十一、利益冲突与调整

适当的利益调整是企业可持续发展的基础性条件。一般说来，企业里面存在着两大类利益冲突：第一类利益冲突是创业元老们之间的利益冲突。作为家族企业的成员，起初都是该企业的和衷共济的大股东，但过了一段时间以后他们就会发生利益冲突。例如，某些元老不认可甚至反对企业战略调整如多元化转型，可能会由观点的分歧演化为利益的分歧。比如说有五个兄弟，在企业里面股份都占百分之二十，开始创业的时候谁也没感觉到有什么不和谐，等到要选择新的接班人要求这五个人退位的时候，企业董事长或总裁要哪个兄弟的哪个孩子来接任，就很难达成共识，由此很容易引发纷争。所以我们认为这种家族企业创业的时候可以在一块，创业之后赶快分家。像四川“希望”集团的四兄弟真正的做对了，算是洞察事理，有先见之明。兄弟早点分家，可以避免后来难分难解的冲突。只要是想法不能一致，利益又不能有效相容，不管是双胞胎、兄弟，还是夫妻，都可能走向反目为仇的分裂，直接导致企业的发展难以为继。

当然，元老们之间的利益冲突最主要的是，一些元老不能适应成长的企业对于其能力的要求。有的元老能力水平能跟上企业的发展要求，有的跟不上。结果是有一部分元老给人的感觉，是他们占了另一部分能力比较强的元老很大的便宜，又占了企业差不多份额的股份，那要不要把他们赶走？这是一种角度。还有一种角度，大家应该拿出来一部分股份给那些新的员工。假如要拿的话，谁拿？平均拿，还是能力差的人多拿一点？这就有比较多的利益冲突。

第二类利益冲突是企业新进来的员工跟元老之间的冲突。某些元老的理念在企业变革中不能与时俱进，在企业推行职业化管理特别是引进职业经理人和技术专家的时候，往往会极力排斥和压制。另外，企业每年都有新进来的员工，而新进来的员工越来越能干，那么，如何采取办法激励他们？企业元老是否要分一些股份给新进来的员工？这就像高校评职称，原来的老教师还没有当上教授，但是新来的人当中有很多学术水平和业务能力都相当出色，他们要提上教授了，老的没评上，新的破格提上了，那么老的自然会心理很不平衡，有的可能会用各种办法反对。企业的情况也类似，这里面就存在利益冲突。

凡是存在利益冲突的地方，一定要把冲突再进一步细分成两类：一类是利益冲突能够解决或调和的，一类是利益冲突不可调和的。没有合适方法解决的，就是不可调和的冲突。比如说某个人对自己评价很高，实际上大家都对他很不满，但是他自己还是认为自己很能干，由此引发的利益冲突就是属于不可调和的。因为没有办法和他达成一种共识，没有共识就没有方法。但是如果能达成共识，就能够找到解决方法，就可以一概用一些方法来解决。这些方法包括有的时候设置一些利益冲突的解决机制，建立职业化管理的制度，进行股权的调整、股权的转让或者一些期权转让等。

一般来讲，主要解决企业利益冲突的办法就是用经济核算的方式。凡是能用经济核算的方式解决的冲突，就是可以调和的，相对来说也是比较容易解决的。比如说某个股东拥有百分之二十的股权，企业给购买回来就可以了，也不要让股东做出贡献，企业购买回来再卖给新的员工。最好的做法是，既不要损害元老的既得利益，也不要把新的利益再给元老，就很简单。如果元老不同意的话，那么就重新创办一家新的公司，新的员工在那里作为主要的股东，这样也能平衡新人和旧人之间的利益，平衡新员工的利益是比较好解决的。

凡是能够用经济手段解决的就用经济手段解决，这是好企业化解利益冲突的做法。也就是说，好企业一定是以利益，而不是以人情作为一种解决冲突的方法。当然企业家还要考虑到一些人情，但是计算方法上不能以人情来计算。如果该企业人情占的比重太大的话，这个企业就回到人治了，所以企业的职业化管理作为一种法治是一定和利益挂钩的。中国历史上的法家之所以一方面讲富国强兵，一方面讲立法，就是因为这两个东西是挂钩的。法的目的就是来平衡利益，来计算利益。但“法”一般有两个方面，一方面指法律，在法家那里法律是指刑法，一方面是指政策，政策的制定，也是要找到一种利益分配的办法和激励机制。

在解决利益冲突的过程中，我们认为最主要的是，要保障企业里面的优秀员工的利益，而优秀员工的利益，应该是一个群体。所以企业家一定要从企业可持续发展的角度出发来保护企业最重要的资源，千万不要偏私一个人，或者几个人，否则就会祸害无穷。企业家要偏私的话，一定是偏私一批优秀的人，千万不要偏私一个人到两三个人。爱人才和爱亲人是两码事，爱人才鼓励要爱一大片，百分之二十优秀的人才。当企业碰到困难陷入低谷的时候，也有一批人帮企业家撑住。如果企业家只偏爱一个人，年终给他百万奖励，其他人全部不满的话，那企业也就距离垮台不远了。