第一节 管理与决策

决策是管理的核心。可以认为，整个管理过程都是围绕着决策的制定和组织实施而展开的。对于企业的主管人员来说，决策是最重要、最困难、最花费精力和最冒风险的事情。因此，近年来决策活动引起了管理学家、心理学家、社会学家以至数学家和计算机科学家们的极大关注，形成一个独立的研究领域，称为决策科学。

从管理学的观点看，决策的最古老和直接的含义就是，在若干可供选择的行动方案中做出抉择。在管理的五项职能中，几乎都会遇到决策问题，也就是说，决策并不只限于计划工作。但决策在管理中的重要地位在计划职能中得到了最好的体现。

一、决策的概念与构成要素

（一）决策的基本概念

许多管理学家都对决策的概念进行过探讨，尽管众说纷纭，但基本内涵大致相同，区别主要在于对决策概念作狭义的理解还是广义的理解。狭义地说，决策是在几种行动方案中进行选择。广义地说，决策还包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。所以，决策就是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择和调整过程。这个概念表明，决策的主体既可以是组织，也可以是组织中的个人；决策要解决的问题，既可以是组织或个人活动的选择，亦可以是对这种活动的调整；决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，亦可以是在特定方向下从事某种活动的方式；最后，决策涉及的时限，既可以是未来较长的时期，亦可仅仅是某个较短的时段。在管理学研究中，决策是作为“决策制定过程”来理解的，而不仅仅指选择方案，即做出决定、抉择的那一片刻的行为。

诺贝尔经济学奖得主西蒙认为：“为了解决决策的含义，就是将决策一词从广义上予以理解，这样，它和管理一词几乎同义。”由此可见，决策在管理中的地位非常重要。但是，也应当注意，过分地扩展决策的定义，甚至认为管理就是决策，也是不恰当的。如果把管理看做只是作决策，无疑将会使管理的定义失之偏颇，既不便于对管理学的理论体系进行科学的分类，也无法将许多实际上属于管理的重要内容包括进去。例如，领导者利用他的个人专长权和个人影响权对下级施加影响使之为组织目标做出积极贡献，就不是一个决策过程；反之，将决策都看做管理，又会使管理的含义过于宽泛。因为任何活动，无论是组织的还是个人的，都有选择和决策的问题。例如，家庭主妇到超市去选购商品的选择，是无论如何不能与企业管理者决定公司的投资方向的选择相提并论的。正确理解决策的含义，对于改进现实中的决策工作有很大意义。

（二）决策的构成要素

虽然决策活动形形色色，但不论哪种决策，都有几项共同的构成要素。

（1）决策者：可以是单独的个人或组织群体的机构（如委员会）。

（2）决策目标：决策行动所期望达到的成果和价值。

（3）自然状态：不以决策者主观意志为转移的情况和条件。

（4）备选方案：可供选择的各种可行方案。

（5）决策后果：决策行动所引起的变化或结果。

（6）决策准则：选择方案所依据的原则和对待风险的态度。

决策的上述6个构成要素之间是密切关联的。

例如，决策准则会影响到决策者对决策后果的评价，而决策后果又与自然状态和备选方案之间是对应的关系。

（三）决策的有效性标准

一项决策是好是坏，效果如何，必须得到及时准确的评价，以便于改进决策工作。评价决策工作有效性的主要标准有：

（1）决策的质量或合理性，即所做出的决策在何种程度上有益于实现组织的目标；

（2）决策的可接受性，即所做出的决策在何种程度上是下属乐于接受并付诸实施的；

（3）决策的时效性，即做出与执行决策所需要的时间和周期长短；

（4）决策的经济性，即做出与执行决策所需要的投入是否在经济上是合理的。

以上四个方面的要求必须在决策效果评价中得到综合考虑。有时，一项决策的质量确实很高，但花费了很长时间才制定出来，而且不易得到实施，或者实施的成本过高，这样的决策并不会给组织带来好的效果。

二、决策的类型

（一）群体决策与个体决策

从决策主体来看，可将决策分成群体决策和个体决策。

群体决策是组织整体或组织的某个部分对未来一定时期的活动所作的选择或调整。群体决策是为充分发挥集体的智慧，由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程。群体决策是在环境研究的基础上制定的，通过环境研究，认识了外界在变化过程中对组织的存在造成了某种威胁或提供了某种机会，了解了自己在资源拥有和应用能力上有何优势或劣势，便可据此调整活动的方向、内容或方式。群体决策的决策者是相互制约、相互补充的人群或人们的共同体。群体决策时，决策主体的决策能力不仅取决于诸如学识、胆略、经验等个人素质，而且还取决于组织中由上述个人素质的组合所形成的整体智能结构和决策方式。最常用的群体决策的形式有四种，即头脑风暴法、德尔菲法、名义群体法和电子会议。

1．头脑风暴法是由美国创造学家A.F．奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈从于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。头脑风暴法应遵守如下原则：

（1）禁止批评和评论，也不要自谦。对别人提出的任何想法都不能批判、不得阻拦。即使自己认为是幼稚的、错误的，甚至是荒诞离奇的设想，亦不得予以驳斥；同时也不允许自我批判。

（2）目标集中，追求设想数量越多越好。在智力激励法实施会上，只强制大家提设想，越多越好。

（3）鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。

（4）与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。

（5）主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维。

（6）提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。

2．德尔菲法是由美国兰德公司所提出的一种复杂、耗时的适合高层管理者在作特定决策时常采用的方法。德尔菲法从不允许群体成员面对面一起开会。它的规范做法如下：

（1）通常在组织内部和外部挑选研究某一特殊领域的专家成立一个小组。

（2）确定问题。通过一系列仔细设计的问卷，要求专家小组成员提供可能的解决方案。

（3）要求专家在规定的时间匿名、独立地完成第一组问卷。

（4）组织者把回答内容汇集起来，然后将这些综合结果反馈给小组成员。

（5）小组成员看过结果后，再次提出他们的方案。

（6）可重复数次4、5步骤直到取得大体上一致的意见。

德尔菲法隔绝了群体成员间过度的相互影响，避免了组织的花费。但德尔菲法的缺点是太耗费时间了。对时间敏感性决策通常行不通，另外，要物色到合适的专家也有难度。由于在时间方面的限制，这种方法一般不用于日常事务的决策，但在许多重大问题的预测和决策中被认为具有显著的效果。

3．名义群体法也是一种常用的群体决策方法。与德尔菲法有所不同，名义群体法的成员要求集中在一起工作。但它也不同于互动小组，小组成员之间不允许自由讨论，因而被称为名义小组。这种方法主要用于提出新颖并富于创造性的方案和主意。运用这种方法的步骤是：

（1）由组织者挑选适当的成员组成小组，再告之大致的问题轮廓，然后请小组成员独立地写出尽可能多的各种方案。

（2）每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止（通常记在一张活动挂图或黑板上）。在所有的想法都记录下来之前不进行讨论。

（3）然后群体开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价。

（4）由全体成员对各种方案进行打分表决，得分最高的方案便成为小组决策的结果。

这种方法的主要优点在于，使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考，而传统的会议方式往往做不到这一点。

4．电子会议。最新的群体决策方法是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议。多达50人的群体围坐在一张U形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物。将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。

电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速。它使决策参与者能不透露姓名地表达出自己所要表达的任何信息，一敲键盘即刻显示在屏幕上，使所有的人都能看到。它消除了闲聊和讨论跑题，且不必担心打断别人的“讲话”。但电子会议也有缺点，那些打字快的人使得那些口才虽好但打字慢的人相形见绌；再有，这一过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息。但可以预计，随着此项技术的发展，未来的组织决策很可能会广泛地使用电子会议技术。

个体决策是指个人在参与组织活动中的各种决策。也可以说，决策者只有一个人的决策活动称做个体决策，所以也称个人决策。因此，个体决策受决策者个人的经验、知识水平、决策能力、思想观点、欲望、意志等因素的影响，使决策具有强烈的个人色彩。有的人机敏，对事物的感知迅速，善于从不完全的情报中获取重要的变化信息；有的人深邃，善于透过事物的表面现象抓住事物的本质；有的人果敢，能够面对复杂的形势“快刀斩乱麻”，大胆做出抉择。因此，在处理同一问题时，不同决策者做出的方案选择可能会有很大的不同。

个体决策和群体决策都各具优缺点，但两者都不能适用于所有情况。群体决策相对于个体决策的优点是：

（1）提供完整的信息，提高决策的科学性。“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”是一句常用的格言。一个组织将带来个人单独行动所不具备的多种经验和不同的决策观点。具有不同背景、经验的不同成员在收集信息、要解决问题的类型和解决问题的思路上往往都有很大差异，他们的广泛参与有利于提高决策的全面性，提高决策的科学性。

（2）产生更多的方案。因为组织拥有更多数量和种类的信息，能比个人制订出更多的方案。当组织成员来自不同专业领域时，这一点就更为明显。由于决策群体的成员来自不同部门，从事不同的工作，熟悉不同的知识，掌握不同的信息，因此容易形成互补性，进而挖掘出更多令人满意的行动方案。例如，一个由工程、会计、生产、营销和人事代表组成的组织，会制订出反映他们不同背景的方案。

（3）容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施。许多决策在做出最终选择后却以失败告终，这是因为人们没有接受方案。但是如果让受到决策影响和实施决策的人们参与了决策的制定，他们更可能接受决策，并鼓励他人也接受它。这是因为组织成员不愿违背他们自己参与制定的决策。

（4）提高合法性。群体决策制定过程是与民主思想相一致的，因此人们觉得组织制定的决策比个人制定的决策更合法。拥有全权的个人决策者不与他人磋商，这会使人感到决策是出自于独裁和武断。

群体决策的主要缺点是：

（1）消耗时间，速度、效率可能低下。组成一个由各个领域的专家、员工组成的组织，并力争以民主方式拟订最满意的行动方案显然要花时间。因为其成员之间的相互影响有可能导致陷入盲目讨论的误区，既浪费了时间，又降低了速度和决策效率。

（2）少数人统治。一个组织的成员永远不会是完全平等的。他们可能会因组织职位、经验、对有关问题的知识、易受他人影响的程度、语言技巧、自信心等因素而不同。这就为单个或少数成员创造了发挥其优势、驾驭组织中其他人的机会。因此，很可能出现以个人或小群体为主发表意见、进行决策的情况。

（3）屈从压力。在组织中要屈从社会压力，从而导致所谓的群体思维，即要求在组织成员中取得一致的欲望会战胜取得最好结果的欲望。这是一种屈从的形式，它抑制不同观点、少数派和标新立异以取得一致。群体思维削弱了组织中的批判精神，损害了最后决策的质量。

（4）责任不清。组织成员分担责任，但实际上谁对最后的结果负责却不清楚。在个人决策中，谁负责任是明确具体的。而在组织决策中，任何一个成员的责任都被冲淡了。

那么，群体决策和个体决策哪个更有效呢？这取决于如何定义效果。如果以速度来定义，那么个体决策更为优越。因为以反复交换意见为特点的群体决策的过程，也是耗费时间的过程。如果以一种方案所表明的创造性的程度来定义，那么群体决策比个体决策更为有效。但是，群体不宜过大，小到5人，大到15人即可。有证据表明，5人或7人的组织在一定程度上是最有效的。因为5和7都是奇数，可避免不愉快的僵局。离开了效率的评价，效果就无从谈起，群体决策的效率总是低于个体决策。在决定是否采用群体决策时，主要的考虑是效果的提高是否足以抵消效率的损失。

为了有效地利用群体决策的优点，可以采取以下办法：

（1）用设定最后期限的办法来控制时间和费用。

（2）对于个性特别强的成员，或者从名单中排除，或者可以将几位同样性格的成员放在一起，以避免决策被某一个人所主导。

（3）为避免产生“群体思维”，每一个成员都应该以一种批评的态度评价所提出的方案。

（4）组织的领导者应当避免过早暴露自己的观点，在达成最终决策之前给每一个成员提出不同意见的机会。

组织决策中的群体决策与个体决策从决策行为的目的来看都是“为了组织的决策”，即使这种决策只是由组织中的某一人或某些人来做出的。因为，同组织中的其他活动一样，组织决策也需要进行工作分工，并将决策权限落实到有关的个体或群体，但是为了保证这些个体或群体能真正从组织目标角度做出决策，就必须采取相应的影响和控制措施。比如，在公司制企业中，企业所有者将法人财产支配权授予公司董事会或高层管理者来行使。在所有权与经营权分离的情况下，所有者还必须对经营者的行为进行监督、制衡和约束，使其决策不至于背离企业长期生存和发展的目标。同样，企业基层人员做出的决策也需要受到一定的影响和控制，以使这些个人从自我变成组织的成员。

（二）初始决策与追踪决策

从决策需要解决的问题看，可将组织决策分成初始决策和追踪决策。

初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择；追踪决策则是在初始决策的基础上进行对组织活动方向、内容或方式的重新调整。初始决策是在对组织内外环境的某种认识的基础上做出的，而追踪决策则是由于这种环境发生了变化，或者是由于组织对环境特点的认识发生了变化而引起的。组织中的大部分决策都属追踪决策。与初始决策相比，追踪决策具有如下的特征：

（1）回溯分析。回溯分析，就是对初始决策的形成机制与环境进行客观分析，列出须改变决策的原因，以便有针对性地采取调整措施。当然，追踪决策是一个扬弃的过程，对初始决策的“合理内核”还应保留。因此，回溯分析还应挖掘初始决策中的合理因素，以其作为调整或改变的基础。

（2）非零起点。初始决策是在有关活动尚未进行、对环境尚未产生任何影响的前提下进行的。追踪决策则不然，它所面临的条件与对象，已经不是处于初始状态，而是初始决策已经实施，因而受到了某种程度的改造、干扰与影响。也就是说，随着初始决策的实施，组织已经消耗了一定的人、财、物资源，环境状况因此而发生了变化。

（3）双重优化。初始决策是在已知的备选方案中择优，而追踪决策则需双重优化，也就是说，追踪决策所选的方案，不仅要优于初始决策——因为只有在原有的基础上有所改善，追踪决策才有意义，而且要在能够改善初始决策实施效果的各种可行方案中，选择最优或最满意者。第一重优化是追踪决策的最低要求，后一重优化是追踪决策力求实现的根本目标。

（三）战略决策与战术决策

从决策调整的对象和涉及的时限来看，组织的决策可分为战略决策和战术决策。

战略决策是事关企业未来生存与发展的大政方针方面的决策。它多是复杂的、不确定性的决策，涉及组织与外部环境的关系，常常依赖于决策者的直觉、经验和判断能力。属于战略决策的例子如企业使命目标的确定，企业发展战略与竞争战略，收购与兼并，产品转向，技术引进和技术改造，厂长、经理人选确定，组织结构改革等。战略决策要求抓住问题的关键，而不是注重细枝末节的面面俱到。

与战略决策相对应的战术决策，通常包括管理决策和业务决策，均属于执行战略决策过程的具体决策。其中，管理决策是对企业人、财、物等有限资源进行调动或改变其结构的决策，涉及信息流、组织结构、设施等，例如营销计划与营销策略组合、产品开发方案、职工招收与工资水平、机器设备的更新等。业务决策则主要是解决企业日常生产作业或业务活动问题的一种决策，与改善内部状况及效率有关，如生产进度安排、库存控制、广告设计等。

战略决策与战术决策的区别可概括为以下三点：

（1）从调整对象看，战略决策调整组织的活动方向和内容，战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式。战略决策解决的是“做什么”的问题，战术决策解决的是“如何做”的问题。前者是根本性决策，后者是执行性决策。

（2）从涉及的时间范围来看，战略决策面对的是组织整体在未来较长一段时间内的活动，战术决策需要解决的是组织的某个或某些具体部门在未来各个较短时间内的行动方案。组织整体的长期活动目标需要靠具体部门在作业的各阶段中通过实施战术决策而实现。因此，战略决策是战术决策的依据，战术决策是在战略决策的指导下制定的，是战略决策的落实。

（3）从作用和影响上看，战略决策的实施是组织活动能力的形成与创造过程，战术决策的实施则是对已形成能力的应用。因此，战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。

战略决策和战术决策是相互依存和相互补充的，战术决策是实现战略决策的必需的步骤和环节，没有战术决策，再好的战略决策也只是空想；反之，战略决策是战术决策的前提，没有战略决策，战术决策也就失去了意义，因而对组织的存在与发展也是无益的。

（四）程序化决策与非程序化决策

按问题的重复程度和有无先例可循，决策可以分为程序化决策和非程序化决策。

程序化决策是指那些例行的、按照一定的频率或间隔重复进行的决策。程序化决策处理的主要是常规性、重复性的问题。处理这些问题的特点，就是要预先建立相应的制度、规则、程序等，当问题再次发生时，只需根据已有的规定加以处理即可。现实中有许多问题都是经常重复出现的，如职工请假、日常任务安排、常用物资的采购、“三包”产品质量问题的处理等。因为这些问题反复多次出现，人们可以制定出一套例行程序来，所以，每当这些问题出现时就可以依例处理。

程序化决策虽然在一定程度上限制了决策者的自由，使得个人对于“做什么和如何做”有较少的决策权，但却可以为决策者节约时间和精力，使他们可以把更多的时间和精力投入到其他更重要的活动中去。值得注意的是，为了提高程序化决策的效率和效果，必须对赖以处理问题的政策、程序或规则进行详细的规定。否则，即使是面对程序化的问题或机会，决策者也难以快速地做出决策。例如，一个一个处理顾客抱怨的决策，不但会消耗大量的时间，而且成本较高；但一项“购后15天内保证退换货”的政策却可以极大程度地简化问题，从而使决策者能够有更多的时间处理一些更棘手的问题。一般组织中，约有80%的决策可以成为程序化决策。

非程序化决策是指那些非例行的、很少重复出现的决策。这类决策主要处理的是那些非常规性的问题。例如，重大的投资问题、组织变革问题、开发新产品或打入新市场的问题等。决策时往往缺乏信息资料，无先例可循，无固定模式，常常需要管理人员倾注全部精力，进行创造性思维。一般说来，由组织的最高层所作的决策大都是非程序性的。这类决策问题无先例可循，只能依靠决策者的经验、直觉、判断以及将问题分解为若干具体小问题逐一解决。随着管理者地位的提高，所面临的非程序化决策的数量和重要性都逐步提高，面临的不确定性增大，决策难度加大，进行非程序化决策的能力变得越来越重要，进行决策所需的时间也会相对延长。因此，许多组织都一方面设法提高决策者的非程序化决策能力，另一方面尽量使非程序化决策向程序化决策方向转化。

程序化决策与非程序化决策的划分不是绝对的，二者之间并没有严格的界限，在特定的条件下，二者还可以相互转化。例如，一项关于定价的程序化决策，可能会因为原料与产品供应情况、生产需求情况、竞争对手定价策略等方面的变化而转化为非程序化决策。同样，有关某项资源分配的非程序化决策也可能会因为信息的充分性而向程序化决策转化。完全的程序化决策与完全的非程序化决策仅仅代表着事情存在的两个极端状态，在它们之间还存在着许多其他类型的决策状态。正如西蒙曾经论述的：“它们并非真是截然不同的两类决策，而是一个像光谱一样的连续统一体，其一端为高度程序化的决策，另一端为高度非程序化的决策。我们沿着这个光谱式的统一体可以找到不同灰色梯度的各种决策，而我采用程序化和非程序化两个词也只是用来作为光谱的黑色频段和白色频段的标志而已。”

随着现代决策技术的发展，很多以前被认为是完全的非程序化决策问题已经具有了程序化决策的因素，程序化决策的领域日益扩大。一方面，运筹学等数学工具被广泛地运用到以前被认为依靠判断力的决策中来；另一方面，计算机的广泛应用，又进一步扩展了程序化决策的范围。

（五）经验决策与科学决策

根据决策者是基于经验还是基于科学分析做出决策，可以将决策方法区分为经验决策和科学决策。所谓经验决策，是指决策者主要根据其个人或群体的阅历、知识、智慧、洞察力和直觉判断等人的素质因素而做出决策。古往今来，纵然有许多的成功事例是借助于一般经验决策取得的，但这种决策方法的主要缺陷表现为：决策优劣过于依赖决策者的个人因素，组织兴衰成败都与少数决策者紧密相连。“其人存，则其政举；其人亡，则其政息。”在决策问题愈来愈复杂、愈来愈不确定，决策影响愈来愈深远和广大的今天，单凭个人经验办事已经很不适用，于是科学决策法便应运而生。

所谓科学决策，是指以科学预测、科学思考和科学计算为根据来做出决策。科学决策离不开定量分析方法的开发和应用，但过分地追求决策问题的数字化、模型化和计算机化这些“硬”的决策技术，将使科学决策走向“死胡同”。在决策问题存在不确定性因素的条件下，依靠“软”专家的直觉判断和定性分析，可能比定量方法更有助于形成正确的决策。前面我们介绍过的德尔菲法就被广泛地应用于复杂问题的决策过程中。注意到现代科学决策中“软”技术上的智囊化倾向，西方国家近年来正致力于将电子计算机技术应用于建立“专家系统”，以提高直觉判断的准确程度。现代意义上的定性决策方法已不再是传统的一般经验决策。

（六）确定型决策、风险型决策和不确定型决策

按决策的问题的条件分类为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。

确定型决策是指决策过程的结果完全由决策者所采取的行动决定的一类问题，它可采用最优化、动态规划等方法解决。确定型决策应具备的条件：

（1）存在着决策人希望达到的一个明确目标。

（2）只存在一个确定的自然状态。

（3）存在着可供选择的两个或两个以上的行动方案。

（4）不同的行动方案在确定状态下的损失或利益值可以计算出来。

风险型决策是指决策者对决策对象的自然状态和客观条件比较清楚，也有比较明确的决策目标，但是实现决策目标必须冒一定风险。由于每个备选方案都会遇到几种不同的可能情况，而且已知出现每一种情况的可能性有多大，即发生的概率有多大，因此在依据不同概率所拟订的多个决策方案中，不论选择哪一种方案，都要承担一定的风险。常用的方法有：以期望值为标准的决策方法、以等概率（合理性）为标准的决策方法、以最大可能性为标准的决策方法等。

不确定型决策是指决策人无法确定未来各种自然状态发生概率的决策。不确定型决策的主要方法有：等可能性法、保守法、冒险法、乐观系数法和最小最大后悔值法。

三、决策的特点

选择或调整组织在未来一定时间内活动方向、内容或方式的组织决策具有以下主要特点：

（一）目标性

任何组织决策都必须首先确定组织的活动目标。目标是组织在未来特定时限内完成任务程度的标志。决策是为了实现特定目标的活动，没有目标就无从决策，目标已经实现，也就无须决策。

（二）可行性

决策的目的是为了指导组织未来的活动。组织的任何活动都需要利用一定的资源。缺少必要的人力、物力和技术条件，理论上非常完善的方案也只能是空中楼阁。因此，决策方案的拟订和选择，不仅要考察采取某种行动的必要性，而且要注意实施条件的限制。例如一家旅游公司经过市场调查，发现月球旅游是一个潜在的目标市场，但旅游公司就其实力难以实现该项目，因而在现阶段，这样的决策既无必要也无意义。

（三）选择性

决策的基本含义是抉择。如果只有一种方案，无选择余地，也就无所谓决策。没有比较就没有鉴别，更谈不到所谓“最佳”。国外有一条管理人员熟悉的格言：“如果看来只有一种行事方法，那么这种方法很可能是错的。”在制订可行方案时，应满足整体详尽性和相互排斥性要求。所谓整体详尽性，是指将各种可能实现的方案尽量都考虑到，以免漏掉那些可能是最好的方案。例如，20世纪60年代末美国顺利实施的“阿波罗计划”，就是在三种可能的方案中进行正确选择的结果。这三种方案是：（1）直接发射飞船；（2）在地球轨道上交会后向月球发射飞船；（3）在月球轨道上交会后向月球表面发射登月舱。前两个方案的研制难度、研制时间都不能保证实现60年代末把人送上月球的目标；第三个方案需要的助推火箭推力最小，实现的技术难度较低，最有可能保证实施上述目标。事实证明，这一决策是正确的。所谓相互排斥性，就是说可行方案本身要尽量相互独立，不要互相包含，当然更不应当为了选择硬凑出某个方案来。

（四）满意性

选择活动方案的原则是满意原则，而非最优原则。最优原则往往只是理论上的幻想，因为它要求：（1）决策者了解与组织活动有关的全部信息；（2）决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制订出没有疏漏的行动方案；（3）决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果。然而，在管理过程中，这些条件是难以具备的。首先，由于没有人为过去决策，决策是为了未来而进行的，而未来不可避免地包含着不确定性。其次，人们也很难识别出所有可能实现目标的备选方案，尤其是当决策涉及做某种事情的机会，而这种事情以前从未做过。再者，多数情形下，尽管可以借助最新的分析方法和电子计算机，也不能对所有的备选方案都进行分析。也就是说，尽管管理者热切希望做到最佳，但是信息、时间和确定性的局限限制了最佳，因此，他们通常采纳一个令人满意的，即在目前环境中是足够好的行动方案。

（五）过程性

决策是一个过程，而非瞬间行动。决策是为达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析判断和抉择的过程。一般认为，决策过程可以划分为四个主要阶段，即：（1）找出制定决策的理由；（2）找到可能的行动方案；（3）对诸行动方案进行评价和抉择；（4）对于付诸实施的抉择进行评价。因此，决策实际上是一个“决策—实施—再决策—再实施”的连续不断的循环过程。

（六）动态性

决策具有显著的动态性。决策目标的制定以过去的经验和组织当前的状况为基础，决策的实施将使组织步入不断发展变化的未来。在此过程中，任何可能对决策条件产生影响的因素的变化都要求在一定程度上修正决策、甚至重新决策以适应变化了的决策条件。此外，决策活动的相互关联性也要求决策者必须根据对其决策结果产生重大影响的其他人的决策，灵活调整自己的决策方案。

（七）决策类型与组织层次的关系