第2节　如何治理窜货

窜货是营销病症中的“超级杀手”，所有窜货都是从价格入手，侵蚀企业苦心经营出来的销售体系，导致价格混乱、渠道受阻、市场严重受损。

2006年，李云龙大学毕业，就职于A饮料公司，成为一名普通的业务代表。2007年奋战于华东市场第一线，后来转战西北市场，期间业绩斐然。2009年3月，李云龙从西北区被调至华中区担任区域经理，负责河南、湖北、湖南三省的销售业务。回到公司办理完交接手续，临行前李云龙特意去找前任离职的曾经理了解一些华中区的情况。简单的交流后，李云龙的心顿时凉了一半，豫、鄂、湘三省位于我国的中部地区，介于华北、华东、西北、西南与华南之间，南北交通线繁多、交通便利、市场辐射能力强，而且人均消费水平高，自然成为A饮料企业在华中区的重点市场。自2004年公司入驻该区域市场后，市场占有率逐年增高，销量也呈翻倍增长趋势。

然而两年后，该区域的销量却一直停滞不前，利润严重缩水。

2006年，华中区的年销售额达1000万元，净利润却不足100万元；2008年以后，销售额降至500余万元，市场严重亏损达200余万元；2009年前三个月，市场几乎处于瘫痪状态，经销商丧失信心，连续两个月没有进货。造成这种局面最主要原因在于该市场窜货现象严重：一开始是华北区域向华中区域窜货，把问题反映到公司，公司虽然表示要惩罚窜货者，但是迟迟没有实质性的举动，结果窜货越来越严重，多次反映都没结果。最后，华中区被窜货的经销商也开始窜货，造成了今天难以收拾的局面。

了解了基本情况的李云龙走马上任。到了华中区后，李云龙没有急着到办事处主持处理日常事务，而是先到市场进一步了解情况，主要是了解本公司的饮料在该市场的销售情况、下级分销商的评价、主要的窜货区域、窜货的源头、渠道结构及分布等，并对主要问题及客户的建议做了详细的记录。对问题了解清楚后，李云龙认为曾经理的分析很有道理，要解决华中区的问题必须先从解决窜货问题入手，而解决窜货问题必须取得总部领导的支持才能成功。

李云龙将自己的市场调查情况以书面报告的形式呈给了总部的上级领导，又通过电话与领导沟通，在如何解决窜货的问题上得到领导的明确表态后，李云龙开始采取一系列的行动。

一、对外

对自己无权管理的区域的窜货经销商，李云龙在公司领导的支持下，采取了以下措施打击这些经销商的窜货行为。

（一）抓现行，要结果

将华东区的M公司经销商到本区域窜货的证据直接递交到公司总部，要求公司相关部门予以解决，并将结果进行通报，打击窜货者的嚣张气焰。

（二）出狠手，联合出击

在公司的支持下，联合华中区的主要经销商及分销商就窜货产品有层次的联合降价，让窜货者血本无归。

（三）穷追猛打，寻求舆论支持

通过人为传播的方式让其他区域的经销商知道这件事，并引起高度关注，让上级领导迫于舆论压力进行施压。

二、对内

对于在自己管辖权范围内的华中区域的经销商的窜货行为，李云龙采取了以下措施解决窜货问题。

（一）召开正式会议

李云龙召集华中区的业务员和经销商召开了上任后的第一个会议。在会上，李云龙先听取了各个经销商和业务员对工作的意见和想法。如李云龙所料，经销商和业务员对于窜货行为深恶痛绝，并表示如果能够很好地解决窜货问题，华中区的销售问题一定能够得到改善，这正是李云龙想要的结果。李云龙趁势介绍了自己走访市场的情况，并在会上表明自己打击窜货行为的决心，告诫部分经销商不要往枪口上撞，同时希望经销商、业务员能和自己一起努力。

（二）趁热打铁与经销商签订合同，明确细则

在合同条款里明确列出禁止窜货，并做出窜货罚款10000元的处罚规定，同时对积极举报窜货的人员，经查属实即给予窜货罚款额50%的重奖，以此警示窜货者，增加窜货的障碍和成本。

（三）设置职能部门监察市场

设置由专人负责的职能部门监察市场，李云龙自己担任最高领导。

三、巩固

在李云龙一系列强有力的措施下，华中区窜货得到遏制，经销商的热情空前高涨，市场也一天天地好转。为了进一步维护这个成果，防患于未然，李云龙又推出了一系列的措施。

（一）要求业务员定期处理积累的市场问题

对调货、售后服务及厂家未支付承诺的相关费用等问题，要求业务员每三个月进行一次集中汇报和处理，这样既增强了企业的话语权，也树立了企业在区域市场的权威。

（二）制定市场营销方案，建立监控系统，监督客户的执行情况

（1）根据地域间竞争程度、消费水平、市场发展阶段等因素，对不同的地区在产品、价格和促销方面区别对待，使各地区的主产品不同，相同的产品在价格和促销方式上也不同，形成不同区域不同特色的产品价格体系和推广体系，更好地适应市场的发展。

（2）在华中区设专门的负责人，经常到各个市场监察情况，了解产品价格水平，看是否有窜货的行为。

（3）安排销售内勤随时监察区域内经销商的销量报表数据，监控销售动态和变化，把握销售动向，及时了解经销商出货是否出现大的波动或其他异常情况。

（三）完善价格体系，采取适当的激励政策

考虑到地域间竞争程度、消费水平、市场发展阶段等因素，以及不同地区不同价格政策等实际情况，避免部分经销商为拿到更高返利和费用支持、为冲销量不择手段，李云龙在考虑返利和促销等政策的时候，在返利上采用过程性返利政策（即返利根据经销商的销售情况分步骤、延期分步进行返还）；在促销方面不再直接向经销商打款，而是要求经销商和业务员一起共同落实促销活动，相互制约和监督。

（四）对业务员进行科学考核

改变过去“以销量论英雄”的考核制度，加强过程性考核，考核市场铺货率、陈列生动化、经销商服务等指标，防止出现业务员为销量对经销商的窜货行为“睁一只眼，闭一只眼”。

（五）采取技术性措施控制窜货

（1）通过与企业协商，在部分区域市场通过差异化包装（改变规格和包装设计）区隔产品。

（2）采用产品批号区位码和在不同的位置打码的方法确定区域货物的流向，从根源上杜绝窜货。

小提示：解决窜货问题必须得到总部领导的支持才能取得成功；解决窜货问题必须堵住源头、出狠手，从源头入手才能治根，出狠手才有威慑力；解决窜货问题需要改变过去“以销量论英雄”的考核制度，加强过程管理。