2.2 商务谈判班子的构成

2.2.1 商务谈判班子的组织构成

1.谈判班子的规模

从某种意义上说，谈判班子的理想规模是1个人。因为这可使谈判人员在谈判中充分发挥作用，不会在协作和沟通上出现问题，可以完全控制自己一方。然而，谈判中常常需要掌握很多情报和专业知识，1个人不可能在各方面都成为权威性的专家，而且谈判时无暇仔细观察对方，以至于不能充分灵活地立即做出适时而正确的选择。因此，通常一个正规的谈判班子的人数超过1个人，由主谈人和陪谈人组成。

通常情况下，在国内商务谈判中谈判队伍的最佳规模是3～4人。因为在这种情况下谈判班子较容易取得一致意见，有利于集体力量的发挥，上级领导也比较容易管理和控制。如果谈判涉及的内容比较多、性质复杂、时间短，或者需要分组谈判等，那么谈判班子规模可以适当扩大至6～8人。在大型国际商务谈判中，由于涉及的面比较广，需要各方面的专业人员，谈判班子规模也要求比较大，一般在10人左右。

就谈判所需要的知识范围来看，长达几个月的大型谈判会涉及许多专业性知识，但从每一个洽谈阶段所需专业知识考虑，也不会超过三四种。从谈判的全过程看，参加谈判的人员也并非一成不变，随着各个阶段内容的不同，谈判人员需要及时变更。例如，在谈判开始阶段，负责起草协议的律师就无须登场。到协议阶段，生产技术人员已完成使命了。如果需要更多的专家参加谈判，他们可以作为谈判顾问，而没有必要以正式成员的身份出席谈判。

2.主谈人的职责

主谈人，又叫首席代表，对谈判的作用十分关键。他不仅要具备一般谈判人员的素质，还要具有更强的控制能力和协调能力；主谈人除了对谈判对手所提的问题要善于应答外，还要有效地指挥与协调谈判班子每个成员的活动，发挥谈判班子的群体效应，担负起谈判的组织和领导责任。具体地说，主谈人的职责可归纳为以下几个方面。

（1）做好谈判前的准备工作。谈判桌上的成功主要还是来自谈判桌外的准备工作。作为主谈人，准备工作抓得实与虚直接影响谈判成败。主谈人在履行这一职责时，必须坚持一个“明”字。所谓“明”字就是：务必明确了解与谈判有关的各种信息；务必使谈判目标有明确的定量指标和定性要求；务必使谈判班子的全体成员都明白无误地了解谈判目标和策略；务必使每个谈判成员明白自己的工作与谈判目标和策略的关系；务必使每个谈判成员明白自己的工作规范和行为准则。总之，主谈人要能领悟上级的指示精神并能向其他参与人员透彻地宣明，组织参与人员依此共同行动并实现目标。同时，主谈人也应考虑谈判中如发生意外情况，将如何向上级汇报，以便领导及时做出决策。

（2）发挥谈判核心人的作用。主谈人的特定身份和谈判的惯例，决定了他是谈判班子的正式发言人。一方面，主谈人代表着上级的指示精神；另一方面，主谈人代表着谈判过程中一方的正式立场。无论对方在陪谈人身上做了多少工作，最终签约还取决于主谈人的意见。主谈人是双方互通信息的联结点。因此，除了试探对方意向外，有经验的谈判者都会直接与对方的主谈人就实质性问题交换意见，以免浪费时间或造成误解。

正因为主谈人是一方的正式发言人，他就必须是信誉的代表。言出必信，承担责任，使对方认识到主谈人的信息具有权威性和契约性，是主谈人起码的职责，否则，主谈人朝说夕改，反复无常，让对方感到无法信任，对方便会失去对话的信心，不是要求更换主谈人，就是中止谈判。在实际谈判中，主谈人的成熟与能力并不完全在于“有问必答”或“有问必会答”，而是有问必须回答得准确、时机得当、分寸适度，并且出言不悔。

（3）在谈判中寻找主攻点。谈判协议是双方妥协的结果。谈判过程就是双方共同寻找妥协点的过程。由于双方利益的矛盾性和共存性，双方都希望对方尽量让步，自己能守住阵地，激烈的争论也往往由此产生。主谈人的责任就是寻找对方能力范围内可能妥协的条款，并将其作为主攻点。主攻点并不是要对方提出最终的妥协目标，而是抓住对方最虚、最不合理的提议作为主攻方向。抓住了对方的弱点，就可达到“牵一发而动全身”的效果，从一点突破而推动全局的进展。

（4）调动全体成员的积极性。谈判班子活动的源泉，在于全体成员的积极性、智慧和创造力。主谈人是组织在谈判桌前的代表，也是一线的指挥员。主谈人分工是否得当，能否听取陪谈人的意见，能否使谈判班子形成统一力量，并按整体的意愿共同议定谈判策略，是调动全体成员积极性的关键。主谈人在履行这条职责时，要充分尊重陪谈人的意见，当与陪谈人意见相左时，应平心静气，认真思考解决办法。如果谈判遇到挫折或发生问题，要及时平息陪谈人的思想波动，共同研究找出解决问题的办法。

3.陪谈人的任务

谈判中陪谈人的任务也很重要。他要详细记录双方谈判的主要情节内容，在某些具体细节上答复主谈人的咨询或直接向对方提出质疑，以协助主谈人完成谈判任务。陪谈人最忌不经主谈人同意就对外发表自己的意见，且这些意见与主谈人不一致，从而在谈判对手面前暴露出内部矛盾，陪谈人还应避免抛开现场的谈判内容去谈一些无关的其他事情，涣散谈判气氛。陪谈人在言行上要与主谈人保持一致，要有与主谈人相呼应的效力。

2.2.2 商务谈判班子的业务构成

商务谈判班子的业务构成是指一个谈判班子内各类专业人员应具有的合理的比例结构。一项较复杂的谈判，不可能由一种专业人才来完成，必须进行多种专业人才的高度精细的合作。一般而言，一个谈判班子应包括下列专业人员。

1.技术人员

商务谈判班子的技术人员，应是熟悉本组织的专业技术特点并能解答技术问题的工程师或技术领导。在谈判中，技术人员主要负责有关技术性能、技术资料和验收办法等工作。

2.商务人员

主要负责有关价格、交货、支付条件、风险划分、信用保证、资金筹措等商务性条款的谈判。他必须熟悉财务信用事务，对谈判方案的变动所带来的收益变化能做出正确的分析与计算。

3.法律人员

谈判班子的法律人员，应是熟悉各种相关法规并有一定签约和辩护经历的专业人员。在谈判中，法律人员应懂得和解释协议文件、协议中各种条款的法律要求，并能根据谈判情况草拟协议文本。

4.翻译人员

如是涉外谈判，谈判班子还应配备自己的译员。译员不仅要熟悉外文，还要懂得一些基本的与谈判内容有关的各种知识。在谈判中，译员应积极主动，遵纪守法，切不可任意发挥、歪曲本意。

以上各类人员在商务谈判中并不是单兵作战，而是相互密切配合，各自根据所掌握的材料和知识经验，对谈判全局提出参考意见，共同制订谈判方案，并经上级批准，分头实施，在谈判桌上根据既定方案相机而动，彼此呼应，形成目标一致的谈判统一体。

2.2.3 商务谈判班子成员的性格构成

性格是一个人比较固定的对人对事的态度和行为方式，是最核心的个性心理特征。在一个合理而完整的谈判班子中，性格应当是协调的。所谓性格协调，并不要求其成员在性格上完全一致，而是要求各种性格的人兼容并包，通过“性格补偿作用”，使多种人才相互补充、相互协调。如急躁的性格与温和的性格就是一个补充。一般而言，谈判人员的性格可以分为以下几种类型。

1.独立型

这类人员的特点是：性格外露，善于交际，情感显露，决断能力强，处事果断，敢负责任，上进心强，为人热情，善于洞察谈判对手心理。他们不愿意接受他人过多的命令和约束，有的甚至期望指挥他人，乐于承担自主性强和能充分发挥个人才能的工作。

2.活跃型

这类人员的特点是：性格外露，活泼开朗，情感丰富，精力旺盛，富有朝气和想象力；善于交际，思维敏捷，善于捕捉时机，容易与对方达成交易，技术熟练，但情绪易波动，业务学习和工作有时也不够踏实，因而成熟度不够。这类人员适于从事流动性大、交际广的工作。

3.急躁型

这类人员的特点是：性格开朗，为人直率，情感易变，性情急躁，接待对方谈判人员态度热情，但显得浮躁，与对方发生矛盾时容易激动暴躁，态度容易因情绪波动而变动。这类人员适于从事简单的、易于快速完成的工作。

4.顺应型

这类人员的特点是：性格柔和，为人随和，独立性差，喜欢按别人的意见办事，情绪比较稳定，接待对方谈判人员时态度谦和、诚恳认真，介绍情况实事求是，能尊重对方的意见，尽量满足对方的要求，很少与对方发生争吵。一旦发生矛盾，就显得束手无策，依赖于他人解决问题。他们适于从事正常的、不紧迫的工作。

5.精细型

这类人员的特点是：性格沉着冷静，情绪稳定，工作细致，有条不紊，善于体察对方心理，对谈判对手的态度反应极为敏感，与对方发生矛盾时能细致分析、冷静处理，但工作缺乏魄力和开拓精神。这类人员适于从事精密细致的工作。

6.沉静型

这类人员的特点是：性格内向，性情孤僻，高傲自赏，不爱交际，情感内隐，对待对方谈判人员表现得较冷淡，沉默寡言，慢条斯理，但一般较耐心，很少与对方发生争吵，对谈判对手提出的问题一般用简单的语言回答，反应迟缓。这类人员适于从事较少交往的独立工作。

2.2.4 商务谈判的智囊团组织

一般的商务谈判，不可能组织一个各类业务人员都参加的庞大班子。而且，一些中小型组织在进行较复杂的商务谈判时，也难以一时选择出专业齐全、精明强干的谈判班子。这时，要保证谈判的成功，就必须依靠智囊团这个“外脑”。

智囊团就是指由若干专业人才组成的一个智力优化的群体。在智囊团中聚集一批专家学者，运用集体的智慧，可以为商务谈判提供最佳的谈判方案，帮助解决一两个主谈人所解决不了的问题。

1.智囊团的任务

智囊团一般有这样几个方面的任务：在深入调查研究的基础上，对商务谈判的目标、谈判程序的设计提出具体建议，对谈判中可能出现的问题提出大胆假设，并制定相应的谈判策略。在谈判进程中，通过某种方式与主谈人保持联系，以便在谈判遇到难以解决的重大问题时提供如何解决的咨询意见，对谈判的提议和承诺提出会审意见；随时为主谈人解答谈判中需要采用的应变措施和应引起注意的问题，对谈判方案或主谈人谈判中出现的问题或失误，及时提供预防或补救的意见等。

2.智囊团的组织

由于商务谈判的内容不同，智囊团的组织形式也不尽相同。有的吸收各种专家学者作为陪谈人参加谈判；有的聘请专家学者担任谈判顾问；也有的组织成立自己的智囊团，专门为本组织的谈判服务。

（1）充分发挥社会上的专门智囊团机构的作用。如公关公司、咨询公司等。组织可根据谈判内容对口挂钩，请他们承担组织的谈判战略研究或综合咨询的任务。

（2）聘请高等院校或科研机构的一批有专门知识的教授、专家担任谈判的咨询顾问。组织可把某些谈判议题交由他们研究，进行专题性咨询，并听取他们对谈判计划的改进意见或新的建议。

（3）上级主管部门对组织开展咨询诊断活动，也是发挥智囊团作用的一种形式。

（4）在组织内部成立主谈人自己的智囊班子。主谈人把某些具有丰富实践经验和一定理论知识的人组织起来，让他们围绕谈判中的重大问题献计献策。

（5）充分发挥组织内部各职能部门的参谋作用。一般谈判中职能部门也参加与之相关的谈判，但大部分职能部门不可能都参加，而谈判的内容将直接或间接地涉及各职能部门的工作。各职能部门与其专业人员针对谈判内容对本组织进行自我诊断，不仅能够发现谈判中潜在的问题，而且可以提出解决问题的具体方案，供主谈人选择。