1.8 如何在企业推动流程管理

一般来说，企业在没有推行流程管理之前，跨部门流程管理都比较混乱，存在的问题也很多：流程规划与设计的问题、流程执行力的问题、流程所有者缺失的问题、流程缺乏检查的问题，也有流程激励的问题。当你被新任命为一家公司的流程管理负责人的时候，你是否会感觉流程管理千头万绪不知从何做起？

流程管理发展的历程已经告诉我们，由于企业普遍缺乏变革管理的能力，流程再造失败率是比较高的。为此，我们认为做流程管理刚开始不能求大而全，应当循序渐进，先从流程管理体系的某一部分开始，从公司流程体系中的某一流程开始，甚至是从公司的某个部门开始，积累经验，获得成功之后再逐步扩大和深入。明确流程管理的策略与重点是流程管理经理打开局面的关键。

■ 从企业角度定位流程管理而不是个人

同样的部门在不同的企业职责往往是不一样的，为此，流程管理从业人员要真正理解公司对流程管理岗位的定位，明确流程管理工作的长期使命，这个问题很重要。可能很多人都会说，增加和设立流程管理岗位当然是要在公司推动流程管理，提高企业的管理水平，改善企业的经营绩效。这似乎是一个明知故问而没有任何意义的问题。

根据我们的经验其实不然。公司高层对于流程管理的认识与流程管理负责人的认识是不一样的，通常情况下，他们只是了解了很少的一部分，或者只是看重流程管理中的某一块。在举办企业高层流程管理培训班期间，我们与很多公司的高管交流，问过他们一个同样的问题：“你们为什么要推流程管理？为什么要设立流程管理岗位？”答案各不相同，有人说是要用流程管理方法建立起公司的制度体系，完成人治向法治的转变；有人说是希望能够优化流程，改善经营绩效；有人则说希望能够通过流程管理理顺公司各部门、岗位的职责；有人说是为了能够代表公司从整体上协调各部门，解决跨部门的综合问题；也有人说具体目的不明确，希望能够通过引入流程管理提升公司管理水平。

由此可见，流程管理在不同的企业有不同的定义，流程管理部在不同企业有不同的使命。定位与使命不是流程管理理论专家给的，是公司给的。我们认为一个部门的最大价值就在于能够把公司及老板期望的结果做出来。公司对流程管理部的定位通常不是显而易见的、清晰的，需要流程管理负责人去发掘。

流程管理人员对老板的意图把握得越准确，成功的机会就越大，因为流程管理的工作目标是老板想要的东西，他就会高度关注，整个公司也都会关注；流程管理的工作方式是老板理解的，他就会充分地参与，能够给流程管理同事宝贵的指导与经验。如果能够超越老板的预期，让老板产生惊喜的感觉，流程管理负责人的发展一定会非常好，流程管理工作的推进也会非常顺利。

也许，当你到一家公司的时候，流程管理岗位已经设立了，公司已经为该岗位定义了规范的岗位说明书。此时是否还需要去挖掘公司设立流程管理岗位背后的意图呢？是否照着岗位说明书去做事情就好了呢？以我们的经验判断，仍然需要做这项工作。因为一般来说，流程管理岗位说明书定义的职责过于空泛、大而全，定位也不清晰，例如我曾经见过一份流程管理经理岗位说明书，关于职责就两句话：一句是负责制订并实施公司流程管理计划；另一句是完成领导交办的其他工作。从职责上看不出公司对流程管理岗位的具体要求。

如何准确找出公司设立流程管理岗位的意图呢？我们认为最好的方式就是多找直接管理上司沟通，了解他对流程管理的期望。同时也可以不断地思考一个问题，流程管理能够为公司做出什么贡献？公司需要流程管理贡献什么价值？

如果老板的定位与你自己的定位不同，我们建议先按老板的定位去努力，在实现老板的定位之后，获得老板的认同再去试着做定位的调整，将流程管理工作朝着更高的目标去拓展。

企业对流程管理工作当年的需求分析可以采取以下两种方法：

战略导向的分析方法

研究公司的年度经营计划，如果经营计划中本身包含了流程管理的部分，就要重点去理解经营计划对流程管理的要求。如果经营计划没有包含流程管理，就换一个角度去看，公司的经营管理策略重点在哪里？流程管理岗位能够从哪些方面去配合与支持？要特别注意，当遇到不理解或者不确认的时候，一定要找公司高层沟通确认。

问题导向的分析方法

从流程的视角分析公司经营管理中存在的问题，常见的问题包括：跨部门流程衔接不顺畅，部门之间扯皮，职责不清晰；跨部门流程缺乏统一责任人，出了问题没有人整体协调与解决；跨部门大流程绩效不佳，如出错率高、流程周期时间过长、成本高等；流程缺乏明确的规则与过程控制，过多依赖于人与经验，人员发生变化，流程绩效就变化；客户投诉居高不下，客户满意度低。这些问题正是流程管理所擅长的，也通常是其他职能管理部门无能为力的，流程管理从业人员可以将流程管理工作与这些重点问题相结合。

■ 一手抓短期见效项目，一手抓体系建设

我们认为后台支持的岗位分成两类：操作性的（实的）；参谋性（虚的）。操作性的岗位是指以操作性工作为主的岗位。公司要保证日常正常运转，操作性岗位的工作就必须要执行，否则公司要么没有了资源的保障，要么处于失控之中。这类岗位包括人力资源管理、财务管理、行政管理、IT管理中的事务性工作。例如人力资源的招聘、培训，财务管理中的账务处理，行政管理、IT管理中的问题处理及系统维护等。

参谋性的岗位则不是公司必需的，它的设立与否，取决于公司对该岗位价值是否认同。这类岗位包括战略规划、经营分析、流程管理、管理会计等工作。参谋性的岗位由于没有大量操作性工作作为基础，因此这类岗位具有相当大的生存压力与极高的弹性。如果工作做得非常出色，提供的参考价值高，对公司会产生巨大的价值贡献，可以得到老板的高度认可，公司愿意持续投入资源；相反如果工作做得不好，提供的参考价值不高或者没有，公司非常有可能减少投入，甚至是把这个岗位取消。

多年的流程管理经历告诉我们：做流程管理要时刻关注价值，怎么强调价值都不过分。我们在做流程管理任何工作的时候都养成了一种思维习惯，为什么要做这件事情？这与公司目前的战略导向吻合吗？这项工作是最急迫、最重要的吗？这项工作能够产生什么价值？这个价值能够说得清楚吗？这个价值能够说服大家吗？

流程管理工作通常会有两类：一类是长效机制的建立，包括流程管理体系与配套机制的建立；另一类是短期见效的项目，主要是指流程优化项目，当然也包括公司希望短期完成的项目，如流程梳理、流程审计等。

什么样的工作是有价值的？我们认为有两类：一类是可以用财务数据来衡量的；另一类是与公司期望直接相关的。能够用财务数据来衡量是非常有说服力的，也是非常直观与容易理解的。一家世界500强企业面试流程管理经理时，他们通常会问应聘者一个非常直接的问题：“你推动或负责的流程优化项目为公司产生了多少效益？请用人民币或者美元来衡量。”

与公司期望直接相关的这一点是我们做流程管理的经验所在，说得通俗一些就是把老板想要的结果做出来。大家知道从平衡绩效的观点来看，不是所有的工作都能够用财务结果来衡量，还有一些发展性指标，一些不好衡量的指标，也就是平衡计分卡说的其他三个维度（流程、客户、成长）。这种类型的指标，我们认为直接取自公司高层的判断，尤其是在国内企业。我们要相信公司高层的经验与感觉，他们在公司工作多年，有着极高的行业敏感度。把老板想要的结果做出来就好了，一旦你能够很好地达成老板期望的结果，更大的信任与责任会落到你的肩上，也就意味着流程管理的范围扩大了，流程管理部门及岗位的影响力同时也加强了。

有一家销售规模近千亿元的民营企业，他们从2000年以来一直保持着50%以上的增长速度。公司高层每年在培训的经费上投入高达1000万，中间有很多人质疑是否投入太多，但该公司的高层始终在坚持，并不断地加大投入。培训的效益是非常难以评估的，但该公司高层凭着经验与直觉做出加大培训投入的举措，事实证明是非常成功的，正如该公司在做策略回顾的时候提到的，这么多年来，公司一直保持着高速的发展，公司的组织架构一直在裂变，创造了无数的中、高层管理岗位，如果没有充足的培训体系做支持，公司不可能输出这么多的人才。这就是培训的价值。

流程管理经理应当采取两条腿同时走路的方式：一手抓体系建设，一手抓短期见效的项目，二者要紧密配合。如果只做体系建设，由于相当长一段时间内看不到产出，所以很难保持企业各部门对流程管理的信心，很有可能会中途夭折；如果只做短期见效的项目，流程管理很难达到高水平，而且也很难持续发展。

短期见效的项目的核心是流程优化项目，我们提出流程优化项目是流程管理岗位的立身之本。在做流程优化的时候，我们建议选一些推动难度小、可行性高、效果明确的项目。对于一个新来者，在不熟悉行业、不了解公司的情况下，建议不要涉及策略调整、职责调整、利益重新分配。有一类非常好的流程优化项目就是借助于IT系统，把重复的、有规则的事务交给系统自行处理。

找到流程优化的同盟军也是一个不错的选择。企业经营管理中一定会有这样或那样的问题，而问题对于不同部门的影响是不一样的，受流程结果影响比较大的部门一般都会有强大的动力去解决问题。这是流程管理项目产生的最佳时机，所有者本来就想做，但苦于跨部门、难协调或者没有方法，而流程管理同事有着先天的协调优势与流程优化项目运作的方法与经验，但不熟悉业务。二者应当是一拍即合，这样的机会一定不要错过。

另外一类短期见效的项目一般都产生于公司高层的需求，例如老板要把管理体系化、制度化，公司需要上新的管理信息系统，这个时候是流程梳理项目介入的好时机；老板想要加强过程控制，提高制度的执行力，此时是流程审计与检查项目介入的好时机；老板想要加强内部管理的横向协同能力，提高整合资源的能力，流程规划、流程所有者的管理方法就非常适合趁机推出。

■ 建立流程管理团队

流程管理岗位不是一个专业管理岗位，它基本没有自己负责的流程，公司的流程基本都不需要流程管理同事参与，都有归口管理部门负责。流程管理本身是流程归口管理部门自己所要负责的工作，流程管理从业人员不可能代替所有者履行管理责任。所以，要把公司的流程管理好，仅仅依靠流程管理同事是不可能办到的，为此流程管理从业人员需要组建一个团队去推动流程管理，发动流程的所有者把流程管理起来。

判断一家公司流程做得怎么样，有一个很简单的方法就是有多少人参与流程管理。如果只是流程管理同事忙，而流程所有者没有动起来，那么流程管理一定没有真正做起来，一定会流于形式。

谁会是流程管理的同盟军呢？我们认为志同道合的人才会走到一块，因为有共同的目标、共同的利益及共同的价值观。首先应当从职能管理团队去寻找，我们认为有三个部门的人是流程管理的同事：战略管理、IT管理、质量管理或者是综合管理。

与做战略的同事配合，主要是明确流程管理的导向，获得流程项目的战略支持，同时确保战略能够落实到流程上，提高战略执行力。

与IT管理的配合在于为IT做好项目的流程规划与流程分析，确保IT系统建立在好的流程框架基础之上，把好的流程运作模式固化到系统中。

与质量管理的配合在于，将质量管理与流程管理有效地结合，为质量管理搭建卓越的流程框架，提升质量管理体系本身的能力，利用质量管理工具提升流程管理的运作能力，确保流程体系的设计能力能够充分地发挥出来。

具体到某一个流程的管理，如设计一个流程、优化一个流程等，这些事情都是流程所有者要去做的，每一个流程的所有者及流程参与人员都是流程管理的同盟军。流程管理从业人员要做的事情就是让流程所有者自己把流程管理起来，包括流程的规划、梳理、优化、推动执行，检查与改进全过程。

如果一家公司的流程体系已经建立并进入正常有效运行状态，这些人就已经充分地参与到流程管理中，承担起了流程管理的相应职责。然而，在流程管理的初期，流程所有者是游离在流程管理之外的。需要流程管理同事把他们组织起来，让大家参与到流程管理中。

由于流程管理在纳入正常运行之前一般都是采取项目的方式去运作，为此在流程管理导入前期，一般都是用项目组的方式来组织同盟军。流程管理同事在项目组中一般承担项目经理或者项目副经理的角色。

■ 以问题为导向，从容易的地方入手

类似于房地产销售，由于房子还没有建好，你想激发起大家的购买需求，就必须先建好模型与样板房，用它们来告诉大家未来的小区与房子是怎样的，让客户实实在在地感受到房子的设计、质量，感觉房子的好。

做流程管理也是这样，流程管理要想能够在企业里有效推动起来，从大家对流程管理一无所知或知之甚少到流程管理体系能够正常运作需要一个漫长的过程。在流程管理导入阶段，最重要的是要建立流程管理的样板工程，把难以理解的、复杂的、虚幻的、令人怀疑的流程管理理想、方法变成实在的、具体的、鲜活的、令人信服的成功案例。一旦有了成功案例就会吸引更多的人、更多的资源投入进来，就会让更多的人认识、理解并掌握流程管理方法，让更多的人真正能够参与进来。

流程管理的样板房建在哪里呢？当你到一家公司负责流程管理工作的时候，建议以问题为导向，从容易的地方入手。以问题为导向就是要对症下药，不能仅仅依据流程管理理论去推行过于宏观与空虚的东西。以问题为导向能够使流程管理的开展有了着力点，能够更好地获得大家的重视，让大家知道流程管理的目的与内容。从容易的地方入手则可以确保流程管理项目取得好的效果，可以保证样板房的质量。

我们在推行流程梳理的时候，就曾经有部门负责人告诉我：“我的部门没有流程，都是制度，不需要梳理。”他的潜台词就是不认同，为什么不认同呢？因为我们推行的流程梳理不是问题导向的，我们当初打出的旗号是：流程没有被完整地浮现出来，是零散的。然而这个理由不够充分，流程缺乏整体性又会有什么问题呢？当时没有去思考这个问题。如果我们能够把分散带来的问题找出来，而这个问题又是流程所有者关心的，这个时候流程梳理就不会有太大阻力，而且针对性也很强。

公司流程管理方面的问题很多，在寻找流程管理切入点的时候，要注意不是所有的问题都可以作为切入点，为此需要对问题做一个筛选，筛选的原则如下：

·问题“颗粒度”要适中

如果问题太大，作为一个新来者，以目前的能力与影响力是不可能解决的，如果解决不了，只会给自己添麻烦；如果问题太小，解决后没有太大的价值，不具备说服力，又起不到样板工程的作用。

·问题的难度越小越好

问题的难度不要怕小，其实越小越好。因为难度小，成功率就越大，解决得越快，越不需要相关部门投入太多的精力，而问题解决后所产生的价值不会受到影响。我们就非常喜欢在进入一家公司的初期选择解决这样的问题：投资少、见效快。

·问题的代表性要高

问题一定要有代表性，虽然问题本身是个案，但必须要有共性，即具有可推广性。这样的问题必须具备的特点包括：重复发生、多个部门、多个流程都会出现，问题出现的状况与原因也是共性的，问题解决的效果很容易看到。

·问题是公司的痛点所在

问题总是在管理的前面，有问题对企业来说是非常正常的。管理者对有的问题是不会关心的，因为它无关痛痒。真正能够引起管理层兴趣的问题一定是他关注的，是让他或公司感觉到难受的。

■ 基于业务的流程管理

流程管理人员在企业里到底承担一个什么样的角色？很多人都会说负责建立流程管理体系，并推动流程管理体系的有效运行，简言之就是流程管理体系的组织建立与实施者。为了做到这一点，通常是方法论的提供者及内部顾问或教练。我们觉得这还不够，流程管理同事如此，所有其他职能管理都如此。提供方法论及建立体系是没有错的，但这个体系是否适合公司？是否有竞争力？流程管理人员一定不能脱离业务，相反要更加深入地理解业务，能够把握业务的本质。为什么这么说呢？

流程管理的同事如果脱离业务，他所搭建的流程管理体系就是基于理论的、基于个人理解与想象的，离开了企业现实的土壤。流程管理的同事不能像外部顾问那样，把管理的理论与工具拿出来，怎么用是企业自己的事情。我们知道对任何一个流程的管理，如果不了解业务，一定是大而全的，如果从风险控制的角度，就会把所有的风险不分轻重地全部加以控制。这样的流程管理是没有竞争力的，也是很难为内部客户所接受的。流程中的风险点是不一样，有的是致命的，有的是可以忽略或可以容忍的，有的是容易出问题的，有的是问题发生概率极低的。如果掌握了业务的本质，对流程的管理就好比长了眼睛，不再是眉毛胡子一把抓，可以有的放矢、抓大放小，抓容易出问题的，放弃不容易出问题的，这样就可以做到更好的投资回报。

流程所有者是流程管理的主力军，他们是流程的操盘手。为此，做流程管理的重点是要让所有者掌握并有效应用流程管理理论、方法与工具。如果脱离业务去向所有者推销流程管理方法与工具，是很难说服并达成共识的，因为没有找到共同的语言。例如在做外训的时候，学员非常希望讲师能够讲同行业的案例，希望讲师有同行的背景。如果脱离业务去推行流程管理，流程管理者只能做到讲解，而无法做到示范，很难被公司同事理解与接受。相反如果是基于业务的流程管理，流程管理者拥有与流程参与人员共同的知识背景，能够理解业务的本质，甚至站在所有者角色组织大家去应用流程管理工具，把流程管理思想演变为业务管理的方法与规则，演变为业务管理的具体案例。这样做很容易为公司同事理解，也非常容易获得成功。只有获得了成功，公司其他人员才会认可流程管理，才会参与甚至主动推广流程管理。

在做流程梳理的时候，我们经常与流程管理的同事沟通时强调业务导向，并告诉他们，他的角色不应当停留在告诉大家如何使用流程梳理工具、如何做流程表达与制度的制定，应当向更高的层级去努力，就是能够从公司战略层面去引导大家流程的目的是否清晰？是否需要做调整？应用流程管理方法从业务的角度提供梳理解决方案，如安排好活动流、信息流、时间流、分配好职责等。

■ 去专业化的流程管理

在ERP实施初期，成功率比较低，有人分析原因时提到有一个原因非常有意思：“公司高层害怕ERP，由于ERP太专业、太晦涩，高层担心学不会被人笑话，从而抵制ERP。”这里有说笑的成分，但也说明了一个道理，一样东西要被大家接受，一定要通俗、易懂。大家都知道全面质量管理是美国人戴明提出的，但应用得最好的却是日本人，尤其是SPC（统计质量控制工具）。日本人为什么能够做到这一点，最根本的原因就是把复杂的管理理论、工具，演变成简单、易学的质量管理新、老七种工具。

流程管理也是如此，也应当把专业的流程管理外壳去掉，把它变成通俗、易懂、公司内部人员容易接受的东西。做流程管理时最好不要谈流程管理的专业术语，甚至流程都可以不谈。这些专业术语留给自己谈，在同行交流的时候可以用，最好不要在非流程管理岗位人员面前谈论。因为非流程管理人员没有义务，也没有兴趣去了解这些，他不关心流程管理这些专业术语，他关心的是他岗位所承担的职责，是他所负责的专业领域，关注他自己想做的事情。非流程管理人员不理解流程是非常正常的，不要指望每个人都是全能型的专家，既懂本职的专业，又懂各职能领域的知识。

与没有流程管理知识背景或者是一个非流程管理专业人士沟通的时候，流程管理经理一定要能够完成流程管理术语的转变，不要出口就是流程、流程规划、流程梳理、流程优化、流程审计等，变成非专业人士熟悉的、容易理解的语言与方式。如果不能够完成转变，很有可能会导致非专业人士的反感和抵触，进而影响流程管理工作的推进。

去专业化的流程管理是流程管理的高级境界，这是对流程管理从业人员提出了更高的要求，对流程管理的理解不能够停留在知的层面，要能够悟，要能够用；对流程管理的理解不能停留在表层，要深入肌理，把握其精髓；对流程管理的理解不能停留在流程管理本身，要能够同时理解整个企业管理的方方面面，能够把流程管理的“神”与其他专业管理有效结合；对流程管理不能停留在套公式阶段，要能够根据具体环境活学活用，学会创新。如果流程管理从业者能够达到这个境界，流程管理工作的推进会变得容易很多，成功的概率也会大大增加。

为了大家能够更好地理解上述问题，请阅读下面的案例：

■ 流程管理战线不要拉得太长

流程管理战线千万不要铺得太宽，拉得太长。现实中有非常多的理由可以证明全面铺开的做法是错误的，是非常危险的。

首先，一个公司没有太多的精力投入到流程管理的项目中。

今天流程管理还没有成为公司的主流管理方法，大家仍然要为直线职能制的组织架构去做事，要获得更好的回报与升迁，就必须把本职工作做好，要持续不断地改善与提升自己的工作能力。老实说，各部门对流程管理的动力不大。尤其是在与本职工作冲突的时候，肯定会把流程管理暂时放下。如果全面铺开，就需要各部门投入大量的资源，通常情况下这是做不到的。一个很简单的例子，公司不会因为流程管理项目而减少各部门的工作量或降低对他们的工作绩效要求。

其次，流程管理人员没有能力去掌控一个复杂的项目。

正如本书前言所说，流程管理理论与方法似乎都掌握了，但如何推动、如何应用办法不多。专业人士心里都没底，还把战线拉得过长，失败肯定是必然的，很容易虎头蛇尾，场面很热闹，但却没有实际的结果。

最后，公司也不需要将流程管理全面铺开。

没推行流程管理，不代表公司就没有对流程进行管理，公司只是在有需要的时候才会推行流程管理。全面推行流程管理，对于公司而言是一个较大的管理变革项目，大部分情况下，公司是没有这个需求的。以流程为导向的管理模式是一种精细化、系统化的管理模式，它固然有助于企业提升管理能力与绩效水平，但企业竞争有可能达不到这个要求，也有可能企业的实际情况不需要流程管理全面铺开。有些流程只需放手给相应的人员去操作，而不需要建立太多的规范与约束；有些流程采取现行的管理方式对企业来说已经足够，企业没有必要将过多的资源投入该流程的管理中。

我们主张抓住关键的少数，坦白地说，如果企业能够把几个核心端到端的流程管理好就已经足够了。流程管理经验得到积累，流程管理经理的能力得到提升之后，可以考虑全面铺开的方式，因为那个时候流程管理经理可以抓住流程管理的关键节点，流程管理的成本会下降。

■ 把握好流程管理的节奏

“聪明的人知道怎么做，智慧的人知道在什么时候做”，这句话是非常有道理的。流程管理更是如此，就是要求我们把握流程管理的节奏和时机。时机不成熟的情况下推出流程管理工具就是节奏太快，时机成熟了流程管理还不开始行动，就是节奏太慢。

如何把握流程管理的节奏呢？对于是否要推动流程管理工作，应当考虑以下因素。

紧迫度是否充分

紧迫度取决于现有问题对流程相关人员的影响程度。如果流程相关人员对现有的问题没有感觉，或者根本不认为是一个问题，这个时候提出用流程管理方式去解决它，很难得到大家的支持。相反，如果流程相关人员受到了现有问题的严重影响，急切地希望去解决它，这个时候提出相应的流程管理计划，肯定是一拍即合。流程管理一定要借力，尤其是要充分调动流程所有者的意愿与能量。在紧迫度不够的时候，可以先培育紧迫度，通常可以采取两种方式：一是当问题本身优先度的确不高的时候，不妨将问题暂时放一放，等时机成熟后再作处理；二是当问题本身优先度很高，但所有者没有正确认识的时候，可以把问题的严重度作一个分析，最好有数据或事实作依据，提高所有者对流程问题的认识。

如何判断紧迫度是否充分呢？结合工作经验，我们给出如下原则供大家参考：

·企业内没有一个部门理解你的方案，不具备做事情的时机，你需要再培育一下，或者再等待时机的成熟；

·企业内至少有一个部门理解你要做的事情，认可这件事情的价值，可以开始下手，但要聚焦、控制范围，建议先小范围试点；

·企业内有几个部门能够理解你要做的事情，并认可它的价值，你可以扩大推行范围，加快工作进度；

·企业内大多数部门都理解并支持你，可全面铺开了；

·企业内各部门都理解，你开足马力向前冲吧，工作进度越快越好。

流程管理的投入产出是否合适

如果流程管理需要的投入较多而相应的产出比较低，有可能是根本不值得，这个时候流程管理不具备推行的条件。这种情况通常出现在流程本身成熟度比较低的时候，或者流程批量管理价值本身就比较小，如岗位跨度小、涉及人员少、发生频率低。对于流程成熟度较低的可以等流程成熟度提高后再开始，而对于流程没有批量管理价值的，基本上可以不用推行流程管理方式。

流程管理推行的条件是否充分

流程管理推行的条件包括几个方面：

（1）公司流程管理基础，大家对流程管理的认识度，大家对流程管理方法、工具的掌握程度。

（2）公司项目管理的基础，尤其是跨部门合作项目的能力。

（3）公司推行流程管理所需要的文化、观念匹配度。如流程优化的时候，大家是否能够具备协同意识，接受流程优化带来的职责、利益等调整？推行流程审计的时候，大家是否积极配合审计？推动制度化管理的时候，大家是否有按制度办事的意识等。

（4）流程管理专业人员的能力。