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创建并解读公司愿景
中层领导大有可为
为机构打造一个统一的愿景对于领导者来说是一个基本的技能。简单、宏伟、激励人心的愿景可以发挥近似魔法的功效：它能够让整个公司的人凝聚在一个共同目标的周围，并为开发策略提供一个更好的聚焦点，从而实现更好的未来。然而不幸的是，愿景的创建更多的是源自公司的顶层领导，而不是公司各部门的经理。你是否会经常听到“领导者负责指出激励人心的业务发展方向，而经理们只是确保日常运营能够按照这个方向前行”？
然而，即便是作为一名经理（以及鼓舞人心的经理），你也有一系列机会获得愿景创建方面的实际操作经验。在我们针对《哈佛商业评论领导者手册》开展的研究中，我们发现了人们可以把握的愿景创建三大关键机会，它们同样适用于非CEO。这些机会是：为高层领导的愿景创建工作提供帮助；为你的团队解读公司的愿景；开发可向上延伸至整个公司的一线团队新愿景。以上每一项都可以促进你的职业发展，让你在一段时间后获得晋升。
帮助CEO创建公司愿景
愿景制定要求有一定的洞悉未来的能力。但好的高层领导者深知，自己并不掌握很多关键的信息，例如对客户体验、运营现状和下属的期望与梦想一无所知。了解即将从事这类工作员工的洞见和经验有助于高管获取这方面的信息，而且很多高管都会将这种想法的搜集制度化。例如，山姆帕尔米萨诺于2003年在IBM建立了理念碰撞项目，并借此接触了数万名雇员和其他利益相关方；还有Global Service Jam项目，很多城市领导人在过去几年中使用它来与公民互动，以发现有助于社区大幅改善的机会。只要你愿意参加这种集体性质的问题解决活动，并分享你的观点，不仅你的愿景创造能力会得到培养，而且还可以借此了解其他人如何解决你正在攻克的类似难题。
在非高管愿景创建方面，世界银行提供了一个经典的历史案例。1995年，詹姆斯·沃尔芬森行长发现有必要对机构进行重新定义，将其从二战后的重建职责中解放出来。一开始，他设想了一个更具普世意义的新方向，基本上是有关脱贫的内容。但为了实施这个模糊的概念，他与客户、政府成员和银行中众多中层管理人员及雇员进行了多次工作会面。在这个过程中，一大批利益相关方为银行拼凑了一个更加完整的愿景——“追寻全球脱贫的梦想”，但在具体操作过程中则需要提升机构的专业性，完善学习和知识体系构建，并建立更高的人才吸引和培养标准。世界银行这个更加实际和激励人心的最终愿景源自众多非CEO人士的贡献。
将公司愿景转化为与团队相关的目标
即便你没有机会帮助构建公司愿景的“初期草案”，哪怕你只是机构内部某一个层级的领导者，公司也有可能呼吁你与团队一道，将这一愿景与你所在的那个部门或功能相结合。这一点本身就是创建愿景，只不过涉及的范围比较小罢了。
例如在世界银行，小策略团队负责人丹尼斯·怀特与同事展开了一场头脑风暴，探讨如何将整个机构的“全球脱贫”梦想转化为团队的可操作有形目标。他们创建的愿景在于，新脱贫策略可能来自全球各地，而不只是银行内部专家。这个理念导致了一系列“发展市场平台”的出现，在这些平台中，全球数万人都可以通过展示经济发展的创新理念来竞争资金。
试想一下，你在亚马逊是一支物流团队的负责人，公司的愿景是“成为地球上最专注于客户的公司……在这里，人们可以找到并发现任何他们希望购买的东西”。你可能会根据所在的部门对这一愿景进行分解，并思考履行的精准度和产品的发送速度对于满足客户“找到任何他们希望购买的东西”的期许有什么样的帮助。同样，如果你是“来福车”公司一支当地运营团队的领导，考虑到该公司的愿景是“围绕民众而不是汽车来改造城市”，那么你可能会为团队创建这样一个愿景：你们的服务是为了弥补所在城市公共交通的空白。
这类更广泛的视角对于此类小范围愿景的创建也是大有助益，而且越来越多的高管也希望获取这种视角。哪怕只是对机构上级的愿景进行简单的“转述”，也请花时间关注一下能够影响自身部门业绩目标的其他部门，并搜集来自它们的意见；当然，请务必再次按照高管制定的公司整体愿景来核对你所“转述”的愿景。
催化自有愿景
有些时候，新公司的愿景并非起源于CEO，而是来自低层领导用来推动自身部门创新和变化的愿景。美国公共广播公司开发和推出了一个成功的全新儿童频道（PBS Kids 24/7），但其最初的愿景来自公司儿童媒体业务的高级副总裁莱斯利·罗滕伯格。罗滕伯格说服了充满疑虑的CEO保拉·克格：该频道符合公司的整体教育愿景，而且开发起来颇具成本效益，能够满足真实观众未得到满足的需求。
慈善机构United Way在21世纪00年代初的转型则提供了另一个从下至上创建愿景的案例。这个联盟性质的慈善机构在经历了十年国家领导丑闻和捐赠者兴趣下降这些不利影响之后东山再起，主要归功于多个当地创新推动机构创建了新的整体愿景：将这家主营企业筹资的实体（筹集金额按美元计算）转变为专注于社区影响力、更具战略意义的网络平台，而且其衡量标准为更加规范的当地人力福利指标。社区影响力愿景最终得到了全国委员会的采纳，它汇集了各项实验之大成，总结了全美不同中型城市更多的人类服务愿景和策略。在过去几年中，这些愿景不断得到加强、提炼和制度化（以一套新“卓越标准”的形式出现，它能够影响各大社区广泛成员的医疗、教育和收入），而且该流程也因其对当地创新和知识的接纳（并非是自上而下的命令）而受到赞誉。
对于由下而上的愿景制定流程，你的机构可能还没有准备好，甚或还没有达成一致意见。但在当今运营大环境中，对于持续创新的无尽需求说不定就会让你获得机会，来推广源于自身当地经验的新理念，而这些经验有可能推动公司实现更广泛的增长，甚至让公司获得再造。多米尼克·巴顿在2009年担任麦肯锡新董事总经理期间访问了全球众多初级合伙人，他意识到麦肯锡的新愿景不会出现在公司办公室，而是由各个创业型创新者的最为成功的实验编织而成，这些创新者已在改变公司为客户提供服务的方式。其中，为这个愿景贡献想法的众多合作伙伴在随后的几年中成为了更加资深的领导者。
加入愿景游戏
那么你如何在这类愿景创建时刻给自己定位，并提升自己领导工具包中的“愿景创建能力”？虽然每个场景各不相同，但下文围绕如何改善参与机遇以及如何进行愿景创建提供了几个小窍门：
首先，明确了解愿景的定义，及其为什么重要的原因。不要把“愿景”（激励人心、有关未来成功的画面）与“使命”（机构存在的原因）、“价值”（机构在运营时所秉持的原则和道德信仰）或“策略”（有关在哪个领域以及如何竞争的决策，以实现机构的愿景）相混淆。各大机构对其愿景的更新频率比其使命要高，并将其作为一种激励自己向新业绩高度迈进的方式。
关注能够贡献自身力量的不同机会。为其他领导正在制定的愿景提供一臂之力。将已经获得接受的企业愿景转化为所负责部门的愿景，或按照当地或区域愿景来布置团队的重点工作。依据你参与的一些一线创新，推动机构的创新变革。寻找公司之外的机会：为你所信奉的机构、社区协会或从事志愿工作的其他社区机构塑造或制定愿景。你可以通过众多不同的机遇进行学习，哪怕只是小范围的愿景创建。
如果发现了一个愿景创建机遇，不要自行承担所有的决策工作。就像高管在制定公司重大愿景时会受益于你的参与和贡献一样，在自身愿景的创建过程中与其他共事的同事分享这个流程。此举也有助于完善你的合作技能。
通过观察和研究其他人的愿景创建来学习。即便你并未积极地参与某个愿景创建流程，你依然可以通过积极地观摩他人学到很多东西。与其他领导者讨论他们曾经创建过的愿景，并了解如何以及为什么这些愿景会以这种方式形成。研究各大公司在商业媒体中发布的愿景，或学习合作伙伴或客户为其机构创建的愿景。随着你发现并了解其他公司、部门或团队的机构愿景，你就能够更好地理解成功的愿景都包含哪些要素，然后在自家机构创建新愿景时加以运用。
由于机构愿景的制定能够为策略和更好的业绩奠定基础，因此它始终被看作是高管的必备能力。但请勿将这个恒久不变的事实误解为：愿景因此总是高于你的薪资级别。像任何领导能力一样，愿景创建需要实践，因此，无论是哪一个层级的领导，进行这一实践的最好方式就是在遇到这些突如其来、不起眼，且需要你提供一臂之力的机会时，亲自制定愿景草案。
隆·阿什肯纳司是《哈佛商业评论领导者手册》一书的作者，也是Schaffer Consulting的荣誉合伙人。他此前著有《无边界机构》《通用电气的历练》以及《简单有效》等书。布鲁克·曼维尔是《哈佛商业评论领导者手册》的合著者，也是策略、机构和领导力开发咨询公司Brook Manville LLC的负责人。他此前由哈佛商业评论出版社出版的书籍包括《主观判断》和《公民公司》。他还是福布斯网站的博客主。