2.2 企业战略的类型

制定战略是战略管理的核心部分，它是在战略分析的基础上完成的。对一个企业来说，达成战略目标的战略方案可能有多个，战略决策者必须对这些战略方案进行评价和比较，从中选择最合适的战略。对于具有多样化经营业务的公司来说，战略存在于不同的层次，战略按其所涉及的影响层面可以划分为公司层次战略、业务层次战略和职能层次战略。公司层次战略所要解决的问题是确定经营范围、公司资源在不同经营单位之间的分配，以及企业的发展方向；业务层次战略所要解决的问题是如何在一个确定的、细分的市场上取得行业竞争优势，是对公司战略的细分执行；职能层次战略实际上是属于战术的范畴，制订出职能领域中所要采取的有效行动，是公司层次战略和业务层次战略的实际执行方案。

在企业战略范畴内，通常并不是用战略和战术对上述问题作出处理，而是将战略分成3个层次：公司层次战略、业务层次战略（经营单位）战略和职能层次战略。企业组织机构与战略层次对应关系如图2.1所示。

2.2.1 公司层次战略

公司层次战略是企业总体的、最高层次的战略。公司层次战略的侧重点在3个方面：一是公司整体方向是什么；二是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，即要回答“我们的业务是什么？我们应当在什么业务上经营？”这样的问题；三是在确定所从事的业务后，要在各事业部之间进行资源配置，以实现公司整体的战略意图，这也是实施公司层次战略的关键。

公司层次的战略一般有发展战略、稳定战略、收缩战略等类型，如图2.2所示。

1．发展战略

企业实施发展型战略是以企业的快速发展为宗旨的。市场的占有率、利润的空间、竞争能力的强弱、创新的程度等一系列衡量企业发展的指标会随着企业发展战略的实施而出现一些特征。

（1）实施发展型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但它们往往比其产品所在的市场增长得快。市场占有率的增长可以说是衡量增长的一个重要指标，发展型战略的体现不仅应当有绝对市场份额的增加，更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。

（2）实施发展型战略的企业往往会取得大大超过社会平均利润的利润水平。由于发展速度较快，这些企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润。

（3）采用发展型战略的企业倾向于采用非价格的手段对抗竞争。由于这些企业不仅仅在开发市场上下工夫，而且在新产品开发、管理模式上都力求具有竞争优势。一般来说，企业采取此种战略，总是以相对创新的产品和劳务以及管理上的高效率作为竞争手段。

（4）发展型战略鼓励企业的发展立足于创新。与简单地适应外部条件不同，采用发展型战略的企业倾向于通过创造以前本身并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境并使之适合自身。

2．稳定战略

稳定型战略是指在内外环境的约束下，企业准备使其资源分配和经营状况在一定时期内基本保持在目前状态和水平上的战略。按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在经营的产品和面向的市场领域大致不变，企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位也都大致不变，或者以较小的幅度增长或减少。从企业经营风险的角度来说，稳定型战略的风险是相对较小的，对于那些曾经成功地在一个处于上升趋势的行业和一个不大变化的环境中活动的企业会很有效，因为稳定型战略从本质上追求的是在过去经营状况基础上的稳定。

（1）稳定战略具有如下特征：

① 企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。比如，企业过去的经营目标是在行业竞争中处于市场领先地位，稳定战略意味着在今后的一段时间里依然以这一目标作为企业的经营目标。

② 企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。与增长型战略不同，这里的增长是一种常规意义的增长，而不是大规模的和非常迅速的增长。

③ 企业准备以过去相同或基本相同的产品或劳务服务于社会，这意味着企业的创新较少。

实行稳定型战略的前提是企业过去的战略是成功的。对于大多数企业来说稳定型战略也许是最有效的战略。因为，采取稳定型战略的公司能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配、组织机构和管理技能等方面的变动，保持公司平稳地发展。

（2）采用稳定型战略也存在一些缺点，主要包括以下方面：

① 稳定型战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件不变为前提的。那么，一旦企业的这一判断没有得到验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力之间的平衡，使企业陷入困境。因此，如果环境预测有问题的话，稳定型战略也会有问题。

② 稳定型战略缺乏创新意识，这就大大降低了企业抗风险的能力，同时也可能造成企业风险意识减弱，形成害怕风险、回避风险的企业文化，这又会大大降低企业对风险的敏感性。

3．收缩战略

收缩战略是指企业在目前的战略经营领域和基础水平上，通过缩小经营规模、剥离部分业务或对企业进行重组，采用抽资转向或撤退的一种战略。总体上看，收缩战略是一种消极的战略，在很多情况下，是一种迫于形势的选择，也是经营者不太愿意选择的一种方式。

但是经营者必须认识到，市场和资源都是有限的而且是动态变化的，经营者可能面对各种情况，企业和事业的发展不可能一帆风顺。成熟的企业家既能面对顺境，更能面对逆境，知攻守、懂进退。当企业的某些产品或全部产品都缺乏竞争性，企业的经营业绩下降，销售额降低，从盈利变为亏损时，就需要采用收缩战略。收缩战略包括了转向战略、调整战略和清算战略3种类型。

（1）转向战略是指减少企业在某些亏损领域的投资，这个领域可以是市场、产品线或经营单位。采用这种战略的目的是改变企业中资源的流向，把通过这种战略所获得的资源投入到企业更需要资金的或发展潜力更大的领域。

（2）调整战略是指提高运营效率，企图扭转企业财务状况欠佳的局面。在实施调整战略时，企业会采用诸如更换管理层、加强成本控制和预算、出售不良资产、降低管理成本或者削减雇员等方式。

（3）清算战略是指当企业发现自己在产业中的竞争地位非常弱，企业无法取得必要的生存机会，只能通过拍卖资产或停止经营业务来终结企业的存在。对企业的管理者来说，清算无疑是痛苦的战略选择。然而，尽早进行清算较之追求无法挽回的事业，对企业来说可能是更适宜的。

企业采用收缩型战略，应该是面对情势的合理选择，不是“逃跑主义”，更不是“溃不成军”，更多的是一种调整行为，是企业的一种明智选择。收缩型战略应该有张有弛，是文武之道，也是经营之道。因此尽管不被企业看好，但收缩型战略也有其存在的必要性。

2.2.2 业务层次（经营单位）战略

业务层次的战略包括竞争战略与合作战略，它处于战略结构中的第二层。这种战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场——产品区域内，事业部应在什么样的基础上来进行竞争与合作，以取得超过其他竞争对手的竞争优势。业务层次的战略主要是针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域里有效地竞争。为了保证企业的竞争优势，各经营单位要有效地控制资源的分配和使用。同时实施业务层次战略还要协调各职能层次的战略，使之成为一个统一的整体。

1．业务层次战略的侧重点

（1）如何贯彻企业的使命。

（2）各经营领域发展的外部环境中的机会与威胁分析。

（3）分析各经营领域的内部条件，以便认识自身的优势与劣势。

（4）战略目标的制订。

（5）明确各经营领域的战略重点、战略阶段和主要的战略措施。

业务层次战略与公司层次战略的根本不同点在于，公司层次的战略要从整体上统筹规划多个事业部的选择、发展、维持或放弃，而业务层次战略只是就本事业部所从事的业务来规划。

2．业务层次战略的分类

业务层次的战略上承公司层次战略，作为总体战略的展开；下接职能层次战略，作为职能层次战略的指导和目标。制订业务层次战略所要解决的问题是如何在一个确定的、细分的市场上取得行业竞争优势，是对公司层次战略的细分执行。业务层次战略是企业生存、发展的基础，具体表现为竞争战略。

实践证明，在市场竞争中获得成功的企业大多具有明显的竞争优势。著名的迈克尔·波特教授认为企业获得竞争优势的3个基点是成本领先、差异化和专一经营，由此他将竞争战略具体分为3种：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。这3种基本竞争战略的关系如图2.3所示。

1）成本领先战略

（1）成本领先战略的竞争定位。成本领先战略也称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于同行业平均水平或主要竞争对手的成本水平，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中成本领先者的一种竞争战略。实施成本领先战略，要求企业较竞争者有明显的成本优势，具有防止竞争对手模仿成本优势的能力，即具有持续的成本优势。

成本领先战略指导着企业不同职能部门策略的选择。在业务层面上如果企业选择的是成本领先战略，则相应职能部门工作的开展都要符合成本领先战略的竞争定位。成本领先战略在不同管理职能领域的竞争定位见表2-2。

（2）成本领先战略的优势。

① 获得更多的产业利润。由于成本较低使得企业产品的单位利润空间加大，企业可以获得较高的利润。在与竞争对手竞争中，由于成本领先，企业可以用较低的价格夺取竞争对手的市场，增加企业的市场占有率，获得相对于竞争对手更多的产业利润。

② 增强议价能力。企业的生产经营成本低，可以提高自己对消费者的讨价还价能力。对成本领先者而言，如果同样的产品在市场上以与竞争者相同的价格出售，则意味着其利润空间更大，可以给予销售商、代理商的利益更多，与销售商、代理商的合作更愉快。同时，企业的低成本和大规模的需求，可以提高企业与供应商讨价还价的能力，降低投入要素价格变化所产生的影响。

③ 形成进入障碍。企业生产经营成本低，便为行业的潜在进入者设置了较高的进入障碍。因为那些导致成本领先的因素同时也就是潜在进入者要克服的高成本因素，如潜在进入者要面对的生产技术尚不成熟、品牌缺乏知名度、市场占有率低、生产经营上缺乏规模经济等因素。这些因素的存在都让潜在进入者不得不考虑成本领先者降价所带来的压力。

④ 降低替代品威胁。当替代品进入市场时，企业仍可以凭其产品的成本优势占有另一部分对价格敏感的细分市场。替代品降价进入市场时，成本领先者也可通过进一步降低价格来抵御替代品的威胁。

（3）成本领先战略的风险。

① 行业内的技术变革和技术进步会使以往的投资和效率变得无效。

② 竞争对手通过模仿或向高技术装备进行投资也可以做到低成本，甚至开发出更低成本的生产方法。

③ 竞争者可能采取非价格的和差异化的竞争战略来抗衡。成本领先企业如果不具有保持足够价格差的能力，则不能抵消竞争对手的品牌形象或其他产品差异对企业的影响。

④ 企业可能会将主要的注意力集中在成本上，因而容易忽视产品和市场营销的变化。而且，如果企业过分地追求低成本，降低了产品和服务的质量，会影响顾客的需求，结果会适得其反，企业非但没有获得竞争优势，反而会处于劣势。

2）差异化战略

（1）差异化战略的竞争定位。差异化战略是指一个企业要力求使自己的产品或服务在行业内独树一帜，有一种或多种特质，从而赢得用户，赢得市场，取得高于竞争对手的收益。当一个企业为顾客提供某种独特的、对顾客来说其价值不仅仅是价格低廉的东西时，它就把自己同竞争对手区别开来，获得了经营的差异化。企业可以在多方面寻求差异化，如创造企业在产品设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性等。最具吸引力的差异化方式是那些竞争对手模仿起来难度很大或者代价高昂的方式。差异化战略寻求的是持久的差异化优势，但并不意味着可以忽视成本因素，只不过成本在此不是主要战略目标而已。

同成本领先战略一样，差异化战略的实施也指导着企业不同管理职能领域运营策略的选择，差异化战略在不同管理职能领域中的竞争定位见表2-3。

通过对表2-2和表2-3的对比，我们可以看出成本领先战略和差异化战略在不同管理职能领域战略特征的不同。生产操作中，追求成本优势的企业在制造和后勤方面追求规模经济，同时也追求存货管理的效率。然而，追求差异化优势的企业由于希望通过更好的价格获得更多的收益，因而更愿意放弃这些优势。

（2）差异化战略的优势。

① 取得更高的产业利润。成功实现差异化，可以给企业的产品带来更高的溢价，溢价的实现不但可以弥补由于差异化增加的成本，还可以为企业带来更高的利润。产品差异化越大，所具有的特异性或功能就越难以模仿或替代，顾客就越愿意支付较高的费用，企业就能得到更多的利润。

② 避免竞争。企业的差异化的产品和服务能够满足消费者的特殊需求，当这种差异化难以模仿时，消费者就会对差异化的产品产生品牌忠诚，并降低消费者对价格的敏感度。差异化战略使得企业处于产业竞争的隔离地带，免受竞争对手的侵害。

③ 减弱顾客的议价能力。由于顾客缺乏可以选择的对象，所以获得差异化优势的产品或服务不但可以使顾客对这些产品产生忠诚，还可以显著地削弱顾客的讨价还价能力。

④ 降低替代品的威胁。所谓差异化优势是指企业的产品或服务有其自身的特色与独到之处，更能满足消费者的特殊需求，也就更容易得到消费者的青睐和忠诚，便可在与替代品的较量中，比同类企业处于有利的地位。

（3）差异化战略的风险。差异化是一种十分有效的竞争战略，但是并不能保证差异化就一定能够创造有意义的竞争优势。企业在实施差异化战略时，面临两种主要风险：一是企业没能形成适当的差异化；二是在竞争中企业不能保持差异化。企业在保持差异化上普遍存在着5种威胁。

① 不适合的差异化风险。企业没有真正了解消费者的需求，而是想当然地增加了一些对消费者来说并不重要的差异化，那么这样的差异化就不可能体现出竞争的优势。或是企业的产品或服务过度差异化，导致其属性超越了消费者的需求，那么将导致消费者对价格敏感度的增加，从而丧失了竞争优势。

② 高代价的差异化风险。企业只是单纯地追求差异化，而忽视了产品或服务的生产成本，从而导致企业实现差异化的成本过高，形成了较高的销售价格。如果这种价格超过了消费者的承受力，消费者为了节省费用，会抵抗取得差异化的企业所拥有的产品特征、服务或形象的诱惑，转而选择物美价廉的产品，从而导致取得差异化的企业丧失竞争优势。

③ 差异化的模仿风险。竞争对手推出相似的产品，降低了产品差异化的特色。由于产品或服务的差异化缩小，而同质化在增加，从而导致消费者在购买商品时形成价格导向，而非差异化导向。最终在行业内形成的是价格竞争，而非差异化竞争。

④ 差异化的竞争风险。竞争对手推出了更有差异化的产品，使得企业原有的顾客转向了竞争对手。

⑤ 差异化的转移风险。消费者的需求发生了重大改变，购买者不再需要该企业赖以生存的那些产品差异化的因素了。

由于差异化与高市场份额有时是矛盾的，企业为了形成差异化，有时需要放弃获得较高的市场份额的目标。同时，企业在进行差异化的过程中，需要进行广泛的研究开发、设计产品形象、选择高质量的原材料和争取顾客等工作，其代价是高昂的。企业还应该认识到，并不是所有的顾客都愿意支付产品差异化后形成的较高的价格。

3）集中化战略

（1）集中化战略的优势。集中化战略又称重点集中战略，是指企业把经营活动的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的顾客集团提供特殊的产品或服务。它的基本思想是一个规模和资源有限的企业很难在其产品市场上展开全面的竞争，因而需要瞄准一点，以期产生有效的市场力量。集中化战略可以防御行业中的各种力量，也可以用来防御替代品的威胁，还可以针对竞争对手最薄弱的环节采取行动。如根据消费者不断变化的需求而形成产品差异化的竞争优势；或者在为该目标市场的专门服务中降低成本，形成低成本的竞争优势；或者兼顾产品差异化和低成本两种竞争优势。这样，企业成功地运用集中化战略，将使竞争对手很难在目标市场上与之抗衡，并可获得超过行业平均水平的收益。

集中化战略与前述的两种基本竞争战略不同。成本领先战略与差异化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动，而集中化战略则是围绕一个特定的目标市场进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更有效的服务。企业一旦选择了特定的目标市场便可以通过产品差异化或成本领先的方法，形成集中化战略。也就是说，集中化战略一般有两种形式，即差异集中化战略和成本集中化战略。

集中化战略的这两种形式都以集中企业的目标市场与产业内其他细分市场的歧异为基础。成本集中化战略在一些细分市场的成本行为中发掘机会，而差异集中化战略则是开发目标细分市场上顾客的特殊需求。这些差别意味着多目标竞争者不能很好地服务于这些细分市场，因为他们在服务于部分市场的同时也要服务于其他市场。因此，集中化战略的企业可以通过专门服务于这些细分市场而获取竞争优势。

（2）集中化战略的风险。企业在实施集中化战略时，可能会面临以下几种风险：

① 以较宽的市场为目标的竞争对手采取同样的集中化战略；或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分的市场，并以此目标来实施集中化战略，使原来实施集中化战略的企业失去优势。

② 由于技术进步、替代品出现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面的原因，目标细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，企业也就失去了原来赖以实施集中化战略的基础。

③ 在较宽范围经营的竞争对手与采取集中化战略的企业之间在成本差异上日益扩大，抵消了企业为目标市场服务的成本优势，或抵消了通过集中化战略而取得的产品差别化，导致了企业集中化战略的失败。

2.2.3 职能层次战略

职能层次的战略是在职能部门中，由职能管理人员制订的短期目标和规划，目的是实现公司层次和经营层次的战略计划。由于通常是短期的、局部的，所以称为“策略”可能更为准确，强调“将事情做好”。职能部门通过最大化资源产出率来实现公司层次和经营层次的战略。职能层次战略类型主要有营销战略、生产战略、研究与开发战略、人力资源战略及财务战略等。从战略管理的角度看，职能层次战略的侧重点在于以下几个方面：

（1）如何贯彻事业部发展的战略目标。

（2）职能目标的论证及细分。

（3）确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。

（4）战略实施中的风险分析和应变能力分析。

应当指出，公司层次战略、业务层次战略和职能层次战略之间必须保持高度的统一和协调，每一层次的战略构成下一层次的战略环境，同时，低一层次的战略为高一层次战略目标的实现提供保障和支持。即各职能层次战略是为了保证实现业务层次战略服务的，而各业务层次战略是为了保证实现公司层次战略服务的。