第1章
颠覆性创新理论没有回答的问题

为什么创新如此难以预测及维持？因为我们一直以来都没能提出正确的问题。尽管颠覆性创新的竞争模式成功有效，但这个模式并没有告诉你应该去哪里寻找新的商机。它没有提供蓝图指引你该往何处创新或如何创新，才能颠覆市场的领先企业或开辟新市场，但用户目标达成理论可以做到这些。

为什么守成更难？

多年来，这个问题一直在我脑中盘旋。早些年，我刚参加工作时，有机会和许多运营陷入困境的公司密切合作。一开始我在波士顿咨询公司担任顾问，后来又和几位麻省理工学院的教授一起创立了竞航科技有限公司，并担任首席执行官——这是一家专门以他们研发的先进材料来制作产品的公司。当时，我目睹了很多聪明人都无法为一度卓越的公司解决问题。

同时，我也看到总部位于波士顿的数字设备公司（Digital Equipment Corporation, DEC）崛起，成为全球备受推崇的企业。每当你看到有人解释这家公司为什么那么卓越时，大家都免不了把它的成就归因于其杰出的管理团队。

然而，1988年左右，DEC公司的运营突然急转直下，迅速瓦解。这时，再有人解释这家公司为什么衰败得那么惨时，你会发现大家都归因于其管理团队的无能，而那个团队其实就是长期以来让DEC公司备受赞扬的同一批人马。

有段时间，我是这样想的：“哎呀，这群聪明人怎么那么快就变笨了呢？”多数人也觉得这就是DEC公司衰败的原因——反正就是这支一度很厉害的管理团队不知为什么就变糟了。但是，如果考虑到全球所有生产迷你计算机的公司几乎同时衰败时，这个“管理不当”的假设似乎又说不通了。

所以，我回到哈佛商学院攻读博士学位时，也把一些问题带回了校园，希望从学术角度解开这些谜题。这些卓越的企业之所以衰败是不是别的因素造成的？它们当初成功是因为某方面运气特别好吗？这些企业是因为跟不上时代，太依赖过时的产品，无法超越更灵活的竞争对手才衰败的吗？创造新产品和开创新事业本质上就是一件风险很大、碰运气的事吗？

但是，当我深入研究以后，才发现最初的假设是错的。我发现，即使最优秀的管理团队做了一切正确的事情，也依循了最好的建议，把公司一路带到巅峰，但之后就会直线坠落。当时，我研究的产业是磁盘驱动器制造商，几乎每家现有企业都被新进业者以更廉价、（一开始）更糟的新产品（所谓的“颠覆性创新”）打得一败涂地。

这项研究促成了颠覆性创新理论的诞生，它能够阐明在一向复杂与高成本的市场中，引进简化、方便、好用又廉价的创新，从而颠覆市场，最后重新定义既有市场或产业的现象。

颠覆性创新理论的核心，是对创新的竞争回应的理论。它阐明并预测了可能遭到颠覆的公司都有哪些行为，并揭示了卓越企业应对起初看似微不足道的威胁时所犯的错误。这个理论也教导现有企业如何预测眼前可能是最大的颠覆性威胁的创新。但过去20年间，颠覆性创新理论被众人扩大解释，甚至误用，变成泛指各种巧妙、新颖、充满野心的事物。

但是颠覆性创新理论并未告诉你去哪里寻找新的商机，它无法预测或阐释企业应该如何创新，才能颠覆市场中的领先企业，或是去哪里开创新的市场；它无法告诉你如何避免“乱枪打鸟”式的创新，以免最后大失所望；它也无法告诉你如何创造出用户想要的产品或服务，并预测哪个新产品会热卖。

但是，用户目标达成理论可以做到这些。

同一杯奶昔，满足不同的需求

20世纪90年代中期，两位底特律的顾问问我，能不能来哈佛商学院找我，他们想进一步了解我当时发表的颠覆性创新理论。鲍伯·莫埃斯塔和他当时的伙伴瑞克·佩迪正在开辟一个新市场，指导面包店和零食公司如何开发出顾客想买的新产品。

在我们讨论颠覆性创新理论时，我看到这个理论能清楚地预测市面上现有的企业在面对这些小型面包店和零食公司即将带来的破坏时会有怎样的反应。从这个角度来看，颠覆性创新理论提出了清楚的因果关系。但我们继续讨论之后，我可以明显地看到颠覆性创新理论并未给客户提出一套蓝图，也没有清楚地说明企业应该怎样打进市场才会成功（例如，“你应该这样做，不要那样做，才会胜出”）。事实上，我发现即使一家公司有意颠覆市面上竞争力不佳的其他企业，它们开发出合适的商品或服务来达成目标的概率也可能不到25%。

多年来，我一直努力探索为什么卓越的企业会失败，但我后来发现，我从未进行过反向思考：成功的企业如何知道怎样成长呢？

我想了好几个月终于找到答案。莫埃斯塔与我分享了一个快餐连锁店的个案：如何增加奶昔的销售量。这家快餐店的管理者花了好几个月详尽地研究这个问题，他们找来典型的奶昔消费者，询问他们一些问题，例如：“请您说一下，我们要怎样改进，才能让大家多买一些奶昔呢？是降价，还是把奶昔做得更浓稠一点儿，或是增加一点儿巧克力的味道？”

即使顾客表达出自己的喜好，快餐店管理者还是不知道应该怎样做。他们根据顾客的意见做了多项尝试，为了满足更多潜在的奶昔消费者进行创新。但几个月过去了，他们清楚地看到业绩毫无变化。营销人员使出浑身解数，但快餐店的奶昔销量依旧不佳。

于是，我们想以截然不同的方式来探索这个问题：这些顾客的生活中出现了什么“任务”需要解决，促使他来这家快餐店买奶昔呢？

我觉得这个思考问题的方法很有趣。这些顾客不仅是购买产品，他们来买奶昔也是为了解决生活中的特定“任务”。促使我们购买商品或服务，正是我们一天到晚都会面对的事情。日常生活中，我们随处可见需要处理的任务，于是我们会购买相关商品或服务来完成这些任务。

采用这个观点以后，营销人员某天在店里待了18个小时观察所有顾客：顾客何时会来买奶昔？他们穿什么衣服？他们独自来买吗？他们会顺便买其他东西吗？他们是在店内食用，还是带走？

结果发现，竟然有不少顾客在早上9点以前独自来买奶昔，而且他们几乎只买奶昔，买完就直接上车带走了。于是，我们问这些顾客：“请问你为什么会来这里买奶昔？你买奶昔的目的是什么？”

一开始这些顾客也答不上来，后来我们又问他们，如果不买奶昔，他们又会买什么，他们才知道该怎样回答。不过，我们很快就发现，这些早上来买奶昔的顾客都想解决同样的任务：他们开车上班的路程很遥远，他们会感到很无聊，因此需要增添一些乐趣。他们其实并不饿，但再过两三个小时没准就会饿了。他们可以买来垫肚子的选择其实很多，但是没有一样食物像奶昔那么完美。一位顾客说：“有时我会买根香蕉。但是香蕉真的不合适，它消化得太快了，我很快就饿了。”此外，甜甜圈太容易掉屑，吃完还会黏手，把衣服和方向盘弄脏。贝果面包太干，也没什么味道，如果要涂抹奶酪和果酱，他们还得用膝盖控制方向盘。另一位顾客坦言：“有一次我买了士力架巧克力棒，但是用它来当早餐让我充满罪恶感，后来我再也没买士力架了。”

而奶昔呢？奶昔是最完美的选项——浓稠的奶昔用吸管可以吸很久，而且不会很快就让你感到饥饿。一位开车上班族说：“这家店的奶昔很浓，我光用那支细长的吸管就可以吸20分钟。谁在乎里面有什么成分呢？我根本不在乎，我只知道我喝一杯就可以撑一整个早上，而且单手拿着刚刚好。”所以，奶昔比其他的“竞争对手”更适合解决他们的任务。对顾客来说，所谓的“竞争对手”不只是其他快餐店的奶昔，还包括香蕉、贝果、甜甜圈、早餐棒、冰沙、咖啡等。

营销团队搜集顾客的答案并分析这些人的特质时，他们注意到一点：这些奶昔买家的共同点和他们的个人状况毫无关系，他们只是在早晨都有类似的任务需要解决罢了。

“（这个任务就是）帮我保持清醒，有事做，让开车上班的过程更有趣。”我们终于找到答案了！

但事情没有那么简单。

其实这家店在下午和晚上也卖出很多奶昔，这批顾客都和开车上下班无关。在这种情况下，同一个顾客购买奶昔可能是为了完全不同的需求。每周，很多家长都会对孩子的种种要求说“不”，例如“不能买新玩具”“不能晚睡”“不能养那只狗”等。我自己就是这类家长，但我一直在找机会培养亲子关系。我想找点儿无伤大雅的事做，以展现慈父的一面，让我有办法对孩子的要求说“好”。

一天下午，我和儿子在快餐店排队。我点了餐，儿子抬起头问我：“爸爸，我可以点一杯奶昔吗？”机会终于来了！我在家里答应过妻子，接近正餐时间尽量不要让孩子吃不健康的零食。但我们现在不在家，我终于可以答应孩子的要求了，因为这是特殊状况呀。于是，我把手搭在儿子的肩上，对他说：“当然好啊，斯班赛，你可以点一杯奶昔。”在那一刻，这杯奶昔并非像晨间奶昔那样在与香蕉、士力架巧克力或甜甜圈竞争，而是与逛玩具店或是我打球的时间竞争。

你想想，这和开车上班族想完成的任务不同，竞争对手也不同。快餐店如果找我这种父亲来做市场调查，问前面那个问题：“我们要怎样改进，才能让您多买一些奶昔？”我会怎样回答？我的答案会和早晨的开车上班族一样吗？

顾客早晨的任务是需要一杯浓稠的奶昔，让他可以在无聊漫长的上班途中吸很久。店家可以在奶昔里添加果粒，但目的不是为了让奶昔更健康，因为顾客买奶昔并不是为了健康。添加果粒或巧克力碎块是为了给每一口奶昔增添一点儿“惊喜”，让上班之路变得更有趣。店家也可以把奶昔机从柜台后方移到前方，提供刷卡功能，让晨间开车上班族可以匆匆进来，刷卡买杯奶昔就迅速离开。

那天下午，我还是快餐店的顾客，但情况不一样了——我想解决的任务是“当一个好爸爸来安抚孩子”，我需要的奶昔也和早晨截然不同。也许在下午店家应该供应小杯的奶昔，让人迅速吸完，又不会让我这样的顾客产生太大的罪恶感。如果这家快餐店只把焦点放在如何从总体上将产品“变好”，例如“更浓”“更甜”“更大杯”，那就放错分析的焦点了——店家需要了解顾客在特定的情境下想完成的“任务”。如果店家只是把孩子的爸爸和开车上班族的调查答案加以平均，那只会得出“无用”的产品，对任何顾客来说都派不上用场。

这就是关键所在。

有些顾客在一天之内会面对两种不同的情境，他们会为了完成两项截然不同的任务去买奶昔。每个任务的竞争对手都不一样，例如早晨是和贝果、营养棒、新鲜果汁竞争，下午是和逛玩具店或赶回家打球的时间竞争。所以，他们会根据不同的标准来评估奶昔是不是当下的最佳选项。由此可见，快餐店想卖出更多的奶昔可能不只一种方法，而是有两种方法，万能之法对上述两种情境毫无帮助。

人造奶油vs天然奶油

对我来说，从用户目标达成的角度来重新诠释创新挑战，这是一个令人振奋的突破，这给予了颠覆性创新理论无法解决的功能：搞清楚是什么因素促使用户在生活中使用某种商品或服务。

我觉得用户目标达成理论直观易懂，所以我在那些力求创新的公司中进行了测试。没想到，这个机会不久之后就以意想不到的形式出现了。这次，我遇到的商品是人造奶油。

我们解开奶昔的难题不久，我正好有机会为联合利华集团送到哈佛商学院上课的高管们备课。那周的课程内容包括讨论人造奶油业的创新。当时，人造奶油是产值数十亿美元的大市场，联合利华在美国的市场占有率约为70%。当一家企业的市场占有率如此之高，又已经开发出五花八门的人造奶油产品时，管理者就很难看出成长的途径。我本来乐观地认为用户目标达成理论可以为联合利华提供一个机会，让他们重新思考人造奶油市场的增长潜力，但结果却事与愿违。联合利华的困境让我了解到，为什么多数企业似乎不太重视创新中的一条重要原则，那就是“什么因素促使用户做出了选择”。

以下是我的做法。在受到奶昔难题的启发后，我和女儿安坐在厨房里思考我们会买人造奶油来做什么。我们常会用人造奶油来沾湿爆米花的外层，让盐粒粘在上面，但人造奶油的口感不如天然奶油美味。所以，我们直接前往附近的超市，看能否进一步了解大家为什么会买人造奶油来取代天然奶油。

我们一到超市，就发现货架上的选择多到眼花缭乱。在天然奶油的旁边，仅人造奶油的品牌就多达21种。我们本以为自己知道人造奶油的基本优点：含脂量较低，当时大家可能觉得人造奶油更健康，而且它也比天然奶油便宜。当然，超市的21种人造奶油确实稍有不同，但它们之间的差异好像全部集中在改进含脂量上，这其实和我们购买人造奶油的原因没什么关系。我们在超市观察顾客的选择时，也看不出大家挑选的标准是什么。顾客的个人特征和他们的选择之间没有明显的相关性，就像之前的奶昔一样。

我们看到顾客挑选完后，就会问自己：“他们买来做什么？”我们观察了半天，逐渐看出顾客的决策不单纯是比较人造奶油和天然奶油。我们站在冷藏食品的通道上，其实并没看到人造奶油的所有竞争对手。人们买人造奶油的用户目标包括“我需要东西来涂面包，让面包吃起来不会那么干”，而多数人造奶油太硬了，涂在面包上可能抹不开，只会在中央留下一坨脂肪，难以摊平到边缘需要沾湿的地方。针对这个用户目标，人造奶油其他的竞争对手包括黄油、奶酪抹酱、橄榄油、美乃滋等，虽然我觉得它们吃起来都没什么味道。

此外，人们选择人造奶油或许是用来完成全然不同的其他任务，如烧菜时不让食物变焦。在这方面，人造奶油的竞争对手包括不粘锅和烹饪喷剂，这些产品摆在超市其他通道上，都是在冷藏食品区域看不到的。

当你从顾客的角度思考人造奶油在跟哪些商品竞争时，新的机遇就出现了。顾客挑选产品时，他的大脑中会想到竞争产品的功能，让他比较出哪种产品能帮他更好地完成任务。例如，想象你给每个竞争产品写出履历表。天然奶油可能是用来增添食物的风味，我们原本认为它是人造奶油的主要竞争对手，但它不见得永远都是人造奶油的竞争对手。你也可以为不粘锅、橄榄油、美乃滋写一份履历表。

在生活的不同情境中，我们会用同一种产品来完成不同的任务，就像奶昔的情况一样。在人造奶油市场里，联合利华可能有很高的市场占有率。但顾客踏进超市时，他们脑中想的不是“我需要去人造奶油区买东西”，而是想着人造奶油如何实现自己的特定目标。

那天，我们在超市里可能没有找出人造奶油的所有竞争对手，但有一点变得很清晰：从用户目标达成理论的视角来看，人造奶油的市场潜力比联合利华原本估算的要大很多。

我对这个发现充满信心，于是对那些来哈佛商学院上课的联合利华高管提出了这套理论。我认为，如果他们可以找出顾客购买人造奶油的用户目标，他们也许可以通过不同的方式来思考如何提高业绩。

没想到那次讨论不太顺利，也许是因为当时我们还没有找到说明那个理论的确切用语，所以在场的联合利华高管听完我的解说之后都毫无反应。那天我提早下了课，并提议我们稍后探讨新的主题。结果后来我们没再提起用户目标达成理论。

那天来上课的联合利华高管想必都很资深，他们的经验也很丰富，但他们的冷淡反应使我纳闷，有多少企业对创新依旧抱着僵化的思维模式，以至无法退一步评估他们提出的问题是否正确。这些高管平日面对大量的产品相关数据，他们对市场占有率、不同市场的销售状况、数百种不同商品的毛利等了如指掌，但这些资料都是把焦点放在用户和产品上，而不是产品是否能帮助用户完成任务。就连衡量用户满意度的指针，也只是显示用户是否对产品感到满意，并未告知产品如何能将用户的任务完成得更好。而且，大多数公司都是以这种方式追踪及衡量成效的。

联合利华的高管来哈佛商学院上课之后的几年，人造奶油（最近常被称为“抹酱”）的市场状况都不太好。我只是局外人，但是在我看来，联合利华后来在人造奶油市场上采用的策略和它在1997年使用的策略大同小异，它持续用传统的方式实现产品差异化。在2005年前后，美国家庭对天然奶油的采购量已超过人造奶油，部分原因是人造奶油里的反式脂肪酸令人忧心，人造奶油的业绩从此逐渐下滑。

到了2013年，一位分析师甚至建议联合利华把人造奶油列入停产项目。高登咨询公司的日用消费品股市研究部执行董事格雷汉姆·琼斯写道：“我们觉得，联合利华应该考虑淘汰这个业绩持续低迷的产品了。”2014年年底，联合利华宣布打算将人造奶油这个欲振乏力的部门分割独立出去，另设公司，以免这个顾客不再青睐的产品拖累集团整体的成长。2016年年初，联合利华撤换人造奶油事业处的负责人，联合利华未来在人造奶油市场的发展再度引发了外界的臆测。

相反，橄榄油市场可以说是全球食品业中成长最快的领域。过去20年间，联合利华成为一家做了很多正确战略决策的一流企业。但我很纳闷，如果当初那些高管能以不同的观点看待整个竞争市场，那么联合利华的发展方向和现在相比可能会有很大的差异。

我们可以做得更好

这个经验让我意识到，我们在讨论创新时，确实缺乏贴切的字眼帮助我们了解实际促成创新的成功因素。创新往往流于随意混搭，而且创新者也经常滥用不恰当的概念和术语。面对许多为其他目的而创造出来的数据、结构、用户类别和偏好指标，很多人以为这些东西对他们的创新也有帮助。

身为学者，恐怕我也难辞其咎。在商学院里，我们传授五花八门的分析模式，例如回归分析、因素分析、主成分分析、联合分析等；此外，还有一些课程教金字塔底层的营销、非营利组织的营销。这几年，哈佛商学院甚至有一堂很热门的课，以正子断层扫描仪显示不同广告图像对人们大脑内血液流动的影响。

但是，我们并未提供正确的工具给那些负责创新的商学院学生和管理者，于是，他们不得不借用那些基于其他目的而设计的工具进行创新。即使大家投入了很多心力，到最后他们也觉得成功创新纯粹是凭运气罢了。你是不是经常听到大家说，某个商品热卖只是恰好天时地利人和？其实我们可以做得更好。

这20年来，我不断改进用户目标达成理论，让它切实帮助企业高管们创新。用户目标达成理论有一些支持者，包括和我创立提供策略与企业成长咨询服务的Innosight咨询公司的合伙人，以及以用户目标达成理论为基础提供咨询服务的莫埃斯塔。多年来，本书两位合著者、Innosight的资深合伙人邓肯和尼尔森公司的霍尔，他们几乎天天和客户运用这套理论。我们在同事及意见领袖的协助下，一起把这套理论设计得更臻完美，并在本书中呈现出来。

检视这套用户目标达成理论时，大家可能会有不同的意见，我们欢迎大家一起讨论。也许每个人的用字遣词都有不同，或是在为自己的任务寻找恰当的方法时，大家会强调各自不同的方法。不管怎样，我们衷心希望这本书可以为“用户目标达成理论”提供一套通用的语言，以便强化和增进我们的共同理解。我们深信，用户目标达成理论可以帮助大家有效地了解用户行为的因果机制，这是促成创新成功的最根本要素。

回顾近几年最出人意料的一些成功创新的个案，我敢打赌他们都是因为找出了用户想要解决的任务，然后才提供相应的产品或服务，帮助用户完美地完成了任务。以优步（Uber）的惊人发展为例，尽管受到有政府支持的各国竞争者的顽强抵制，优步依然在世界各地蓬勃发展。我们稍后会看到，优步所做的，就是找出都市运输中待解决的任务，然后提供服务去应对这个未满足的需求。

人们从创新成功的故事反推成功因素，就很容易自圆其说（虽然我确实觉得，历史上多数创新成功的背后都可以找到某项被定义完善的任务），我们不想事后分析这些成功个案。在后续几章中，我会说明如何运用这个理论来彻底改进创新，使创新变得可以预期，而且可以在现实生活中复制。对你来说，用户目标达成理论的价值不在于能解释过去的成功，而在于可以预测新的创新实例。

你可能会问，如果用户目标达成理论真的那么强大，为什么使用这个理论的公司并不多？我们后面会解释，我们所谓的“用户目标”是非常具体、明确的，这不是泛指用户想要或需要的东西，也不是新的流行术语。找到并了解用户想要完成的任务，然后开发合适的产品或服务，这需要下一番功夫。

用户目标达成理论的结构有好几个层级，它可以确保企业开发出来的产品不仅用户想要购买，而且愿意付出高价来获取，我们会在书中详细说明。找到并了解用户想要完成的任务是关键所在，但这只是开始而已。

当你发现并了解用户想要完成的任务之后，就需要把这些观点转变成蓝图，以引导产品或服务的开发。这需要你为产品或服务创造出一套完成任务的体验（第6章有详细讨论）。最后，你必须确保已经具备整合公司的能力和流程，继续成功地完成任务（见第7章）。创造出适合的体验，并把体验整合到公司的流程中以完成任务，这是拥有竞争优势的关键。因为竞争对手若想模仿产品也许很容易，但是它若要复制那些充分整合在公司流程里的体验则很困难。

不过，这一切需要全面的努力，从一开始找出用户目标的原始洞见，直到最后把产品交到用户手中，这牵涉企业每一个人的决策和影响力。即使伟大的创新者非常清楚用户购买产品和服务是为了完成某项任务，他们也很容易在这个过程中迷失方向。净资产回报率的压力、立意良善的效率要求、前台营运的日常决策，这些因素都可能深深影响企业提供完成任务所需的最好方案的能力（我们将在第8章讨论这一点）。在这个过程中，很多地方都有可能出错，但是如果能以正确的方式去完成，那么回报则相当大。

世界上最成功的创新者大多会从异于常人的独特视角来观察问题。例如，为什么赫兹租车公司没能率先想出Zipcar汽车共享平台之类的概念？柯达早在马克·扎克伯格想出脸书网（Facebook）以前，差点儿就开发出类似的产品。在哈姆迪·乌鲁卡亚打造出如今年收入达10亿美元的乔巴尼（Chobani）酸奶品牌以前，各大酸奶制造商都知道消费者可能对希腊酸奶有需求。美国电话电报公司（AT&T）在1964年的世界博览会上推出“影像电话”，比苹果公司的iPhone手机早了好几十年。卓越的创新者不是根据现况来预测未来的走向，而是逼着自己跳出既定的假设，去思考是否有更好的方式。

【重点摘要】

• 颠覆性创新理论（也就是创新的竞争反应理论）为想要应对威胁和机会的企业高管提供了宝贵的洞见，但它无法回答一个关键问题：企业为了持续增长该如何创新。它并未指引企业去哪里寻找新的商机，或确切指出企业该开发哪些用户真正想购买的产品或服务。

• 本书提出的用户目标达成理论要回答这些问题，并为想要通过创新来寻求成长的企业提供清楚的指南。用户目标达成理论首先要解释为什么用户会在生活中使用某些产品和服务：是为了解决某项很重要的任务。这可以进一步解释为什么有些创新会成功，有些则会失败。

• 用户目标达成理论不仅是实用的创新指南，而且提供了一种真正具有差异化的竞争方式，能够为企业带来长期的竞争优势。它也为企业提供了一种通用的语言，帮助企业深入了解用户的行为，使领导者以更精确的方式来表达公司的愿景。