2.4 流程清单识别

■ 流程规划方法论培训

流程规划小组成员一般都是各部门负责人，具体的流程规划工作他们可能并不亲自负责，所以项目组可以要求每个部门指派具体流程规划操作人员。在正式开展部门流程清单识别之前，项目组有必要对这些人员做一次流程规划方面的培训，培训的重点在于各种表格模板如何使用而非理念宣贯。

还是有很多人不明白该如何做流程规划方面的培训。我们这里就提供一个案例，因为很多具体内容在下面的章节都会陆续涉及，所以这里只提供一个培训课程目录。

■ 部门流程清单识别

部门流程清单的识别是流程规划工作的第一步，也是至关重要的一个环节。部门流程清单识别的好坏会直接影响后续各环节工作的质量，因为后续各环节的工作都是基于此阶段工作的成果基础上。所以，项目组要特别注意本阶段工作质量的把控，特别应注意部门流程清单识别的完整性和流程描述信息的质量。

这个阶段的工作使用到的表格为部门流程清单识别表，填写方法如下：

第一步：各部门岗位代表（包括部门经理，因为有些工作仅存在部门经理岗位中）把岗位职责说明书中的岗位职责分别填入部门流程清单识别表中的“岗位职责”栏中。

如果本岗位没有岗位职责说明书，则可以采取“工作穷尽法”，把自己岗位的实际工作项填入“岗位职责”栏中。

第二步：对“职责”进行分解，至少细化到岗位活动，然后把得到的工作活动清单填入“工作分拆”栏中。

第三步：把“工作分拆”后的结果按工作性质等进行分类，然后以活动发生的先后顺序排序，提炼出活动中的流程，填入“包含的流程”栏中。

第四步：描述出该流程的上下游，填入“输入/提供者”“输出/接收者”栏中。这个主要是为理顺流程间的接口打基础。

第五步：根据工作分拆的结果，汇总成“流程走向”。

第六步：注明识别出的流程是否有已成文的制度，如有则填入“相关制度”中并注明文件的有效性，否则注明“没有成文的制度”。

第七步：汇总并整合各岗位代表完成的部门流程识别表。

下面提供一个包含部分实际案例内容的例表供参考，如表2-8所示：

各部门填写完部门流程识别表后即可提交给“流程规划小组”审核。审核什么呢？我们不妨先来看看大家最容易犯哪些错误。

表2-9是我们在多年的流程规划工作中曾经审核到的一些具有代表性的问题。从这些问题列表中，你可以反过来思考该如何审核部门流程识别表，而且你也可以得到启示，如何在培训和表格设计方面尽量避免让这些问题重复发生。

当然考虑到目前国内企业流程管理水平偏低的事实，有些问题总是无法避免的。所以，除了通过培训和完善表格设计外，我们应该主动参与到各部门的流程识别活动中。比如主动去询问各部门进展情况以及是否还存在一些不清楚的地方。以便当阶段性的产出不符合要求时可以及时调整。必要时，我们甚至可以进行小范围地、有针对性地召开流程规划培训和研讨会。在一些大的部门，我们甚至采取过先试点某几个岗位，然后再推广的方法，效果也很不错。

通过部门流程识别表你可能认为已经把本部门所有的流程都识别出来了。其实不然，这个阶段的工作只回答了本部门“存在”哪些流程，但却无法回答“应该”有哪些流程。

当然，要回答“应该”有哪些流程的确是件非常困难的事情。但是，我们觉得我们有义务和责任引导各流程所有者去思考这个问题。事实上，根据我们多年的经验，虽然有些流程所有者不善于思考这个问题，但也有很多流程所有者对这个题目很感兴趣。比如某公司的人力资源部通过对标准人力资源模型的深入分析，发现日常工作中遇到的很多“疑难杂症”原来是因为缺少一些标准模块，而且思考问题也更加系统，解决方案也更加全面。

为了让使用者更容易地完成此工作，我们同样设计了表格，但并不做硬性要求，可以从两个角度思考“应该”有哪些流程。

（1）基于战略需要。比如公司把提高客户满意度作为战略计划的重要指标。如果现在公司里客户服务并非重点，而且流程成熟度也不高，那么现在就有必要开始考虑搭建一个客户服务流程体系来规范和提升这方面的工作。

（2）基于改进需要。可以参考APQC通用版标杆流程清单、竞争对手流程清单及某些已成型的流程模型，如供应链模型或客户服务流程模型。

当然，考虑到工作的重要度，我们一般把精力放在运营流程而非管理流程上面。

表2-10是我们拿流程管理工作做的一个实例分析。很多公司启动流程管理工作，一般是从文件管理、流程梳理或流程优化开始的，当这些工作已经被很好地例行化后（虽然这已经实属不易啦），你就会发现流程管理工作遇到了发展的瓶颈，这有点像消防队每天忙于到处救火，虽然疲于奔命但火灾还是居高不下。那么现在你就会发现，救火本身无法从根本上解决问题，应该采取其他预防措施才行。流程管理工作也是如此，刚开始你可能会为解决一个流程问题而激动万分，但最后你就不会再有这种激情，因为你会发现永远有解决不完的流程问题，而且解决之后的效果并不大，有时候你花费很多精力就是解决一些“鸡毛蒜皮”的事。这是因为流程管理的导向发生问题。之前是问题导向，现在应该转为目标导向。要根据战略对流程的要求以及流程绩效本身的要求去做。这样不但更有主次，而且也会更加有效。所以，我们在某企业做流程管理时，遇到瓶颈后，我们也开始尝试搭建流程绩效管理流程。也许有人质疑，作为探讨性的工作，流程绩效管理的初期阶段是否适宜建流程。我们的建议是，建流程是其名，探索一套有用的方法为其实。你完全可以在第一次“小试牛刀”后就编制一个简易的流程绩效管理流程，这有助于你从一开始就关注如何完善和提高方法论的可推广性，然后在适当的时机再发布推广即可。有时候流程是不能等完全固化才能形成流程的，适宜流程化管理的工作越是尽早做出流程，越有利于此工作的规范性。

■ 从部门流程识别表中可以看出什么

当拿到部门流程识别表后，我们相信你一定会有意外的惊喜，这是我们在做流程规划工作之前没有预测到的。部门流程识别表作为各部门工作真实反映的载体，你可以从中发现很多有价值的信息。

1．可以反映部门工作的成熟度

有些部门最后识别出的流程很少，甚至没有。这说明该部门工作的成熟度比较低。工作的流程化可以反映工作例行化程度，如果一个部门例行化的工作很少甚至没有，整天都在“务虚”的话，说明此部门的工作尚处于探索阶段。那么此类部门在本组织内的生存压力就比较大。特别是在组织架构调整或者“经济危机”的情况下，最容易被减缩编制甚至被取消。这也从一个侧面提醒，一个部门如果想在一个企业中生存下去，一定要提高例行化工作比例。不能很好地融入企业运作体系中，其价值也无法得到充分体现。

比如流程管理部门的工作。仅仅解决几个特定的流程优化项目是不值得祝贺的，因为这没有持续性，这几个项目的成立可能有特定的背景。所以，只有当流程优化工作成为一个例行化的流程，从需求的产生到问题的解决，不再依赖特定的因素（比如高层领导支持）而能自发产生并得到有效处理时，流程优化工作才能真正发挥其持续优化的目的。

2．可以体现部门工作的价值度

当你发现某部门的流程清单及描述全部是操作性事务时，这是一个说明此部门的工作尚处于本职工作价值链低端的明显信号。

从流程清单上分析。比如某公司人力资源部门的流程仅仅包含招聘和档案管理两部分工作。对于其他模块工作，比如规划、薪酬、绩效等工作却分布在总经办或财务部门。

从流程本身分析。比如某公司的人力资源部门在整个招聘流程中发挥的作用仅限于接收各部门的人力需求申请表、在人才网站上按人力需求申请表发布招聘信息、组织人力需求部门与应聘者面试、为新员工办理入职手续等一些纯操作性事务，却没有包含一些本应该发挥的高价值含量的工作，如人才需求分析、人才测评和筛选、人才跟踪测评等。

另外，如果某部门的流程清单都集中在对本部门内活动的描述上，而对本流程涉及的其他部门岗位的活动知之甚少，也可以从一个侧面反映其岗位工作价值的大小。因为当某岗位对端到端流程缺乏整体视角时，那么其工作的价值就会因为缺少明确的导向性和目标性而大打折扣。

有一点需要说明，即使在此阶段已经做足了审核和完善工作，因为思维定式、流程识别能力等各种因素，流程清单的完整性并不足够。所以在后续的工作环节中，仍需要通过对流程之间逻辑性的思考等方法进一步提高流程清单的完整性。当然，后续环节仅仅是起到补充作用，本阶段尽可能保证流程清单的完整性是至关重要的。

■ 汇总公司流程清单V1

各部门（包括业务子项目组）完成流程识别后，流程规划小组负责完成公司流程清单V1。此清单是各部门识别出流程的一个整合，主要是把各部门识别出的重复流程删除，同时在整合时查漏补缺，为后续的流程分级分类做准备。