1．设计组织。包括设计组织的机构和结构。机构设计是在分解目标活动的基础上，分析为了实现组织目标需要设置哪些岗位和职务，然后根据一定的标准将这些岗位和职务加以组合，形成不同的部门；结构设计是根据组织业务活动及其环境的特点，规定不同部门在活动过程中的相互关系。

2．人员配备。根据各岗位所从事的活动要求以及组织员工的素质和技能特征，将适当的人员安置在组织机构的适当岗位上，使适当的工作由适当的人承担。

3．组织变革。根据业务活动及其环境特点的变化，研究与实施组织结构、结构的调整与变革，变革的内容包括组织结构形式变革、组织文化变革及组织流程变革。

（三）领导

每个组织都是由人力资源和其他资源有机结合而成的，人是组织活动中唯一具有能动性的因素。为了有效地实现业务活动的目标、不仅要设计合理的组织，把每个成员安排在适当的岗位上，还要努力促使每个成员以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去。这便是领导工作的任务。所谓领导，是指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的管理活动过程。管理的领导工作就是管理者利用职权和威信产生影响，指导和激励其下属人员去实现目标的过程。领导是管理的重要职能，属执行性职能。为了使领导工作卓有成效，管理者必须了解个人和组织行为的动态特征，激励员工并进行有效的沟通。在当今的经营环境中，有效的领导者还必须是富有想象力的——能够预见未来、使他人也具有这种想象力，同时授权员工去把想象变成为现实。只有通过卓有成效的领导，组织的目标才有可能实现。

领导工作主要包括激励下属的积极性，指导和指挥他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突等。

（四）决策

管理就是决策，决策贯穿于管理过程的始终。因为无论计划、组织、领导还是控制，其工作过程说到底都是由决策的制定和决策的执行两大部分活动所组成的。决策渗透到管理的所有职能中，所以管理者在某种程度上也被称为决策者。

决策就是选择，就是在许多可行方案中选择最优的方案。为了保证决策的科学性，决策活动必须按照自身的规律有序地进行，通常把管理决策过程分为七个步骤，无论是简单的决策，还是复杂的决策，以下七个步骤都是适用的。

第一，确定目标。作为一个决策者，在作任何决策之前都必须有明确的目标，只有当决策者知道想要达到什么目标时，决策才有意义。无目的的决策就是盲目决策。因此，明确目标既是决策的前提，也是选择决策方案的重要依据。但目标的确定应尽可能做到明确具体、科学先进而又切实可行，只有这样的目标，才有利于作出真正最优的决策。

第二，明确问题。之所以要进行决策，是因为在生产经营中存在问题，决策就是为了解决问题。只有善于发现问题，才能有助于问题的解决。所以，在决策中必须明确要解决的问题到底是什么。

第三，找出导致问题产生的原因。问题明确之后，就要寻找产生问题的原因，即有哪些因素促使问题的产生。不仅要找出影响问题的因素，还要估计这些因素影响问题的程度，这也就是经济学中所称的建立经济模型的过程。利用经济模型，有可能在处理一个复杂的决策问题时，舍弃次要因素，找出影响事物发展的关键变量以及变量之间的因果联系，从而使决策方法简化、科学化和定量化。

第四，提出可选择的方案。找到了产生问题的原因，就要提出解决问题的可行方案。需要注意的是，在提出可行方案的过程中，一定要解放思想，集思广益，防止可行方案的遗漏。

第五，收集数据。为了对方案进行评估，首先要收集与方案有关的各种数据。数据的质量和数量直接影响着方案评价的效果。这就要求企业必须重视对数据资源的管理。

第六，方案评价和选优。在对各种可行方案进行评价时，应牢牢记住企业的目标。最优的方案应当是最有利于实现企业目标的方案。在评价过程中，既要有定量分析，同时也要考虑那些不能用数量表示的因素对决策的影响。

第七，实施和监控。最优方案选出之后，在实施过程中，要对方案实施的情况进行监控，以便了解方案实施的结果是否符合预定的目标。由于原来在评价、选择方案时的疏忽，或者实施方案过程中企业的环境发生了变化，都可能使方案实施的结果偏离原来的目标，这就需要对选出的方案随时进行调整。

（五）控制

控制就是按照既定的目标和标准，发现偏差并分析原因，采取有效措施来保证目标实现的过程。为了保证组织目标的实现和既定计划的顺利进行，管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较。如果出现了任何显著的偏差，管理的任务就是使组织回到正确的轨道上来。内容包括行动偏离目标和标准时对组织活动的纠正，以及对目标和标准的修改和重新制定，后者是指当组织内外环境发生变化，原来制定的目标和标准已不再适用。

控制工作过程包括衡量组织成员的工作绩效、发现偏差、采取矫正措施三个步骤，控制不仅是对以前组织活动情况的检查和总结，而且可能要求某时点以后对组织业务活动进行局部甚至全局的调整。因此，控制在整个管理活动中起着承上启下的连接作用。

（六）沟通

管理活动离不开沟通，沟通是管理艺术的精髓。所谓沟通，就是发送者与接收者之间所进行的信息传递与交流。在企业生产经营活动中，到处都存在着沟通，无论是决策前的调研与论证，还是计划的制定、工作的组织、人事的管理、部门间的协调以及与外界的交流，都离不开沟通。管理沟通已经成为与计划、组织、领导、控制等同样重要的管理职能。无数事实证明，良好的企业必然存在着良好的管理沟通，良好的管理沟通是实现企业目标的保证。正如美国著名未来学家奈斯比特指出的那样：“未来的竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上。”

管理沟通能够促进企业与个人的和谐发展，能够稳定员工的思想情绪，改善企业内的人际关系；能够调动员工参与管理的积极性，增强员工的责任感；能够激发员工的创新意识，从而使管理更加有效。

（七）创新

按照熊彼特的观点，创新就是建立“新的生产函数”，是“企业家对生产要素的新组合”。创新是管理的一项重要职能，属动力性职能。所谓管理创新是，指创造一种新的更有效的资源整合模式，这种模式既可以是新的有效整合资源以达到组织目标和责任的全过程管理，又可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。这样一个概念至少可以包括下列五种情况：

1．提出一种新发展思路并加以有效实施。新发展思路如果是可行的，这便是管理方面的一种创新。但这种新发展思路并非针对一个组织而言是新的，而应对所有的组织来说都是新的。

2．创设一个新的组织机构并使之有效运作。组织机构是组织内管理活动及其他活动有序化的支撑体系。一个新的组织诞生的一种创新，如果不能有效运作则成为空想，不是实实在在的创新。

3．提出一个新的管理方式方法。一个新的管理方式方法能提高生产效率，或使人际关系协调，或能更好地激励组织成员等，这些都将有助于组织资源的有效整合以达到组织的既定目标和责任。

4．设计一种新的管理模式。所谓管理模式是指组织综合性的管理模式，是指组织总体资源有效配置实施的模式，这样一个模式如果对所有组织的综合管理而言是新的，则自然是一种创新。

5．进行一项制度的创新。管理制度是对组织资源整合行为的规范，既是对组织行为的规范，也是对员工行为的规范。制度的变革会给组织行为带来变化，进而有助于资源的有效整合，使组织更上一层楼。因此，制度创新也是管理创新之一。