引言 重新定义城市的未来
目前，美国各个城市的市政厅正处于发展转型的紧要关头。在过去一个世纪里，市政厅的工作方式没有改变的需求，也没有改变的机会。地方政府亘古不变的管理架构，官僚机构式的信息保护以及严格死板的工作流程，正在侵蚀着市民对政府的期待，市民对政府的信任已降到历史最低点。许多城市的居民对市政厅提供的服务感到绝望，尤其是在经济压力已导致政府的响应力变得更加迟缓的地区。然而事实上，地方政府是有希望彻底扭转这种绝望的趋势的，而这种机会便来自数字技术，即收集、存储和分析数据的新方法，新兴通信方式，以及新的社交网络世界。有了这些数字化工具，市民和官员便可以使地方政府发生革命性的变化，使它比以往任何时期都更具响应力、更灵敏、更透明，而且成本更低。
新技术的出现将为地方政府带来革命性的变化，包括从公务员的办公流程到市民与政府沟通的方式等。社交媒体和数据科学正在激发一种新的市民参与感，这将促使政府的管理模式发生巨大的改变。
《数据驱动的智能城市》主要描述了城市公共事业管理的相关技术和管理方式的变革，管理者在数字化治理方面运用的技术，以及所需克服的体制障碍。在接下来的章节中，你将会清楚地看到数据智能和响应型治理是如何在不同的城市中发挥作用的，以及这些领域的先行者是如何获得回报的。
我们为建立更好的城市这一目标工作了几十年，我（本书合著者史蒂芬·戈德史密斯）曾担任过社区志愿者、检察官、市长、副市长以及联邦官员等。我们中的另一位是苏珊·克劳福德，她从事过律师、白宫顾问和法学教授等工作。在职业生涯中，我们曾目睹了城市暴乱、大裁员、企业破产等无数挑战，同时也看到了城市在安全性、经济增长和宜居性方面的积极改善。然而，时代在变迁，不变的却是市民对冷漠的官僚作风和反应迟钝的市政厅持续上升的投诉。
我们坚定地认为，城市可以做得更好。我们都曾在哈佛大学教授研究生课程，我在哈佛大学肯尼迪学院担任政府创新计划主任，而克劳福德是哈佛大学伯克曼互联网与社会研究中心的负责人。这里的学生都是在数字时代长大的。我们都意识到，数字技术给地方政府带来了巨大的机遇。由彭博慈善基金会、麦克阿瑟基金会（John D.and Catherine T. MacArthur Foundation）以及奈特基金会（John S. and James L. Knight Foundation）资助的哈佛数据智能城市解决方案倡议，鼓励公共和私人领袖使用数据实现有效治理。我们希望通过《数据驱动的智能城市》一书以及我们正在进行的工作，将数据治理的可能性变为现实。
虽然我们在《数据驱动的智能城市》中讨论了技术，但技术并不是我们的关键主题。相反，这是一本关于公共机构、非营利性组织以及社区领导者如何利用新工具的力量改变现状的书。
数字化改变了生活的方方面面，也必然可以从根本上改善地方政府的行事模式，增强市民及公务员的市民精神。但经验告诉我们，这种进步离不开政府管理模式的重大改变：官僚结构必须升级，以适应新技术和实现目标。当数字化办公取代传统的纸张后，城市将不得不放弃为市民服务超过100年的治理模式。
在过去的一个世纪里，信息的流动缓慢而有限，而政府确保管控质量最好的办法就是制定并遵循规则。如今，随着数据在城市公职人员和本地市民之间的自由流动，规则的约束便成了有效行动的障碍。当公职人员的工作旨在解决问题而不是遵守规则时，他们便可以更迅速地采取行动，并创造性地解决问题。公职人员可以通过有序数据的辅助，在接受管理人员实时建议的情况下快速做出决定，而无须提交报告并等待不堪重负的主管的回应。结果便是，政府变得更智能、更灵活，懂得如何更好地利用资源和分配精力。
促进市政厅数字化革命的一些基本元素正是我们日常生活中所熟悉的事物。比如，智能手机和平板电脑，它们将数据从市政厅的文件库传输给在现场作业的公职人员，公职人员也可以及时将新信息传回市政府厅的文件库。附带全球定位系统（GPS）的应用程序可以显示公职人员在何处执行作业，以及每项任务需花费的时间，这样便能够检测到表现非常好或非常差的公职人员，并向主管实时发送通知。很多关键的数字化工具来自私人企业，比如，为获得可靠的民意见解和快速反应而存储、组织、可视化和整理数据的工具。借助这种工具，社会团体和政府官员能够发现社区存在的一些连最训练有素的专家也发现不了的问题。
这些问题之所以能够被发现，是因为数字化变革不仅提供了数据的分析方法，而且也扩大了信息来源。对于政府通过常用的方法获得的数据，例如报道的坑洞数量、修整过的街道数量、每宗投诉花费的时间等，居民自己现在可以添加大量此前政府不能或者不愿意收集的数据。电子收费系统（E-ZPass）的数据或街道上的传感器提供的匿名数据，可以揭示交通状况或城市资源的利用情况。Twitter、Facebook和其他社交媒体创建了全天候的窗口，处理人们正在关注、庆祝、赞赏或谴责的事件。自动生成的有关人们的行为以及人们在社交媒体上贡献的“大数据”是一股巨大的数据流，几乎涵盖了市政府面临的任何问题。当然，公职人员自身也会产生此类数据，他们现在可以很容易地互相分享这些数据，并与非营利性组织、社会团体、媒体、公司和私营企业分享这些数据。相较于10年前，对于一个支离破碎的政府官僚机构而言，311呼叫中心是一大进步。而现如今，311呼叫中心似乎已经过时，替代它的将是一个多媒体数字平台，可以让市民通过文字、语音、社交媒体和其他应用程序与市政厅及其他市民联结。
《数据驱动的智能城市》重点讲述了正在使用新的数字化工具来改造城市的政府官员和市民活动家的故事，描述了他们已经成功实现的转变，还强调了这种转变的驱动力，那就是消除等级和官僚机制的组织变革、数据分享方式以及领导力，也许领导力是最重要的。
领导力之所以最为重要，是因为我们所描述的新型公仆必须打破传统的官僚主义政府设置的三个障碍：第一，对政府公职人员的狭隘绩效评估方式；第二，一般城市政府的垂直化层级管理阻碍了观念和信息的自由流动，不适合解决非“垂直性”的问题；第三，官僚机构更倾向于执行“头疼医头、脚疼医脚”的表面工作，比如道路坑洞填补、案件处理等，而非寻求解决问题的根本办法。换句话说，若想从数字技术中获益，政府必须摆脱自己的传统办事方式。这就要求政府放弃过去100多年中积累的一些架构、传统和习惯。
上述传统架构由曾经的行政改革派设立，目的是应对政府在19世纪所面对的混乱无序状态。为了摆脱市政厅的腐败、无能和不可靠，19世纪晚期的激进改革家更信奉理性、专业标准和分工。政府设立了不同的职能部门，比如消防员负责扑灭火灾、公共卫生护理人员负责流行病的防控、环保工人负责环卫。挑选公职人员是为了达到明确的标准，而不是为了建立某种政治关系，公职人员会被分配明确的任务，并接受绩效评估。管理人员会告诉公职人员该做什么，公职人员也会按照明确的指挥系统向负责人汇报工作。
明确的任务分配是19世纪进步改革的一个重要特征。因此，政府把工作重点放在了具体可量化的行政行动上而不是解决方案上。因此，政府官员虽然只记录了无家可归者的床位数、医疗卫生的投入数额、填补的坑洞数量，但却没有考虑到难以被量化的公共问题：实际减少的无家可归人数，在健康和教育方面的改进，以及街道的整体平整度。政府通过遵守法规而非注重结果的方式，安全地杜绝了任何滥用自由裁量权的行为。我在担任美国国家和社区服务公司
董事会主席时，看到了这一倾向导致的不幸后果：一个非营利性机构为社会带来了极好的服务成果，但却因为没有记下流水账，而受到严厉的惩罚，并被认为是失败的组织。那些编制了无可挑剔的流水账的机构，反而获得了非营利性机构督察员的认可。
因此，我们开始讨论当今城市政府所面临的危机。为什么1890年产生进取效应的政府架构在2014年却产生了相反的效应？公职人员缩手缩脚，受到了来自公务员法、劳动合同、工作分类、法院案件和风险规避律师等重重限制。随着时间的推移，官僚分级、流程死板、资源冗余等弊端越加明显，但政府对市民的反馈却视而不见。一次又一次，州和地方官员因为联邦政权的束缚以及冗余的工作方式，错失了多次变革的机会。受限于组织垂直化结构，每个计划由不同的机构负责，公职人员需要努力与社区以及家庭等“水平”方向的市民建立良好的关系。
复杂和规则驱动的问责制不仅影响了我们组织政府的方式，而且影响了政府管理的方式。随着20世纪的到来，这种体系崩溃了。如果市民想要获取政府房屋检查的认证，就必须通过卫生和消防等不同部门的检查，当被告知必须等待找到纸质文件并邮寄给他们时，习惯于智能手机应用程序的市民则失去了耐心。地方政府还通过制定更多的规章来解决复杂社会中的问题。当发生重大事件时，监管机构和监控程序也一同挤了进来，为了处理与部门分工不完全匹配的问题，工作组被迫采用较为落后的官僚体制。与此同时，地方政府在原有工作的基础上增加了新的职责，联邦政府通过在城市和州政府实施大量法规和计划来引导上述落后的官僚化。法院也进行了权力下放，允许市政厅处理更多的城市问题。市政厅一度仅仅关注火灾、犯罪、环卫和其他基本服务，现在已将视角扩展到产前、学前甚至高级服务和服务评分上。服务的扩展加上现代生活的日益复杂，使政府公职人员的工作更难以分解成清晰、简单、易于监督的任务。
我们需要政府做出更积极的响应，利用数字化工具彻底地清除这些障碍。因为数字化工具可以非常有效地收集、分析和共享数据，进而推动政府和市民更加关注结果而不是遵循规范。这就解放了政府公职人员的才干和判断力，使他们能将更多的时间花在解决问题上，而非证明他们坚守了严格的标准。此外，共享数据的能力打破了传统政府的垂直化组织架构，鼓励部门之间的横向交流，也包括与社区团体以及市政厅以外其他利益相关者之间的交流。这就使得政府机构可以对人民开放，公职人员和市民可以协作制订解决方案。传统的官僚机构已经让市民和官员感到失望，而通过利用数字技术，政府随时能够满足市民的任何需求。结果便是，政府变得更智能、更灵活，懂得如何更好地利用资源和分配精力。
令人欣慰的是，信息的公开透明以及社交媒体的出现有助于市民对地方政府的诚信度做出正确的判断，从而在解决社区问题时，提高市民的参与度。社交媒体产生的信任可以在政策、发展和规划等领域发挥更大的作用。从国际研究工作中，我们可以看到，尽管社交媒体不能保证将机构和市民完全联结在一起，但在一定程度上，它可以提升以下两个层面的效率：（1）市民通过网络参与建立社会资产；（2）培养市民对政府和司法体系的信任感。
在《数据驱动的智能城市》一书中，我们讲述了与旨在完成这种信任建设的数字化工作相关的故事，而且还描述了那些与克服变革阻力进行斗争的人物故事。
5部门数据共享，用平板电脑拯救儿童
在20年的时间里，吉姆·佩恩（Jim Payne）一直负责印第安纳州马里昂县少年法庭的工作。每年，他和地方法官需要宣判超过12 000起违法犯罪的案件，这些案件由执法机关专门负责青少年案件的警员进行调查，警员会为法院审理做好准备，再由少年缓刑部门定罪，并由独立的检察院起诉。佩恩的法院每年还要处理1 000多起与受虐待儿童有关的案件，这些案件主要由县福利部门的工作人员负责调查。学校办案人员也参与处理了一些儿童忽视案件，他们的主要工作是负责确认经常缺课的儿童。总共有5个不同的部门负责解决相关问题，但这些部门之间从不共享数据。
多年来，佩恩一直在尝试让这5个部门统一起来，或者至少能够让它们之间共享数据。他面对的第一个反对者就是各行政单位的律师，这些律师解释说，即使数据共享可能会给儿童带来帮助，但这是不可能做到的。佩恩展开斗争并最终赢得了这场法律战斗，但在10年前，他赢得的这场战斗并没有立刻带来实际效果，因为那些共享的数据仅存在于纸上。如果数据只依靠公文包和信封传递，就不会产生实时的、灵活的协作数据流。
当佩恩成为印第安纳州儿童服务部门的主任后，仍坚持推进数据共享这一理念，但情况并没有改善多少。办案员仍然在没有获得学校、家庭医生、心理健康服务机构、刑事司法系统或其他数据的情况下开展困难家庭帮扶方面的工作。虽然相关部门沿用了州信息系统，但该系统仅用于日常管理工作数据的存储，并未用于向工作人员提供儿童数据。
在安妮·凯西基金会（Annie E.Casey Foundation）的帮助下，佩恩主导将全美范围内与儿童福利相关的服务文件处理流程自动化，并利用文件数字化存储的方法解决这一问题。佩恩对部门的数据服务进行了重新设计，将系统收集的数据开放给服务中心的工作人员以及那些需要知道并有权知道的人，包括孩子的监护人、教育专家、医务人员和服务提供商等，并和其他部门的数据（感化服务部门以及家庭和社会服务部门）进行了整合，允许有关人士在遵守儿童数据使用规则的前提下，对这些数据进行检索查看。佩恩的部门为每一位办案人员购买了笔记本电脑和平板电脑，以便实时补充有关数据，并向他们开放数据查询权限。其目标就是当办案人员在执行时间紧急的任务时，能够获取有助于决策的更多数据。印第安纳州针对儿童虐待问题所做出的努力不再仅仅是动用大量年轻的办案人员，而是更多地借助于信息技术与数字技术的力量。
佩恩发现，融合相关机构的数据对儿童保护工作的决策制定有至关重要的作用。他的改革旨在创造这样的数据共享环境，而且在这个过程中，他们已经积累了丰富的经验。这一改革的另一优势在于，它能够影响印第安纳州政府其他部门和机构的工作机制，带来全新的工作模式，提高政府办公效率。印第安纳州首席信息官保罗·巴尔泽尔（Paul Baltzell）决定在州内进一步推广儿童服务部门的数据共享方案，并在利用数据预测婴儿死亡率的工作中取得了成效。
跨部门数据汇聚，打击精密商业犯罪
2011年11月，纽约市市长迈克尔·布隆伯格任命莎莉·海曼（Shari Hyman）担任纽约市商业诚信委员会（Business Integrity Commission，简称BIC）专员。海曼以往的工作经历使她深刻体会到政府按部就班的繁冗工作流程所带来的弊端——呆板的处理流程不仅大大影响了事件的处理效率，而且大大增加了那些诚信的小商铺运营者的成本。作为美国商业促进会的主任，海曼的工作重点主要集中在简化城市运作流程，帮助小型企业以较低的时间和资金成本完成各类审批。比如，她组建了一支新商业促进团队，该团队主要负责合并和协调各类城市检查工作，以便新餐厅和零售商店可以更快地获得营业执照，开门做生意。在此之前，她以市长特别执行办公室第一主任的身份提出了“目标型多机构执行”的概念。在担任第一主任期间，她还负责解决了另一个需要跨机构协作才能解决的难题：打击纽约运河街仿冒品牌服装猖獗案。该举措作为纽约市历史上最大规模的打假行动，需要协调4个不同机构的行政流程及资源，并查抄了32家出售假冒奢侈品的商铺（纽约市将这些商铺称为“冒牌货三角”）。
在商业诚信委员会任职期间，海曼负责掌管由81位职员组成的机构，该机构主要致力于监管纽约市商用废料回收商和市场批发商的诚信运营。在商业废料回收的问题上，纽约市曾出现过有组织的犯罪团伙，造成了混乱不堪的局面。商业诚信委员会负责向2 000家回收公司授予许可证，并监管它们的日常运营。当海曼开始担任专员时，商业诚信委员会拥有27个独立运作的共享数据库，牌照颁发的决策主要基于5 000多个独立数据集和100万页的纸质文件。
在海曼开始从事这份工作的前几周，她写道：“很明显，商业诚信委员会虽然积累了20年的数据，但没有有效的手段和方法分析存储在硬盘中的报告案例，更不用说利用数据做出决策，系统几乎无法提供有效的数据。”
海曼开始着手销毁纸质文件，并扫描了50万页的文件，建立了整合数据库的企业数据管理系统。更重要的是，海曼开始将商业诚信委员会的工作重点从线下的流程化牌照颁发转移到线上由数据驱动的资质认证。商业诚信委员会面对的不仅有传统的有组织的商业欺诈团伙，而且有转售可回收物料（比如纸张、金属，甚至油脂废弃物）的商业犯罪组织。那些诚信经营的物料回收商正在面临来自盗窃团伙引起的越来越多的低价竞争。因此，海曼决定利用海量数据的力量改变执法模式，为决策提供支持。
海曼和首席计划官乔安娜·韦斯（Joanna Weiss）研究、分析了40种数据，包括私营企业和批发市场的业务数据、经营者的数据以及车量的数据等。
企业数据管理系统的建立可以使分析师从多个不同角度分析数据。韦斯表示，通过查询企业经营者和员工的背景数据，我们可以全面了解他们的工作履历。对于希望鉴别出并清除公司隐藏污点的人来说，这些数据等同于无价之宝。将所有数据汇聚到一个统一的系统能极大地提升商业诚信委员会识别欺诈行为的能力，并将有限的资源投入到急切的任务中去。同时，韦斯和海曼还经常和使用系统中的数据的用户交流。商业诚信委员会将内部各个行政区域的代表集合起来，组成管理委员会，并评出在使用数据打击犯罪方面表现最为活跃的成员，定期组织这些“积极用户”进行交流，分享彼此的经验。
在市长办公室分析团队的协助下，海曼利用“热点”分析，除了识别和打击回收品盗窃集团外，还帮助市环境保护部门识别出了餐厅非法倾倒废油脂的违法行为，从而节省污水管道系统的维护成本。根据要求，餐厅需要聘用政府特许的回收公司收集产生的油脂。海曼带领的团队通过采集和分析卫生部门和环境保护部门的油脂回收记录、餐厅许可数据以及下水道数据，就可以预测出非法倾倒行为。商业诚信委员会联合卫生部门和环境保护部门检查员，来确认哪些餐厅没有使用油脂回收公司的服务，进而识别出哪些是存在非法倾倒或参与油脂黑市交易行为的黑餐厅。通过数据汇聚分析，商业诚信委员会的执法效率提高了30%，而执法人员的数量降低了60%。
数字化武装的新型公职人员
佩恩和海曼的故事向我们展示了，利用数字化工具转变腐朽陈旧的管理模式后将带来的各种变化。然而，现如今，大多数公职人员仍在继续按照那些甚至在100多年前就已建立的高度机械化的常规流程开展工作。2010年，我在担任纽约市副市长时遇到了一起高额罚单事件，环境保护部门向一位在街上捡到报废空调的男士开具了高达2 000美元的罚款单。相关法律并未对捡拾废弃家电的行为进行具体的规定，仅规定了对盗取并出售高价值可回收物团伙帮派的处罚条款。执法人员因为缺乏有效的数据共享工具，无法获取这位市民的相关背景数据。比如，这位市民是惯犯吗？这台报废空调值多少钱？执法人员也没有可以记录该事件处理结果的工具。因此，他们只能按照这条死板的条款对这位可怜的市民处以2 000美元的罚款。
正是这些荒谬、死板的行政案例，促使“数字计划”开始得到推广和应用。上述的“数字计划”能使公职人员实时查看共享数据，了解更全面的数据，并利用这些实时数据做出更加合理的决策。同时，即时的数据流还为行政管理者提供了较之前更实时、高效的远程支持，以及培训和监督现场公职人员的手段，并让那些工作在一线的公职人员可以摆脱那些限制他们行使自由裁量权的陈旧规则。换言之，将数据引入执法现场改变了公职人员的工作流程以及整体的行政处理流程。自动执法系统会实时记录公职人员处理案件的过程，让执法人员可以根据案情做出灵活的决策，而不用担心违反工作准则。比如，自动执法系统允许环境卫生部门的检查员对盗窃分子和普通市民捡到废弃空调的行为做出明显不同的处理结论。这将成为新的、更好的执法问责机制。和任何其他类型的机制一样，虽然这种问责机制无法保证永远不会出现失误，但它确实增加了执法人员更加谨慎地做出决策的可能性。
在由数据驱动决策替代死板的日常惯例方面，圣迭戈警察局成绩斐然。该部门由4 000位警员构成，致力于为300万居民提供服务。过去几十年里，当某位警员在巡逻过程中需要任何信息时，他会通过无线电向调度员申请，然后等待回复。现如今，由于数据融合项目的实施，警员可以立即获得犯罪嫌疑人的法院缓刑信息、保释证明、照片、驾照号码等重要的个人信息。圣迭戈警察局首席信息官阿希什·卡卡德（Ashish Kakkad）表示，数据共享使巡逻警员的角色改变为“快速的决策者”，而不是“消极的等待者”，警员可以更高效地利用时间。数据共享工具普及到警务工作的多个方面，比如，管理者可以了解警员的经验和知识背景，判断出他们是否可以做出正确的决定。在政府结构允许的情形下，新数据共享工具可以提高公职人员的工作效率，促使他们及时做出正确的判断。
城市数字总机，现代版“接线员”
在曼哈顿肉类加工区的一间小小的办公室里，非营利性组织OpenPlans的工作人员正在寻找能够帮助公众找到自行车共享位置、了解公交车行驶路线以及解决其他日常城市困境的技术方法。他们努力工作，并构建了可以采集和共享数据的在线工具，以提高城市运营的效率。这个团体在社区中发挥的作用与20世纪30年代纽约电话接线员类似，他们是现代版的数字接线员。
过去的接线员所做的工作远不止是连接电话线，还负责管理所在社区的服务工作，比如，统计出生人数、发布选举结果、通知交通事故，甚至了解当地八卦也属于他们的日常工作。他们承载了社区的服务职能，将市民遇到的问题与解决这一问题所需的资源进行匹配，向个人提供解决方案，并鼓励邻里之间互相沟通。
在“话务中心”退出历史舞台后，并没有人接替接线员的工作，城市服务者的角色由职业官僚体系（professional bureau crats）替代。没有“话务中心”，政府官员做出的决策，比如，哪些城市公共设施破损严重，应优先修复；哪家餐厅可以开业；或儿童可以去哪里上学等。这些决策可能在技术层面是正确的，因为它们符合程序要求，但却忽略了社区的集体意见。这一流程无意地忽视了最终服务的人群，将市民参与的服务体系排除了出去。
在数字时代，腐朽的职业官僚体系必定走向终结，它将会被市民的亲自参与以及数字化工具取代。社区问题解决中心将根据公众有权查阅的市政厅数据以及市民本身生成的数据分析结果，产生适当的响应行动方案，甚至从一开始就可以防止问题的发生。新的数字“接线员”将从社交媒体（当今社会社区的结缔组织）中产生。当然，新社交媒体构筑的城市社区和以往的“话务中心”之间还是存在差异的。相比以前的电话接线系统，社交媒体让更多的人聚集在一起，可以随时随地获取信息。因此，社交媒体将打破市民与公职人员之间，以及市民与市民之间的沟通障碍，甚至可以颠覆城市等级体系。
采用城市数字总机的政府会将这个平台作为政府与市民互动的平台，城市可以更好地对资源进行优先排序，评估和预期问题的影响，制订响应方案，并均衡分配社区采取行动所需的资源。革新型政府会为市民创造表达他们想法的新渠道，向市民赋予立法、编制预算和对城市服务水平表达意见的权利。这种新的参与形式有利于市民提出服务请求或者投诉。此外，革新型政府还会让市民参与服务方案的设计，有时也会让市民相互传达这些设计方案。比如，几年前，纽约市建立了自己的社区数据门户网站，这个网站是一个真正可用的在线互动数据地图，并为50个社区委员会领导者提供培训。委员会是由社区比较活跃的居民组成的，每一个委员会代表一个街区。借助数据赋予的力量，这些积极分子会针对当地面临的问题制订解决方案。
这种新型的交互方式对治理城市十分有益，因为市民可以参与并找到问题的解决方案。正如主要负责向其他政府机构提供服务的联邦政府总务管理局（General Services Administration，简称GSA）所展示的那样，城市数字总机同时对结果有益。2014年，总务管理局因建立用于解答问题并能从中获得奖励的在线门户网站Challenge.gov，荣获哈佛大学颁布的美国政府创新奖。Challenge.gov网站旨在帮助联邦机构提出问题，并向提出解决方案的市民提供奖励。该网站自创建以来，使用城市数字总机的市民解决了发布在网站上的600多个问题。例如，联邦贸易委员会通过在网站上发布“骚扰电话挑战”，向市民寻求能阻断非法骚扰电话的途径，而非向专家寻求解决方案。
公众通过城市数字总机向城市管理者提供了将近800个颇具创意的解决方案，获胜的提案是一个名为Nomorobo的软件过滤器，目前该软件过滤器得到全面使用，使成千上万人受益。
此外，美国空军研究实验室在Challenge.gov网站上发布了“如何安全阻止逃离车辆”的帖子，来自秘鲁首都利马的66岁的退休机械工程师提出的解决方案被采纳，并获得了25 000美元的奖励。
重塑领导力，从合规模式到问题解决模式
实现更为开放灵活的管理，需要最高层领导者具备果断的品质，以打破城市从19世纪后期开始就一直沿用的僵化系统。
布隆伯格凭借在数据应用方面多年的经验而被任命为纽约市市长，并且设立了数据驱动型的副市长职位。纽约市政府同意共同建立数据分析中心和共享其他机构数据的提议，但很快，几乎所有人都表示，这个提议在实施过程中存在法律、技术和操作上的障碍。此外，预算管理专家也开始打退堂鼓，因为他们担心成本问题。律师援引了众多旨在禁止数据共享的规定，这些规定大多为联邦政府规定。每一个城市机关的首席信息官也强调，只有他一个人才能拥有管理所在单位数据库的权限。尽管下达了有关行政命令、做出了数据承诺，并任命许多专业人士开展打通数据共享环节的工作，但如果没有推动顶层领导者做出改变，布隆伯格就无法让纽约市政府成为数据驱动型政府。关键的问题是，顶层领导者应该如何为以更开放灵活的治理体系取代陈旧的层级治理体系创造有利条件。
《数据驱动的智能城市》这本书的前几章将探讨与该问题有关的相关举措，后续章节将描述几个具有代表性的城市的领导者是如何打破惯性和推进政府数字革命的。在叙述故事时，我们从这场数字化变革的开端思考它最终的结局：市政府进入新的时代，公职人员与其管辖的市民真正开始共同开展重要工作。释放数据和分析的力量将推动官僚主义时代的瓦解，促使政府从合规模式转变为问题解决模式，从而真正发挥政府官员的智慧和作用，发挥市民的想象力和精神力量。从某种意义上说，本书主要以数据共享模式推广期为例，揭示落后的政府组织模式是如何面对数字技术变革的。
然而，政府一旦转变了思路和态度，接受由数据驱动的变革，将会创造出伟大的管理新模式。随着全球继续朝着城市化方向发展，市民相信政府会作为他们的代表，帮助国家做出准确的定位，解决他们首要关心的生活质量、可持续性、恢复力、社会正义等问题。即使是一些琐碎的日常服务，市民也相信政府会为他们考虑周全。正如城市公职人员所知，市民首先在意的是他们所在社区的生活状况。这就是为什么我们的城市要采取一些最有效、最鼓舞人心的行动来构建响应型政府，这一切的实现还应归功于将在本书中描述的几位领导者。