序　互联网时代的人力资源管理新答案

在互联网时代，一度颇有优越感的人力资源管理者（以下简称“HR”）的自信几乎被摧毁殆尽。过去信仰的那套方法论体系，好像越来越不适应企业的需求了。

从组织结构上，过去的金字塔组织已经成为企业生存的最大障碍。金字塔组织通过横向分工和纵向授权实现了各司其职的企业秩序，这成为工业经济时代追求规模经济的企业的优势来源。在互联网时代，太多的企业却因此到了“大企业病”晚期，变得尾大不掉，无法快速观察市场、组织资源、回应用户的诉求，被跨界者疯狂打击。HR穷极所有专业能力提供的组织设计都不能跳出这个“深坑”，而基于金字塔组织结构设计出来的岗位系统和调配逻辑（招聘、淘汰、再配置），更被认为是限制员工潜能释放的桎梏，让他们变成了“人肉零件”。

在激励机制上，过去“岗位工资+绩效工资+奖金+津贴福利”的薪酬结构完全无法激活个体。这种薪酬结构既让员工根本不承担任何风险，失去了前进的斗志，更完全不能覆盖优秀员工（一流创客）日益增长的欲望。HR曾经反复提及的“全面薪酬管理”，越来越被视为“算不清账”的一种华丽辞藻与完美托词。功利的CEO们拒绝接受在激励上的暧昧，并坚持通过划小经营单元等方式来实现激励。面对这类强烈的需求，HR仅仅习惯于在传统薪酬结构里执着前行，用传统绩效管理的方法试图求解新问题，表现自然是乏善可陈。

在赋能（培养）机制上，传统的教学模式内容陈旧、过程没有参与感、输出缓慢，让急需“将军”的企业百般无奈。更严重的是，在复杂的商业环境中，企业很难定义自己需要什么样的人才，素质模型等工具失去用武之地。即使能解决上述问题，企业的纠结还在于，人才的培养需要投入大量的成本和时间，从投资的角度来看，更希望以小博大、立竿见影，但人才培养的体系本身就是一个固本强基的长线逻辑。在这种情况下，究竟是投入，还是不投入？更尴尬的是，即使通过海量投入吸引、打造了顶级人才队伍，他们却可以轻易离开，让企业元气大伤。如此看来，这项投资真是不划算。HR听到了诸多抱怨，但又能做什么？

在HR的定位上，老派HR流连于事务性工作，主张用居委会大妈一样的姿态与员工亲密接触，为组织做心灵按摩。但在互联网时代，一方面，大量的IT工具（如移动端的App）可以接管事务性工作，薪酬计算、发放等工作甚至都可以完全外包给第三方机构；另一方面，员工千人千面的需求根本不是“居委会大妈们”能够满足的，甚至，这些与员工之间建立的私人关系还会阻碍人力资源管理工作。在戴维·尤里奇提出的HR四角色模型中，HR需要重新定位自己，否则，他们的交付与老板的预期和企业的需求始终不在一个层面上。自然，这又会导致HR团队组织方式的变化，但经典的三支柱团队结构束缚了HR的想象力。

面对互联网时代带来的商业世界底层逻辑更迭，HR即使口中高喊变革口号，但行动上仍然是故步自封。所以，用过去的冷兵器走上现代战争的战场，后果可想而知。

HR需要的不是小修小补，而是人力资源管理体系的系统升级。过去成功的经验也许并不是今天成功的筹码，反而是思维的屏障。

本书试图打破这些屏障，从组织的角度去思考人力资源管理应该如何推动企业的进化。在互联网时代，金字塔组织带来的“大企业病”限制了企业的灵活性，已经威胁到企业在激烈竞争环境下的生存。在这样的形势下，转型平台型组织成为企业进化之路上的必然选择。HR更应该思考的是如何推动这种组织变革，并在变革后的组织中发挥更大作用。我们需要抛弃人力资源管理只是固本强基的陈词滥调，需要更具生意思维，变得更加积极，而我们的工作方式应该能够提升人力资源效能（投入产出比），并最终推动经营。

毫不夸张地说，这种改变对于传统人力资源管理体系是“颠覆式”的。因此，本书给出了在组织设计、激励机制、赋能（培养）机制等方面的升级理念与操作方法。事实上，互联网时代的环境倒逼企业改变，也倒逼HR改变。这种趋势显而易见，我们不难从老板们越来越多的不满中发现。可以肯定的是，如果HR还是仅仅基于岗位系统开展工作，力图维护秩序，将自己定位于后台职能，那么他们必然失去存在感。

本书是我在互联网时代组织转型领域的又一个系统研究成果，是上一本《释放潜能：平台型组织的进化路线图》在人力资源领域的延展。至今，我依然坚信每个企业都有难以估量的“潜能”。往小了说，这种潜能是员工被压抑的能力和意愿；往大了说，这种潜能是员工可以盘活的一切资源。我也依然坚信平台型组织才是解锁这种困局的“钥匙”。但我在上一本书里介绍的平台型组织模式更多的是修改了“范式”，本书里具体到人力资源领域的若干设计可能更接近“落地”。所以，本书的主题是“激发潜能”，“激发”与“释放”不同，后者是设计出范式后静待结果，而前者是更加主动的作为。

本书的读者应该包括两类人群。

一是HR。在若干次推动企业组织变革的过程中，我深感HR角色的重要性。借由本书，希望能通过推动HR的认知迭代，进而助力企业的转型征程。需要说明的是，本书主要采用了HR的视角，所以，书中出现的“我们”大都表示我和读者们共同代入HR的角色。

二是企业家和高管。尽管我多次言辞激烈地批评HR，但我依然认为，在组织转型不力的结果中，HR仅仅应该负50%的责任，大量企业家和高管不懂人力资源管理的逻辑和操作规则造成了那另外的50%。我也希望本书能够成为老板和高管与HR沟通的桥梁，让双方统一语言体系，达成共识，携手前行。

全书共分为五章：

第一章讲述了互联网时代的企业必然走向平台型组织。这部分分析了企业必然死亡的原因是“大企业病”，而金字塔组织必然形成部门墙、隔热层和流程桶，这些都是“大企业病”的根源。为了跳出生命周期，追求基业长青，企业必须转型为平台型组织。这部分也对平台型组织的组织结构进行了详细阐述，而这是全书的底层逻辑。我们不仅提倡HR应该站在这种转型趋势上看问题，打开自己工作的视野，更提倡HR主动去推动这种转型，成为时代的主角。

第二章讲述了如何打造平台型组织里的激励机制。传统人力资源管理主要是通过岗位工资、绩效工资、奖金、福利几个模块组成的固定结构发放薪酬，这显然无法激活员工。这部分提倡读者应该思考如何从“人力资源管理”走向“人力资源经营”，通过提升人力资源效能来驱动生意。转换到这个思路，我们应该通过一个从风险投资领域得到灵感的激励机制设计，让人力资源转化为有明确收益的人力资本。只有这样，才能解决企业在员工身上的投资不可控的问题，实现双赢。

第三章讲述了如何打造平台型组织里的赋能机制。平台型组织对于人才提出了更高的要求，显然不是传统的人才培养方式可以支撑的，企业需要打造新的赋能机制。这部分给出了打造高效人才孵化器的方法，也进一步给出了打造人才自动涌现的人才生态的方法。本章最后也明确指出，无论是打造人才孵化器还是人才生态，都需要企业通过高效的知识管理形成强大的组织知识，这才是将“员工”赋能为“超级创客”的根本。

第四章讲述了HR应该如何重新定位自我并涅槃重生。HR应该聚焦于推动战略和设计制度，放弃对于事务性工作的执着，放弃通过人际关系来影响员工。这部分提出了一个互联网时代的四角色模型，并提倡重构曾经被奉为经典的人力资源团队三支柱。进一步来看，HR也应该跨出部门边界，与其他后台职能部门打造联盟、协同作战。随后，我们基于这些变化，审视了这个时代HR需要具备的五大素质维度。

第五章是两篇场景感十足的文章，回答的都是当前HR最容易遇到的困惑，也是本书最想给予HR的“善意提醒”。一方面，HR应该将老板的各类要求用名为“人力资源战略地图”的工具进行分解，明确战略、战术、路径等，确保工作有聚焦、有思路、有交付；另一方面，在当前的经济寒冬里，企业开始向管理要红利，HR必然受到极大挑战，这里给出了若干简单直接的人力资源管理举措。

新的时代已经来临，不管愿不愿意，趋势就在那里。拥抱变化，才能在趋势中起舞，而故步自封，最终只会被时代所淘汰。

亲爱的读者，愿你成为趋势中的弄潮儿，也愿你在这本书里找到互联网时代人力资源管理的新答案。