第四节　重构渠道，全网营销

在水产业，与快消品重视渠道终端不同，很少有企业认真研究渠道。超过90%的企业无法掌控渠道终端利润，也不知道产品到底去哪儿了。

原料型水产品的渠道界面，以中介、批发商、终端零售商为主，市场掌控在流通商手中；精深加工水产品的渠道界面，以餐饮冻品配送、批发或商超终端为主，渠道话语权掌握在区域经销商手中，以区域内的冷链配送为基础；中高端水产品以专卖店、礼品专业店形成界面，但是销量低，在遭遇限制三公消费的进程中受到重创。

以“产定销”的行业特性所形成的渠道界面，让水产企业几乎无法掌控渠道，更谈不上渠道运营。渠道商或终端商对产品形成了一种严重的价值遮蔽。流通渠道、餐饮或者走货量大或者附加值高，让水产企业又爱又恨，但是自己又无力对接。对于绝大多数水产企业而言，它们更加习惯简单、粗暴的产销组织，而无力构建具有持续价值的渠道终端网络。因此，大多数水产企业对于渠道是又恨又爱——如果全力发展，利润就拱手相让给终端，还要冒着收不到货款的风险；自建渠道终端，成本和管理都是企业面临的巨大挑战。虽然专卖、专柜和网络营销的出现将渠道和终端进行了融合，实现了渠道终端一体化，带来了水产渠道界面的升级，但几乎所有的水产企业由于渠道基础薄弱、渠道控制力缺失、终端推广能力低下等因素先天不足，在面对渠道升级时要么全盘押宝电商，要么踟蹰不前，错失界面升级良机。

正因为如此，我们每年都在国际渔业博览会上看到一些水产企业豪赌式的品牌推广。或者大摆筵席吃大餐，或者面对一群来自全球的所谓采购商放焰火，烧钱之后毫无实效可言。对绝大多数水产企业而言，渔业博览会似乎成为它们拿订单、走向市场的唯一通路。客观地说，在水产业真正懂营销、会营销的企业不多，业内也缺乏良好的营销氛围和市场圈子。企业与国内流通商、餐饮供应商及全球采购商之间仅仅是博弈的关系。所以，才出现打着推广旗号、披着虎皮卖货或者贴上互联网标签的所谓专家在业内大行其道。

封闭、固化、惯性运行的水产渠道，从2013年起受到了严峻的挑战。流通渠道在整合中崛起，优胜劣汰，发展成诸多的水产超级经销商。零散但数量庞大的高端水产品专卖店网络，2014年海参、鲍鱼在全行业低迷的市场环境中伤痕累累，迎来了专卖店倒闭潮；2015年海参、鲍鱼专卖店转型、倒闭的比例在60%以上；生鲜电商渠道迅速崛起，喵鲜生、顺丰优选、美味七七、我买网、本来生活等生鲜电商巨头打响了新一轮的上游产品整合战役。传统的水产营销界面，通过总经销、二级批发商等渠道环节很难实现销量增长，反而在渠道上形成费用压力。随着渠道的细分和终端渗透，寻找新的营销突破点和着力点成为所有水产企业的共识。面对市场和竞争格局的变化，几乎所有的水产企业都在谋求重构渠道界面，建设高效、畅通的复合渠道。

传统渠道界面与互联网时代消费者主导界面之间的断层和冲突，决定了传统渠道的命运——要么转型，要么寻找一块细分市场生存，要么退出。但在水产品的渠道终端，主流客户一般由餐饮、单位食堂或产品的重度消费者构成，对渠道终端的依赖性强、忠诚度高；传统的冻品、鲜活品、冰鲜品的区域化现状很难打破，因此渠道红利仍在。准确地说，基于信息不对称的渠道界面，已经无法适应上游企业及市场生态链的升级需求；基于信息不对称的渠道模式必定走向衰亡。

李嘉诚先生早年曾经说过：“渠道是一个企业生存的重要因素。”在水产全行业渠道重构的汹涌浪潮下，水产品的商业市场更加倾向于依托传统渠道之上的网络化与电子化的进化；消费者更倾向于通过网络和电子信息工具认知产品、购买产品。因此，依托网络推广平台汇聚快捷的信息反馈和广泛的客户资源，将企业的线上渠道、线下渠道、各社交网络平台、自媒体等与顾客建立起来的关系整合起来的新界面，将成为水产企业渠道升级的主要方向。

在行业转型升级的拐点，撇开传统渠道谈电商或者撇开电商做传统渠道都是不可取的。电商的发展永远都离不开实体渠道、终端的分销；传统渠道商、终端商目前暂时还不具备融合线上、线下资源的能力。因此，企业要完成线上布局，实现O2O战略，要么倒逼传统渠道、终端升级，进行渠道界面更新；要么放弃传统渠道，重构渠道界面；要么循序渐进，提升现有渠道终端的运营能力。

对于水产业的线下渠道和线上营销，我将其比喻为瓜与瓜籽，这样对于瓜与瓜籽的资源分配一目了然。瓜要种好，瓜籽要优选，要播种。如果只摘瓜，那么总有一天瓜会摘完；如果只有瓜籽，无论是放到什么风口都不会飞起来。线下渠道终端是瓜，线上营销是瓜籽。从瓜籽到瓜，还要经历土壤、气候、施肥、浇水等过程才能瓜熟蒂落。只有针对线下渠道终端的补缺、升级、驱动，才能唤醒渠道和终端巨大的红利，才能支撑起以产品为核心的食品化品类大厦。