第一节 研究背景

一、“双转”背景下报业集团竞争优势如何持续

根据《中共中央办公厅 国务院办公厅关于深化非时政类报刊出版单位体制改革的意见》的设想，报业将在坚持正确舆论导向、确保文化安全的前提下，以资本为纽带，促进报刊资源重组和结构调整，打造我国报刊传媒业的骨干企业和战略投资者，从而优化我国报业结构，构建有利于报刊业健康发展的新格局；同时，报业集团要加快推进传统报业的数字化转型，积极采用数字、网络等高新技术和现代生产方式，改造传统的创作、生产和传播模式，加快从主要依赖传统纸介质出版物向多种介质出版产品共存的现代出版产业转变，积极发展数字出版、网络出版、手机出版等以数字化内容、数字化生产和数字化传输为主要特征的战略性新兴新闻出版业态，积极推进区域性报纸由单一新闻服务向报网一体化的综合性门户网站发展，积极推进专业性报纸建设提供内容服务、广告服务和各种数据增值服务的网站群，积极推进以手持阅读终端为载体的报刊内容服务。

对中国报业的上述现实，有学者将其总结为“双转”，即传媒的体制转轨和形态转型。体制转轨是指一大批传媒由原先的事业单位转变为企业单位，可称为“转企改制”；形态转型是指传媒从单一媒体的运作转为多媒体或全媒体运作。“双转”是一次制度性突破，将在相当程度上改变中国传媒业的版图。中国的传媒业将从过去的“事业性质，企业化运作”转变成为事业单位和企业单位分离的“双轨制”运作。传媒业将从过去单一的行政调控转变成为行政、市场的双重调控，重点将是通过市场的手段来重新配置传媒资源，整合传媒资产。

在新的产业环境中，既有竞争优势面临类似“核心能力陷阱”的束缚，如果不能通过创新，实现核心能力与外部环境的重新匹配，既有竞争优势不仅无法得到持续，而且很可能因此成为传媒集团效率衰退的根源。传媒核心能力作为一种学识性的积累会给传媒带来较多的回报；反过来，会导致“行动越是增加回报，就越是被更多地采用”的能力集聚态势。由于边际搜寻和路径依赖的作用，某一类知识被强调，另外的知识可能就会丧失，强化核心能力的同时可能会掉进“核心陷阱”（competency trap），从而把传媒“锁定”在某一特定能力积累的区域之内，促成“核心刚度”（core rigidities）的强化。因此，源于核心能力的边际搜寻与路径依赖一方面有助于传媒积累性学识的增长，使传媒在较低的试错水平上获得成长；但也容易导致传媒认识固化，难有创新，使传媒自觉不自觉地陷入某一战略范式之中，长此以往可能会导致传媒成长的效率低下，规避创新。基于此，类似于宁波日报报业集团这样的传媒集团，如何在传媒新版图的分割中保持既有的竞争优势呢？这是摆在目前强势的传媒集团面前的一个关键问题。

二、跨界、混搭推动合作创新为传媒集团竞争优势核心源泉

传媒产业已成为发达国家第四大产业。从经济总量上看，文化产业是新世纪的支柱产业，各国传媒产业进入一个新境界，不再是一般的服务业，而是经济的主体。20世纪90年代以后，发达国家传媒企业之间通过资本市场进行购并、扩张或重组的趋势愈演愈烈，强强联合，形成独步市场的“超级航母”。1996年，迪士尼公司以190亿美元并购美国广播公司的大都会集团，时代华纳以75亿美元并购特纳广播公司；1999年，美国维亚康姆公司以370亿美元并购哥伦比亚广播公司，美国电话电报公司以1100亿美元并购美国最大的有线电视经营者电信公司；2000年，美国在线公司又以1900亿美元的高价吞下时代华纳集团，组建“美国在线—时代华纳公司”。其他各国的文化产业巨头也不约而同地采取了一系列大手笔的并购重组，让人眼花缭乱。目前传播于世界各地的新闻节目，90%以上由西方七国垄断，其中又有70%由跨国大公司垄断。在电影业，美国好莱坞影片占了全球总放映时间的50%以上。世界许多超大型文化产业集团将不同行业的分散经营变成一体化、全球化经营，其产品在国际上都不同程度地取得了垄断地位，形成了跨国跨媒体的产业集团，涉及广播、电影、电视、图书报刊、音像制品、有线—卫星网络、音乐、娱乐、体育、网上服务等商贸一体化的多媒体经营，触角遍及世界各地。

纵观我国传媒市场，经过10多年的高速发展，我国的传统报业市场竞争愈演愈烈，目前已经从单一的“跑马圈地”升级为内容、渠道、终端营销合一的全面竞争。当前传媒业最大趋势被认为是“跨界”与“混搭”。跨界是对既往传媒业固有的业态边界的打破：传播者角色的跨界、传播渠道的跨界、传播内容的跨界、产业资源的跨界、媒介市场的跨界等等，主要是引入新的市场要素和功能因素之后，有助于实现相关要素的多重角色、多重使用，乃至价值多重开发，营造新的价值实现模式；混搭是人们在传播要素、市场要素的使用和配置上产生了一系列跨界之下的令人耳目一新和颇具想象力的种种“混搭”模式，可以拓宽原有传媒市场边界，谋取更大市场版图。传媒业出现了跨地域发展、跨媒体合作、跨产业融资的合作与融合趋势，例如深圳三大传媒集团牵手腾讯，湖北广电与乐视网共建网台联动。众多非传媒行业也尝试通过内容合作、资本投入的方式跨入传媒业。如中药企业与传媒业的合作开创了品牌推广和专业内容资源相结合的新模式。同类研究也发现，当前我国传媒业的格局与30年前的最大差异在于：国有资本尽管牢牢掌控着传统媒体，但民营资本已经借助新媒体这一通道进入传媒业领域，并且新媒体已经成为民营资本进军传媒业的主战场。同时，尽管国有资本也大量地进入了新媒体领域，但成长性并不理想。从传媒业经济增长量的绝对值来看，传统媒体还占有一定的优势；而就年增长速度来看，新媒体明显处于优势地位。因此，“十二五”期间，要保持我国传媒业经济持续快速增长，不仅要重视国有传媒集团的改造，也要积极引入竞争机制。同时，区域与行业性的传媒业垄断是我国传媒业资源配置效率偏低的主要原因，并且是恶性竞争的根源，即现有恶性竞争产生的主要原因在于能够被准许进入的竞争空间相对狭小，导致在有限的空间内涌入过多的资源，进而形成恶性对抗的局面。传媒产业和区域的融合正逐步消解垄断的基础，使原有市场上的霸主不能继续保持霸主地位，要想保持原有地位，只有通过与融合市场上的那些能够提供独特价值的公司合作。

三、组织文化变革：报业集团核心竞争力持续战略中的生命线

20世纪90年代所提出的“核心竞争力”概念中提及，企业的“核心竞争力”本质上是企业独有的、难以被他人模仿的能力，并可以同时给企业和用户带来价值和效用。企业的核心竞争力可以分为核心层（人力资源、企业创新、企业文化）、制度层（组织机构、经营战略、品牌、制度）、产品层（产品质量、营销能力、技术能力）。有学者经过数据分析后发现，企业文化在核心竞争力中所占的比例最大（达到35%），企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，它们之间具有正相关性。迈克尔·茨威尔在《创造基于能力的企业文化》一书中的研究也表明，组织成功建立于三大基石之上，即组织中领导层的能力、组织中员工的能力、企业文化是否能培育能力并使之最大化。由此不难看出企业文化对于塑造企业“核心竞争力”的关键作用。目前，众多国内的传媒机构渐渐也开始着手打造富有特色的企业文化，不少传媒企业的企业文化建设也从“企业”与“专业”的层面来展开：南方报业传媒集团企业文化的核心理念就是“担当、创新、包容、卓越”；重庆日报报业集团的企业文化的核心价值理念是“承担责任与勇于创新”。

报业集团在转型升级战略选择上的体制转轨和形态扩张，以及在经营趋势上的跨界和混搭，不仅对报业集团的核心竞争力的构建提出了很高的要求，也对报业的管理体制创新提出了挑战。不同类型的组织有不同的管理制度和管理模式，党报有党报的管理模式，都市报有都市报的管理模式，新媒体也有新媒体的管理模式。在传媒组织从单打独斗走向集团化之后，如何协调各个子系统与传媒集团的价值体系之间的关系成为影响传媒集团发展的关键。企业文化向来被认为是集团核心竞争力持续的生命之水。相关研究认为，企业文化会影响企业制度的安排和企业战略的选择，企业制度安排和战略选择体现企业文化的趋向。没有企业文化存在，好多制度安排根本谈不上。企业制度安排问题，就是对企业制度进行设计和创新的问题，它不仅是企业内构成的行为准则，也是其员工的行为规范，是企业赖以存在和持续发展的体制基础；企业战略选择，就是企业经营战略的选择问题，是指企业所有的经营活动的方略和策略，企业经营活动所采取的方式、方法和手段以及它们之间的有效组合，也是决定企业经营活动成败的关键性因素；企业文化作为企业制度和经营战略在人的思想上的反映，是企业制度创新与经营战略创新的理念基础，具体表现为企业行为规范的内在约束。我国传媒业要又好又快发展，除了运作方式上与国际接轨之外，更重要的是建立适合国情、适应现代市场竞争的传媒组织文化。组织文化的整合，既是对原有的企业文化模式进行整合的过程，也是多种文化相互交融的过程。在传媒组织文化整合的过程中，必须对现实困境有清醒的认识，处理协调好每个个体媒介的文化差异，包容和革新并举，从而更好地发挥企业文化和企业发展的协同效应。