第二节 以团队创新提升领导力

互联网是一个综合性的行业，是由服务、技术各方面整合起来的体系。阿里巴巴发展到今天，原因也在于我们对这两个方面的把握，我们非常重视客户服务，也重视用强大的技术来支撑业务运作。

但是像我这样一个不懂技术的外行人怎样去领导互联网公司？我认为，外行领导内行的关键是去尊重内行。我从来不去跟工程师吵架，当然其中很重要的一个原因是没法吵，他跟我说什么系统、软件，我听不懂。但是有一项东西必须搞懂：按照客户的需求去做。我代表着中国80%的不懂电脑的人，客户的需求就是我的需求。因此，我要求工程师必须按照客户的需求去开发系统。

有矛盾的时候怎么解决？首先是互相理解和尊重。当然，也要有必要的手段。美国前国务卿鲍威尔曾说，假设向你报告的人不按你所说的去做怎么办？第一，retrain him（重新培训）；第二，remove him（调离）；第三，fire him（开除）。如果不这么做的话，其他人会觉得泄气，公司计划最终就会无法执行。

所以，要记住，领导永远不要跟下属比技能，但你第一要跟他比眼光，要比他看得远。读万卷书不如行万里路，眼光的高度要在领导的水平线上。第二，要比胸怀。男人的胸怀是冤枉撑大的，对待部下、员工、团队，要包容。合作不是一天两天的事，如果你是对的，永远有机会去证明。第三，要比实力。领导人员抗击失败的能力比下属强，一块砖头掉下来，别人挨一下就倒了；领导挨了一下，应该一点反应都没有，这就是优秀领导的条件。因此，一个优秀的领导人必须拥有眼光、胸怀和实力等素质。

说到团队，中国人都喜欢刘（备）、关（羽）、张（飞）、赵云、诸葛亮组合，但这样的团队很难找，千年一遇。对于我，则更喜欢西游记团队，像唐僧、孙悟空、猪八戒这样的人很容易找。唐僧这样的人，能力没有多少，但目标很明确，就是取经，这样的领导一般单位都有。孙悟空这样的人能力确实强，但是麻烦也很多，成功是他、失败也是他，这样的人你们单位有没有？也有。猪八戒这样的人，干活的时候能躲就躲，有吃有喝的时候来得最快，每个单位就更多了。沙和尚这样的人呢？管它什么使命感、价值观，一天八小时打卡上班，默默工作，每个单位也很多。这样的团队是生活中实实在在的团队。但就是这样一个团队，经过了九九八十一难，取得了真经。

对这样的团队，我这么总结：做人要像沙和尚，当领导要像唐僧，做事要像孙悟空，生活要像猪八戒。阿里巴巴从18个人发展到1万多人，我们感觉越来越轻松，就得益于基于这种理解而建立起的公司文化。我们团队的文化核心是什么？就是“我们都是平凡的人，聚在一起做一件非凡的事”。因此，我们不要精英，阿里巴巴不欢迎精英。因为我相信，如果有人说“我是精英”，这个人肯定不是精英。一个真正是精英的人，会把自己看得很低；当他以平凡的心态加入团队的时候，才有可能做出成就。

我以前经常反对MBA，现在不反对。但对于刚毕业的MBA，阿里巴巴不让他去做管理，而是把他们放到第一线，比如让他们去广东销售部做销售，6个月以后活下来的，他们说任何话公司都会洗耳恭听；如果没挺过6个月，那么see you next time。我们对MBA的理解就像打篮球，这些MBA的身材可能都是两米、一米九，非常高，但打篮球的时候不愿意蹲下去；我们这些人身材就是一米六，但天天在练，所以投球很准。当然，组球队的时候，不能老是找矮子，也要找一米八、两米的高个儿。关键是MBA进来以后，要能够融入团队。

现在我让很多同事去读MBA。他们在学校里听了课回来感叹，说这些课程早该学了。我跟他们说，早的时候学就没用了，并且说，我不希望他们每门功课考优秀，重要的是选择需要的东西，或者说按照自己的能力去选择学习的内容。学了以后，再把自己所学的东西忘掉，才算毕业了。如果他们跟我说，书上是这么说的，案例是这个样子的，那就根本没有毕业，因为知识还没有成为本能。他们读完MBA回来以后，我发现这些人的系统思考不一样了，看问题的角度不一样了，理论水平不一样了，效果确实很好。所以，请来的MBA，阿里巴巴首先让他到第一线去干；而企业内部的人，则必须送出去学习，这样的体系和制度对企业发展非常重要。