数据驱动智能城市指南

1．关注决策的过程，加强数据分析能力。

2．建立数据资源，制定数据标准。

3．形成管理规范，建设数据管理平台。

4．建立海量数据的深入分析能力。

5．建设外部数据的战略储备。

6．建立数据的外部创新能力。

7．推动自身数据的开放与共享。

8．做好数据产业的战略布局。

当比尔·奥茨（Bill Oates）谈起自己30多年的教学经验时，他那带有波士顿口音的语速变得更快了。满头的白发使他看起来很像年轻版的蒂普·奥尼尔（Tip O'Neill），但奥茨始终怀有孩子般的热情。奥茨的职业生涯始于在喜来登酒店担任“话务员”一职，当时，他晚上还去法学院上课。他从话务员起步，一路升职为酒店电话服务行业的专家，并且帮助喜来登酒店信息技术团队提升了信息技术能力。1998年，喜来登酒店与喜达屋集团酒店和威斯汀酒店合并后，奥茨一直担任喜达屋集团酒店与度假村国际集团的首席信息官。在信息技术领域，他能够处理各类难题。

2006年夏天，奥茨进入波士顿市政厅信息技术部门工作，成为波士顿首位内阁级别的首席信息官。虽然奥茨拥有多年的业内经验，涉猎广泛，但当他在波士顿市政厅听到打字机的声音时，依旧觉得难以想象。

在市长汤姆·梅尼诺向奥茨发出首席信息官职位邀请时，波士顿一直以互联网连接通畅、精通数字技术而著称。当时，奥茨开玩笑地说：“我最害怕的是所有的好东西都被别人完成了。”但当他走进市政厅并听到19世纪的打字机发出的敲击声时，他意识到，政府机构需要“花费很长时间实现转变”。这也是他以后会致力于做到的事情。

奥茨并未轻易气馁。波士顿市政府的社群和社交技术战略家林赛·克鲁德尔（Lindsay Crudele）认为，奥茨是“特别无所畏惧的”。奥茨的领导风格属于从容不迫型，他总会制订好完备的工作计划，让人觉得他精力充沛且镇定自若。奥茨指出：“为什么政府做出改变如此重要，因为政府尚未做出任何改变。”

在奥茨供职于喜来登酒店和喜达屋集团酒店期间，这两家酒店不得不为了生存而不断适应新环境，麦肯锡咨询公司的顾问总是隔几年就会来酒店提供咨询，随之而来的机构重组、股票价格下跌和一次全球性的流行病毒都危及到了酒店行业，在线预订动摇了酒店之前采用的商业模式。所以，酒店机构永远不可以忽略变革的前景。

奥茨注意到，波士顿市政府直到最近才频繁地面临与上述情况类似的创新压力。经济萧条导致波士顿市政府的预算不断下降，而市民对城市服务的需求却在不断增长。奥茨告诉梅尼诺，数字技术不再是“想要拥有”的东西，而更为有效的数字化手段变得愈发生死攸关。奥茨告诉市长：“如果您想为这个城市的人民提供更好的服务，我们就必须做出改变，而数字技术就是其中的核心环节。”

由于奥茨多年来一直在家乡波士顿沃特敦（Watertown）担任民选官员，因此他具有强烈的市民情结。他是简·雅各布斯（Jane Jacobs）的拥趸，雅各布斯曾发表过“城市必须由它的居民建设，而非按照居民之上的机构所制订的计划建设”的著名言论。奥茨认为，城市只有在所有居民都参与建设的情况下，才能更好地服务每个居民。因此，他认为，波士顿市政厅需要与它服务的居民建立更好的联系。而这成为他定位自己新职位职能的指导原则。“在市长的领导下，市政厅的工作重心在于人民，而我认为突破的重点在于数字技术。”他回忆道，“我们开始思考一个词：参与。我们应该如何利用当今的技术实现与市民之间更好的联结呢？”

事实上，市民参与成为奥茨乃至波士顿市数字化变革成功的关键。2006—2013年，在市长的支持下，奥茨担任首席信息官，波士顿市采用了新的数字化工具，帮助政府实施变革，并取得了令人印象深刻的成功。那么，波士顿市是如何实现数字化变革，给其他城市带来极具参考价值和颠覆性的经验的呢？改变源自一位事无巨细且非技术专家出身的市长。

2006年，当奥茨加入波士顿市政府的时候，时任市长梅尼诺和蔼可亲、坦率友好，带着一口浓重的波士顿口音，长期以来不懈地努力与市民建立联系。他喜欢和市民握手，而且总是出现在波士顿的大街小巷，不厌其烦地参加各种活动。人们说，他几乎见过一半的波士顿居民，而波士顿总人口高达63.6万。2013年3月，《波士顿环球报》发布的民调结果显示，在接受调查的波士顿居民中，49%的居民的确见过他。

1993年，在担任了几个月的执行市长之后，梅尼诺首次当选市长。在担任市长期间，梅尼诺会关注城市管理的各种微小细节，因此获得“城市机械师”的称号。奥茨说：“他希望确保街道整洁，路面平整，街区成为居民美好的居住地。这些都是为了居民的福祉。”2014年1月上旬，暴风雪袭击了波士顿，造成了严重的后果。距离任仅剩几天的梅尼诺称这场暴风雪是“送给我的最后一个新年礼物”。

在为市民提供服务的过程中，梅尼诺看到了数字技术的力量。2005年12月，正值梅尼诺为第4个任期准备施政纲领的时候，他了解到技术创新能够提供政府与人民之间新的联结模式。于是，他决定聘请一位内阁成员级别的首席信息官。在波士顿的历史中，第一次出现了与警察局局长、校监和其他部门主管平级的数字官员。奥茨虽然接受了首席信息官一职，并直接向市长报告，但他完全不知道自己的职责是什么。

“我问市长，‘您认为我应该做些什么？’市长答道：‘我不知道，这就是我雇用你的原因。’”奥茨回忆起当时的情景时这样说。以前，数字技术并不是市长应考虑的事情。奥茨谈道：“市长的很多亲信建议他雇用一位数字技术人员。”尽管奥茨担任了波士顿市新的首席信息官，但在2006年，他所在的部门实际上更像是“市政厅管理信息系统”。奥茨的部门主要负责支持和维护财务及行政管理系统，并在必要时为个人电脑、网络和主机上出现的问题提供解决方案，因此颇受尊重。“但没有人真正知道，应该如何利用技术推动市政府的发展。”奥茨回忆道。奥茨花费了三年的时间将所在部门更名为“创新技术部”。

2014年上半年，梅尼诺离任了。在他史无前例地担任了5届市长后，他的团队得出结论：首席信息官和创新技术部对梅尼诺在任期内取得的显著成就做出了巨大贡献。就在他离任的几个月前，民调结果显示，82%的波士顿居民“普遍支持”市长，而且对市长的评分甚至超过波士顿市最受欢迎的红袜队。梅尼诺任期届满时，发表于《纽约时报》的一篇名为《20年的改变让波士顿熠熠生辉》的文章称，梅尼诺是“渐进主义者”，勇于探索又具有技巧，拥有掌控全局的能力，善于利用类似于“回归大城市”等趋势，最终推动了波士顿的发展。尽管梅尼诺在担任市长初期已经取得了诸多成就，但毋庸置疑，在他任期的最后10年，数字技术让市政厅具有了更强的响应力。比如，市长的24小时热线服务水平获得了极大改善；为市民引入的手机应用程序方便市民向市政厅反映相关问题；在市长办公室建立了创新中心——新城市技术办公室。

梅尼诺的其中一任幕僚长米切尔·韦斯（Mitchell B. Weisss）谈道：“梅尼诺市长在数字技术领域的努力是他推动城市开放、让城市变得宜居，并赢得人民信任的重要条件。”《波士顿环球报》将梅尼诺市长描述为“美国历史上罕见的与城市政治和城市时代紧密联系的关键人物”，梅尼诺的数字技术团队继承了他坚韧的品质。在市长和其团队的共同努力下，数字技术成为消除政府与人民隔阂的良方。梅尼诺市长将偏爱数字技术的思想也用于了科技领域。

这一成果来之不易。在奥茨于2006年6月在波士顿市政厅任职新首席信息官时，波士顿市尚未在数字技术基础设施领域开展积极投资。奥茨谈道：“在超过一亿美元的财政预算中，直接用于投资数字技术的预算不到50万美元。”为了给这座城市建立一些具有影响力的数字技术基础设施，奥茨需要加大投资。

不幸的是，之前诸多市政厅实施的数字技术项目的投资记录极其糟糕，这些项目看上去无法完成，也不会产生投资回报。因此，在包括城市光纤网络、数据平台和企业系统在内的等数字技术基础设施的投资上，波士顿的首席财务官表现得十分谨慎。在首次参加的预算会议上，奥茨代表整个团队积极发言，然而，不仅他最初提出的预算请求被拒绝，而且整个部门的业务都没受到重视。会议结束后，奥茨的部门行政兼财务主管疑惑地看着他说：“奥茨，我在这儿工作很久了，从未看到过如此糟糕的结果。”

但更糟糕的是，奥茨的预算请求被拒绝的原因不仅仅是因为钱，他还正面临着政府采购规则带来的苦恼。奥茨回忆说：“我走进预算办公室，告诉了相关负责人我们需要做的事情和需要购买的物品，然而他们说，‘好的，给你30万美元作为项目的预算。’我说，‘那我们开始吧。’他们说，‘这个项目的审批需要花费一年半到两年的时间，我们必须按照采购流程走，而且必须遵守（州法）第30章以及其他规定的采购要求。’这可太恐怖了。”

奥茨对预算办公室的负责人说：“给我们一个机会，我们会证明这项投资会为城市带来巨大的价值。我们可以通过数字技术提高城市的服务质量，并且能让各个部门高效地运作。数据会使城市变得更好。”虽然奥茨坦诚地承认，波士顿市的财务部门对项目预算的谨慎态度确实在很长的一段时间里给这座城市带来了诸多益处，但“更灵活的财务政策有助于这座城市对某些更具前瞻性的行动做出及时回应”。当谈及数字技术项目的预算时，市行政官的“谨慎”就相当于“拒绝”。奥茨对梅尼诺市长和首席财务官表现得十分坦承：“我们不能再忽视这个问题了——这个城市过去一直在推迟必须做出的投资。”

即使是梅尼诺市长，在发表与创新有关的讲话时也表示，奥茨关于建立数字技术基础设施的提案并不能够解决波士顿市的实际问题。“梅尼诺市长说‘那对我有什么用’，并且再一次强调，要重点关注在这个城市生活和工作的人。”奥茨回忆道。起初，奥茨告诉梅尼诺市长他只需要时间，“您需要信任我，您会满意我们即将提供的服务”。

虽然梅尼诺市长并非完全接受奥茨的想法，但事实证明，他们之间的关系成为克服市政厅惰性和阻力的关键。奥茨经常与梅尼诺市长会面，一起讨论波士顿市需要做出的变化。两人相处融洽。奥茨开玩笑地说，因为他并非在波士顿长大，因此在担任首席信息官之前没有机会成为见过梅尼诺市长的60%市民中的一员。他还取笑梅尼诺市长说，他的家乡沃特敦与市政厅之间的距离比梅尼诺市长在海德帕克的住所与市政厅之间的距离还要近。聘请奥茨担任首席信息官是梅尼诺在第4届任期期间采取的重要举措之一，目的是为他的领导团队引进一些新理念和外部视角。尽管存在各种阻碍，但奥茨相信梅尼诺市长做出的承诺——以有趣和创新的方式推动城市的发展。

波士顿对诸如住房建筑补贴、工作培训和公共安全等方面的服务需求不断增长。从奥茨的角度来看，考虑到这座城市的财政约束，梅尼诺市长想要提供更多服务的唯一途径就是，将重点放在数字技术、数据平台的搭建以及满足各部门共享数据的需求上。奥茨与梅尼诺市长的亲密接触，可以使他直接向梅尼诺市长反映与数字技术有关的想法。

不过，出人意料的是，奥茨工作职责的模糊性方便了他开展工作。梅尼诺市长对这位新首席信息官的工作内容没有既定的限制，因此奥茨可以定义自己的角色，参与到组织内的多个领域之中。他决定通过展现高质量的项目管理、在预算范围内及时完成项目，以及及时提供承诺过的服务等方式，建立他在市政厅的公信力。

奥茨采取的第一步措施就是，提高波士顿18 000位工作人员使用的服务器和工作系统的服务质量。“如果我们不这么做，就没办法获得公信力，进而导致无法做我们想要做的事情。做这些事情更有意义、更宏大、更具前瞻性，能带来更积极的作用。”奥茨说。

在开展基础工作时，奥茨看到了能通过数字技术改善梅尼诺市长一直以来重视的领域的机会：波士顿市的市民热线服务。

像私企那样建立市民关系管理系统

在开发311呼叫中心之前，一旦波士顿遭遇暴风雪的袭击，政府只能采取简单的措施来分发铲雪工具和化雪盐。市长办公室的职员在接听到市民的求助电话后，再致电就职于政府其他部门的同事，传达市民的请求。政府没有追踪现场情况，也没有记录请求完成情况的回访电话，各个部门仅通过电话、备忘录或非正式的个人联系等方式与其他部门建立联系。

在梅尼诺任职期间，他经常接听市长热线，这个24小时的电话服务于1968年开始启动，市民可以在任何时段拨打热线报务，反映街灯故障和道路坑洞等问题。梅尼诺认为，有人亲自接听热线是极其重要的。长期以来，他一直拒绝在市政厅使用电话留言答录机，因为他不希望在人们致电时得到的是自动答复，真人的应答对他而言至关重要。“从操作角度来说，并不是说电话留言答录机的效率不值得信任，”前幕僚长韦斯说，“而是你会发现真人的应答是一种最高效的文化象征。”

有一次，梅尼诺市长购买了一张新床垫，之后店铺打电话询问了使用情况。事后不久，他问自己的工作人员，为什么城市没有针对市民的请求采取同样的回访电话。不过，这一类的回访追踪需要对热线服务进行技术更新，但这样的更新也能体现出市长对服务市民和及时反馈市民的高度重视。

但是，改善后的热线服务在开支上并未好于改善前的水平。奥茨强调，市长的最高目标之一就是“以相同或更低的成本提高城市服务质量”。此外，奥茨意识到改善热线服务也将彻底改善官员彼此之间的沟通。在奥茨初到市政厅时，他发现在与各部门的合作中存在着各种有形和无形的障碍，他为此感到非常惊讶。他发现，热线服务由4位工作人员负责，这些人员与“大隧道”部门的工作人员共用一间办公室，“大隧道”部门负责波士顿为期15年的高速公路和隧道项目。当梅尼诺市长宣布将波士顿市政厅搬到南波士顿海滨的计划时，奥茨告诉他，这一举动将会为波士顿市的发展带来巨大机遇。“不论最后我们搬迁与否，我只希望你把这栋建筑内的机构设置彻底打通，让身处其中的每个人都能感受到天翻地覆的变化。”他回忆道，“我从未见过一栋机构的建筑规划如此混乱，导致各部门沟通不畅。我可以毫不夸张地说，你在这栋楼里都不知道其他部门在哪里。这太可怕了。”

奥茨认为，解决热线服务问题的最佳方案是：市政厅应该像私营企业那样建立客户关系管理系统。最终，奥茨承担了市长指导委员会的部分早期工作，并带领启动波士顿市的首个客户关系管理项目。在奥茨入职市政厅之前，市政厅里没有人理解“客户关系管理”这一概念，因此他将这一术语更名为“市民关系管理”。奥茨与市政厅于2006年雇用的另外两位公职人员克里斯·奥斯古德（Chris Osgood）和奈杰尔·雅各布（Nigel Jacob）展开了密切合作，他们三人组成的部门此后被称为梅尼诺市长的新城市技术办公室。

雅各布是一位擅长社交的加拿大人，曾就职于几家初创公司，并获得了波士顿市的首个城市技术专员的职位。这一职务负责将年轻的人才引入政府，让他们熟悉政府工作，进而孵化出新的创意。奥斯古德是谦逊而具有协作精神的波士顿本地人，他的家庭成员热衷于参与市民活动。2006年，奥斯古德以哈佛大学商学院研究生的身份加入市长办公室。奥茨、雅各布和奥斯古德以团队的形式共同致力于市民关系管理升级项目。

美国其他地区已经设置了政府部门的市民关系管理系统，因此这三个人委托技术研究和咨询公司高德纳集团（Gartner Group）对现有的这些系统进行审核，并与波士顿市当前能提供的系统进行比较。高德纳集团发现了波士顿市政厅各部门职责划分不明确的问题，这些问题奥茨之前也发现了，例如，市政厅电话簿上列出的未被兑现的服务清单高达数千项。高德纳集团还发现，有些城市掌握了后端服务系统，允许公职人员在进行电话服务时准确地记录相关信息，但这种后端服务系统往往利用率不高。有的城市虽然满足了前端需求，能够准确地标注需要注意的事项，但它们没有系统的方法对问题和需求进行记录和储存。因此，奥茨和他的同事得出结论：波士顿市需要建立能稳健而又高效地合并前端和后端需求的市民关系管理系统。奥茨向梅尼诺市长反馈了团队的意见，并在2007年年初获得了批准。梅尼诺市长宣布，市政厅将建立全新的改进版呼叫中心。

将新技术引入热线服务是一项棘手的任务，耗费的时间远远超过了预期。梅尼诺市长依旧是热线服务的常客，他通常在早上6点左右拨打热线，当发现没有人接听时，会感到不快。之后，他会打电话给首席信息官：“奥茨，你在对我的热线服务做什么？”奥茨会像往常那样答复：“市长，请再给我一点时间。”

随着时间的推移，媒体开始变得不耐烦。2008年4月，《波士顿环球报》援引“资深城市官员”的话抱怨称：“政府需要两年，需要花费200多万美元才能建造好波士顿市的市民投诉追踪系统。”幸运的是，这篇文章反而坚定了梅尼诺市长的决心。这篇文章发表后，市长办公室发布了新闻稿《市长重申致力于市民热线服务的决心》，并任命市长的特别助理帕特里克·哈林顿（Patrick Harrington）协助奥茨处理媒体的责难，确保项目完成。

2008年10月，新的市民关系管理系统正式启用。经过数月的试用之后，市政厅高度评价了新系统，因为它大大提高了响应市民问询的速度，以及市政工作人员修复公共设施的速度。新系统不仅能够使市民更方便地反馈问题，更能够追踪解决问题的时间。2009年5月，《波士顿环球报》的一篇报道称：“城市工人提供新垃圾回收站花费的时间，从去年秋季的平均一个月缩减到本月初的一周。”自从有了市民关系管理系统，城市工人可以在一周内修理完线路烧坏的街灯，而在去年则需花费17.5天。就维修公园的诉求而言，完成维修的时间从去年秋季的平均10天缩减到现在的6天。许多市民仍然会拨打市长热线服务反馈坑洞或街灯的问题，但现在他们还可以通过在线服务或市政厅网站的自助服务直接与热线客服人员交流。

如今，以电子邮件和电话的形式通知工作的进度和结果成为市民关系管理系统中的一项标准要求。“与之前认为的相反，第一印象不一定是最重要的，”波士顿市前任市民参与主任及现任临时首席信息官贾斯廷·霍姆斯（Justin Holmes）说道，“在通常情况下，最后的结果才是我们的客户，也就是市民最看重的。因此，我们现在所做的事情，比如，当市民向我们反映坑洞的问题时，我们不仅以电子邮件来告知市民的投诉结果，而且在工作人员完成工作时，我们也会收到电子邮件通知。这样的做法为市民提供了跟我们进一步反馈和讨论问题的机会，而这更有助于解决市民的诉求。同时，我们偶尔也会进行电话回访，以检查和确保市民满意我们的服务。”

波士顿市的市民关系管理系统运行良好，任何提出特定投诉的市民均可通过系统追踪投诉的处理进度。运输专员托马斯·廷林（Thomas Tinlin）这样描述市民关系管理系统：“系统追踪工作进程就像追踪包裹一样，市民甚至可以获得处理结果的照片。”

对梅尼诺市长而言，“数字技术可以让城市服务更多的居民”这一理念非常具有吸引力。奥茨解释道：“在建立市民关系管理系统的整个过程中，梅尼诺市长向我们提供了充分的支持。每当人们问起我是如何带领团队在波士顿市取得这么多成就时，我总会这么回答，因为这就是我们的职责所在。在我眼里，梅尼诺市长就像任何私营企业的CEO一样，我需要向他报告。事实上，这些成就展现了他卓越的领导力。他总是会说，这就是我们做事的方式。”

所有这些改变又促使波士顿市需要引入更多的数字技术，发生更多的改变，由此为不断的变革奠定了基础。

通过手机政务应用与市民建立联系

在奥茨进入市政厅一年以后，苹果公司发布了第一代苹果手机。几个月后的2008年年初，苹果公司为想编写手机应用程序的人士发布了一款软件开发工具包。奥斯古德和雅各布由此产生了一个想法：如果能为市民提供一个仅通过苹果手机拍照就可以反映波士顿市涂鸦、凹坑或其他问题的应用程序，那将会怎么样呢？于是，第一个手机应用程序“市民连接”（Citizens Connect）应运而生了。

正是奥斯古德和雅各布的组织合作能力，才将他们的想法变成了强有力的数字化工具。2008年，麻省理工学院媒体实验室成了他们的第一站。就职于麻省理工学院媒体实验室的著名教授哈尔·埃布尔森（Hal Abelson）认识戴夫·米切尔（Dave Mitchell），米切尔联合创办了智能手机应用程序开发公司——连接信息（Connected Bits），在当时，这类人才是非常稀缺的。埃布尔森向米切尔介绍了奥斯古德和雅各布。米切尔曾就职于微软研究院（Microsoft Research）和麻省理工学院，很早就开始对移动技术感兴趣：他和同事埃里克·卡尔森（Eric Carlsen）在2003年创办了连接信息公司。在苹果手机及其模仿产品出现之前，“我们就发现，我们可以在手机上做一些有趣的事，让它能与浏览器互动。”米切尔说道。

米切尔回忆起与雅各布、奥斯古德、奥茨以及一些城市的地理信息系统的员工首次召开会议的场景，连接信息公司的负责人说：“我们完成了一系列工作，并在几周后提交了产品的功能原型，为此感到很兴奋。我们与市政厅的相关人士进行了第二次会面，向他们展示了手机应用程序的原型。它可以拍摄图片、设置GPS和一些基本信息，并且可以将相关信息传输到服务器进行管理。如果你需要在服务器上关闭请求，这个应用程序可以向你登记的电话号码发送文本信息。”

市政厅的工作人员感到很震惊。米切尔说道：“他们还不习惯这么快的转变，仅在两次会议期间，产品就从一个概念变成可见的功能原型。”连接信息公司是一家私营企业，所以它的动作十分迅速。然而不幸的是，开发系统原型需要资金，奥斯古德和雅各布仅能够提供5 000美元的资助。这显然不足以开发一款针对大城市的应用产品。

对奥斯古德、雅各布和奥茨来说幸运的是，连接信息公司非常慷慨。“开发应用程序是我们最近一直努力在做的事，更何况我们还拥有好的合作伙伴、可供使用的案例和参考数据。”米切尔回忆道，“因此，我们将为市政府免费开发应用程序。但我们要求市政府在项目开发、运营的第一年提供25 000美元的资金支持，因为一旦我们发布这款应用程序，维护和运营程序将是我们的持续性职责。”奥茨当场就同意了这项请求。

这款应用程序在2009年秋季开始部署，在当时属于一项前沿技术。“没有人做过这个。”米切尔说。这项工作最重要的部分是，让应用程序顺利地与波士顿市已经建立的市民关系管理系统兼容，整合工作花费了大约6个月的时间。

在米切尔带领团队努力解决必须克服的技术问题时，并未发现预期会出现的问题。他们担心在这样一个开放系统中，会出现用户隐私泄露和滥用等问题。但事实证明，这些问题无足轻重。米切尔回忆道：“在整整一年过后，在成千上万篇报道中，仅出现了一两件微不足道的事件。结果证明，所有这些担忧毫无意义。”

基于移动互联网登录的手机政务应用程序市民连接，给市民提供了又一个投诉渠道，不仅新颖，而且对很多人来说，比使用网站更容易。公共工程幕僚长马特·梅尔（Matt Mayrl）解释道：“就缩减问题而言，之前的方式就是启动电脑、开机、加载互联网、浏览并记住网页。而市民连接这个应用程序使整个流程变得更容易操作。这个应用程序有个小按钮，代表4个选项，你只要从中做选择即可。”霍姆斯认为，使用市民连接应用程序意味着“有更多的居民加入到城市的管理中来，如果没有开放这种新渠道，很多人就不会被纳入市民关系管理系统中来”。

奥斯古德认为：“市民连接应用程序在整体上为波士顿市带来了巨大的服务改进和文化转变。”米切尔对此表示同意，他认为，市民态度的转变也反映了文化的转变：“真正有趣的是，当市民每次打电话反映问题时，感觉自己是在抱怨。但当他们使用手机应用程序反映问题时，会感觉自己正在提供帮助。”

此外，市民连接应用程序还支持呈现更多与投诉或请求相关的有用信息。例如，地理编码图片允许浏览者校准图片准确位置，并准确确定市民问题的来源。

对于“照明故障”之类的问题来说，使用手机应用程序反映问题可比打电话更精准。梅尔说道：“因为电话描述总会存在一定的误差，因为接收者很难确认致电的人说的是路灯、球场的灯，还是交通信号灯。现在，如果有人使用市民连接应用程序把它拍下来，然后传送给能够了解不同问题之间的差异并负责相关工作的工作人员，我们就可以获得更好、更高质量的服务。”

第一版的市民连接应用程序主要集中在接收居民的投诉上。等到第二版于2010年10月发布时，这款应用程序可以支持人们在地图上查看其他人已提出的并且市政厅已解决的问题。这款应用程序最初的开发目的是响应服务请求和问题举报，但现在又有了一项新功能：提升行政透明度。2013年秋，第三版应用程序发布。每一个版本均接受了大量的测试。

哈佛大学商学院教授迈克尔·诺顿（Michael Norton）发现，那些会对他们采取的行动做出解释的政府获得了市民的信任和提升了市民的满意度。诸多关系都需要信任，这是一项基本原则。学生在给出答案时同时希望，为了得到答案而付出的努力会得到老师的嘉许；达美乐比萨规定员工在公司网站上准确地展示比萨的制作过程，甚至精确到加入意大利辣香肠的时间，以此增加客户的幸福感。同样，向市民“展示你的工作”将提高他们对政府的满意度。米切尔认为：“大多数人并不知道市政厅需要处理大量的事务，因此增加透明度对城市而言会是一项很好的公关行动，因为使用系统的人会发现，‘我发现有50件事将在今天开始处理，但有60件事在今天已经解决了。’”

每一步都简单，轻松连接市政工作人员

2011年年初，连接信息公司发布了针对波士顿公职人员使用的“市民连接应用程序”的理念版本：一款称为“市政工作人员”（City Worker）的应用程序。就像市民连接应用程序那样，更新后的市政工作人员应用程序将市民请求与波士顿地图上的点相连接，并在手机屏幕上显示出来。此外，市政工作人员应用程序支持工作人员对不断更新的请求做出响应，甚至在现场处理完这些请求。市政工作人员应用程序在改变公共工程部门内部文化方面起到了重要作用。4年前，许多部门的工作人员反映说，工作中必须使用电脑的规定会让他们产生辞职的想法。现如今他们会觉得，不依靠信息技术就没办法工作。信息技术不仅提高了他们的工作效率，而且扩大了他们在工作中的自由度。

对于以文案工作为基础的工作流程系统来说，手机应用程序的运用是一次巨大的进步。米切尔描述之前使用的静态系统时说：“过去需要维修的建议会提交给传统办公室并打印出来，然后将纸质文件交给有关工作人员，之后工作人员会前往现场查看。当工作人员在现场查看情况时，市政厅会收到新的请求。如果请求比较重要，城市调度员就会打电话给待在现场的工作人员，他们通常会外出开展修理工作，当回来时，他们会带着一张纸，上面潦草地写着小小的“×”、检查标记和备注。接下来，市政厅的某个工作人员就会将这些内容输入市民关系管理系统。第二天早上又开始重复前一天的工作流程。”

相比之下，有了市政工作人员应用程序之后，约200名波士顿公共工程员工，以及许多公园员工、废弃物管理员和其他市政厅员工，可以在波士顿市民关系管理系统上查看到与工作有关的个性化视图。米切尔解释道：“通过市民关系管理系统提出的坑洞、涂鸦等任何请求，都可以在系统协助下自动按顺序排列，等待现场工作人员解决。现在工作人员有了移动设备，要解决的问题立马就可以呈现出来。应用程序上会列出工作人员需要做的事，他们可以浏览照片查看所有细节，还可以对任务重新排序，添加备注。工作人员可以拍照，实时处理请求并关闭这一维修项目。当出现新请求时，他们可以回复说，‘我来处理这个请求，这个请求的位置离我也很近。’此外，他们还可以建立新的维修项目。”

在市民关系管理系统刚刚建立时，公共工程专员乔安妮·马萨罗（Joanne Massaro）花费了一番功夫来说服员工使用它，但在市政工作人员应用程序并入市民关系管理系统的过程中，她发现没有出现之前的阻力。马萨罗说：“我们让应用程序的用户友好性变得越好，市政员工就越容易接受它。”

市政工作人员应用程序具有相当强的用户友好性，因为它是根据员工平时的个人生活习惯而设计的：明晰、简单和易用。米切尔解释道：“市政工作人员应用程序的设计初衷很简单。每一步都很简单，以问题清单的方式呈现，都是可以完成的步骤。点击市政工作人员应用程序，它就会显示：你想要检查它吗？你想要关闭它吗？你想把它分配给其他人吗？如果你选择想分配给其他人，它会继续显示——你想要分配给谁？或者你想要去哪里？如果你输入‘新坑洞’，它就会要求你提供相关信息。”

对于那些曾说过“如果你让我用电脑，我就辞职”这类话的工作人员来说，在工作中使用日常生活中熟悉的智能手机，会让他们觉得舒适自在。因此，公共工程部门轻易地让市政工作人员应用程序成为员工工作和绩效管理必不可少的一部分。根据梅尔的说法，工作管理产生了新的有益的度量标准：“当我们整合市民关系管理系统中的数据时发现，所有东西都可以被数字化，我们开始根据分析员确定的手机案例的数量来测量每一个区域的面积，然后再输入系统，同时输入追踪人员被分配的时限等信息，这样一来，我们便可以管理项目的数量。但这么做的基础是，我们必须有一组绝对准确的核心数据，并且所有工作人员的相关信息必须包含在这些数据中。”

2012年2月，公共工程部门的现场工作人员开始使用市政工作人员应用程序。梅尔说道：“由于这款应用程序的出现，坑洞的修复率显著提高了。政府承诺，只需要两天时间就能修理好坑洞。2011年2月，坑洞维修的达标率仅为48%，而在2013年1月，达标率达到了96%。”

在市政工作人员应用程序的后续版本中，米切尔希望增加为市政工作人员量身定制的实时统计功能，详尽地显示工作人员所在的工作区域和城市绩效的进度。在月末会议召开的前两天，工作人员有时会能量爆发，立马修理好已延期修理的坑洞。工作人员通常会在月末登录软件，看看他们的工作是否按时完成了，但他们查看不到这周内他们的工作处于什么样的进度。因此我们认为，可以通过实时统计功能向他们提供实时信息，生动地展示他们个人和小组的目标达成情况。

同时，计划发布的新版市民连接应用程序会将注意力集中在工作人员与市民之间的协作上。米切尔将第4版市政工作人员应用程序描述为迷你版的市民关系管理系统，它不仅有自己的呼叫中心，还可以展示城市工作人员的任务完成情况，并能生成报告。软件面板将支持市民查看社区举报的问题，并向市民发送警告。换言之，第4版将实现米切尔所称的“大集成”，可以让工作人员直接与市民就维修问题进行沟通，市民甚至可以直接通过应用程序向工作人员表示感谢。其他城市可以购买这个版本的应用程序证书，然后直接使用，或者进行个性化定制。

自奥茨担任首席信息官以来，波士顿市在数字化变革上取得了巨大进步。苹果手机系统的市民连接应用程序的下载量达上万次，市民的提交请求有成千上万份。多亏了市政工作人员应用程序，公共工程部门的运行效率得到进一步提升。市政工作人员应用程序和市民连接应用程序的开发为公共工程部门收集和积累了大量可靠数据，因此在很大程度上帮助该部门改善了绩效管理工作。在市民连接应用程序出现后，公共工程部门的工作人员变得更加尽职了。

这样的良性循环不仅增强了政府的响应能力，而且还鼓励工作人员积极地解决问题，从而赢得城市繁荣所必需的市民的信任和信心。正如麻省理工学院媒体实验室人类动力学专家阿莱克斯·彭特兰（Alex Pentland）评论的那样：“越来越多的证据证实，人们之间直接、强烈的接触，以及积极参与的力量，对促进可靠的协同行为至关重要。”

梅尼诺市长正是通过调动市民和公职人员参与的积极性来推动波士顿市的数字化变革的。奥茨表示，正是由于开启了这座城市以数字技术为基础的最有趣、最具创新性的服务，尤其是开发市政连接应用程序，市长才真正认可了首席信息官以及新城市技术办公室所发挥的作用。而市政厅的同事之所以信任由韦斯、奥斯古德、雅各布和奥茨组成的核心团队，是因为他们找到了把市长对市民服务的重视转换成数字化工具的途径。

革新不能继续待在“地下室”

奥茨对波士顿市未来的发展方向已经有了大概的想法，包括实现更真实的个性化市民关系管理系统，以及大幅迈向大数据和预测分析的步骤。首先，波士顿市的市民关系管理系统可以协助市政府实施忠实计划，鼓励市民参与解决问题。“与市民之间建立沟通对我们而言，具有重要的意义，”奥茨兴奋地说，“之后我们会做出其他一些尝试，比如，向举报坑洞问题的市民或工作业绩突出的工作人员授予证书、徽章，以认可他们的贡献。”

未来版本的市政连接应用程序还能为市民提供负责某项工作的人员的名字，比如修理路灯的工作人员的名字。这款应用程序可以提供市民与市政府官员合作制订社区计划所需的直观数据，而不仅仅是对专家和官员的通告做出回应。市政连接应用程序是促进市民参与城市管理的开始，与这款程序的技术策略相比，这才是它做出的最重要的贡献。

韦斯非常关注通过市民关系管理系统提高效率和生成有用数据的方式。但他认为，数字技术最大的贡献在于让市民更方便地参与城市治理。“城市面临的最大问题并不是效率问题，”韦斯说道，“而是参与问题，即市政府与市民共享问题。”

对梅尼诺市长来说，市民关系管理系统从技术上强化了他的战略远景：市民关系管理系统已经扩展到支持网站和智能手机登录，即使屏幕上的标记仍显示为“市长服务热线”。在波士顿市政厅工作了25年的交通专员托马斯·廷林表示，他始终对技术替代“人员接触”感到担忧，他说：“梅尼诺市长的脚印遍布这座城市我去过的每一个地方，但我也知道为什么他或者我们会取得这么大的成功，因为我们从不依赖旧有的业务运营模式。”增强后的市民关系管理系统和市政连接应用程序与市长的战略远景相辅相成。

梅尼诺市长的领导力是实现波士顿市数字化治理的必要因素。正如梅尼诺市长所说：“我从未期望当20年的市长。在我的首个任期内，有两篇新闻报道说，我当市长的时间不会超过4年。我虽然长得不英俊、不善言辞，也没有上过好的大学或接受过好的教育，但最起码当了20年的市长，还干得不错。我只是做好了自己的本职工作，这就是原因。”

谈到未来时，梅尼诺市长直截了当地说：“虽然我不知道接下来干什么，但我敢肯定，我之后的生活与跟人们打交道和帮助人们有关。这就是我们在这座城市所做的事，而且也取得了很多成就。”

梅尼诺市长的第5个任期即将届满，首席信息官奥茨准备转而担任马萨诸塞州政府的首席信息官。虽然从传统意义上来说，首席信息官的主要职责是为城市提供数字技术基础设施，但奥茨认为，未来的首席信息官应该作为管理者而不是供应商，首席信息官的主要职责应该是：储存和管理数据；管理云服务；管理手机服务以重新定义政府如何服务市民；鼓励员工使用第三方应用程序而不是专有服务；确保所有的第三方服务足够安全；极其精通与数据有关的一切事物，这也是最重要的一点。

奥茨还认为，数字技术可以向财务和行政管理人员提供与治安、消防和紧急医疗有关的工具，让相关人员掌握更多与资源分配相关的信息。对奥茨来说，这属于数据业务的自然延伸。奥茨拥有在私营企业工作的经历，因此他经常把城市视为一家企业。基于公共安全数据所获得的最新数据，在总体上将会帮助城市做出更好的决策，比如利用数据分析来预测犯罪和火灾风险。奥茨表示，希望这样的数据能积累起来，这样组织就可以做出更好的决策。

奥茨认为，数字化治理已经成为不可阻挡的趋势，越来越多的城市会要求他们的首席信息官成为“伟大的数据管理者”，这些数据包括我们所服务的城市部门做出明智决策所需的数据、来自城市内部的数据以及其他来源的数据。奥茨认为，在实现数字化治理的过程中，首席信息官应该促使城市的行政部门开始重视跨数据，要让它们意识到，如果能获得更多数据，决策会更有效。奥茨表示，虽然现在每个人都在谈论大数据，但在数据的运用上，许多城市还停留在表面。奥茨认为，这些并不是大数据，而是许多差异化的数据。组织获得这些数据，以有趣的方式将其整合，并有效地展示给那些希望借以做出决策的人，这种能力将是至关重要的。奥茨认为，明智的企业会找到管理专业人事的方式，而不是建立和维护非常复杂的系统。

奥茨讲述了他初任市政厅首席信息官时的一个令人警醒的故事。他的部门启动了一个项目，旨在通过流线形框架开发在线业务流程，以帮助波士顿市发布业务许可证和执照。但是，该项目以失败告终。奥茨表示，因为他的团队对参与的城市部门太过言听计从了，这些城市部门希望数字化系统能将它们既有的工作流程数据化和自动化，因此最终以继续采用旧的工作流程而告终。奥茨说：“如果这个系统上线，用户就可以在计算机系统中看到所有的流程，也能很清楚地看到我们是如何完成某项业务的。因此，现在是时候把所有的业务流程推翻，重新开始了。”

奥茨觉得，实现工作流程的数字化和自动化对他和他所在的机构来说都是积累相关经验的一个过程。波士顿市利用市政连接应用程序所做的事，也同样适用于企业申请许可证和执照的情况，比如，与外部合伙人合作，找到各种参与途径（包括手机应用程序），开展大量基于用户的测试，并以灵活的方式发布新版本。奥茨表示：“所有的组织需要变得更灵活，需要开展更多的可视化的测试。”

毋庸置疑，在实现城市的数字化治理上，我们还有很长一段路要走。城市的管理系统仍和领导者的想象相差甚远。奥茨表示：“我们必须找到更好的方法，帮助解决政府自身面临的复杂问题。”

“数据驱动的智能城市”虽然是一个很好的理念，但我们很难从企业的视角实现它。复杂的采购流程导致我们必须对解决方案做出详细的说明，而且常常限制了我们选择合伙人的范围。此外，我们经常会错过跨越管理权限范围开展有效协作的机会。改变政府的唯一途径就是，收集与跨部门协作有关的经验，并使它们发挥更大的作用，这样，我们就能够以比当前更有效的方式在政府管辖范围内共享资源。现如今，单个政府部门仍在试图找出能够实现内部联结的方式，但需求发生了变化，部门的各个部分之间似乎开始互相隔离。因此，我们需要再尝试把它们重新聚在一起。

美国的城市每天都会面临许多小规模的市民健康问题，这些问题正被医疗保健网站healthcare.gov发布的内容一点儿一点儿地解决掉。

奥茨说，在不远的将来，城市首席信息官将会担任更多职责，并因满足和匹配职责需求而取得巨大回报。现如今，相比州政府或华盛顿特区，其他城市在管理方面拥有更多的创新理念。奥茨表示：“在城市的治理上，我们要具备创新意识，而且必须如此。”

这就是奥茨为什么认为，在公共部门担任与技术和革新有关的领导角色是实现城市治理创新的最好机会的原因。政府目前可通过多种工具让市民参与政府工作，如跨机构数据的可视化、云服务、社交媒体（奥茨将其描述为“我们与市民日常对话的工具”）、移动通信、无所不在的传感器和即将应用于每一个平板设备上的智能系统和显示屏。奥茨表示，技术和革新不再继续待在“地下室”。在谈及当地政府时，奥茨说：“它不再待在后院，它就在那儿，在内阁办公桌上，在市长办公室里，在州长办公室里。”