第2章 开会前要搞懂一个问题——为什么要开会
世界著名成功学大师卡耐基先生曾经说过：“小型企业靠精明，中型企业靠管理，大型企业靠文化。”但无论对于哪一种规模的企业，当领导者想要行使自身权力，以达成发展目标的时候，都必须通过会议来进行推动。而在此之前，我们首先应该清楚一点，那就是开会究竟具有什么样的作用。如果我们连开会的作用都没有搞清，那么不仅无法召开有效的会议，接下来的工作执行和公司发展也将无从谈起。
1.积极沟通，让组织更加融洽
在实际的管理工作中，员工之间以及上下级之间，总会出现这样或那样的问题。会议作为一种桌面上的沟通方式，无疑能够在一定限度上推动事情的积极进展，尤其是在领导主持会议的情况下，每个与会者都会尽量克制自己，这就会让理想的沟通效果更容易达成。如此一来，哪怕与会者彼此之间存在不同的想法，只要领导能够进行适当引导，帮助大家“打开天窗说亮话”，完全可能达成思想上的共识，然后借此来实现行动上的统一。
然而，在现实的工作当中，我们总可以看到一些公司大会不断、小会连连，还有一些基本上不开会。但是当我们去认真审视的时候，就会发现会议的多少和企业的兴衰并不成正比。有些企业不怎么开会，甚至只是开一些“火线”会议，其经营和生产效率却能够热火朝天；有些企业几乎每天陷在无休止的会议泥沼中，却仍然无法意识到会议本身存在的问题，最终只能不可避免地走向衰败。因此，当领导想要整顿和发展自己的公司时，首先需要完成的事情就是保障积极有效的会议沟通。
为此，领导者在会场上所做的每一件事，包括每一句话和每一个动作，都应该鼓励下属说出自己的想法。所谓“说破无毒”，即使下属的意见并没有得到采纳，领导在会上进行一番点评，说出其中值得肯定的地方，再对不成熟的地方予以指导，这样就会让下属感到自己的想法得到了重视，进而意识到自己得到了尊重，他们就会在工作中积极思考，努力进取，对于领导提出的想法也会言听计从。对于领导者而言，下属能力的成长不仅能够帮助领导更好、更快地执行工作，同时还可以促使领导不断提高自己的工作能力。抛开这些不谈，至少领导还可以了解下属的真实想法，从而了解大多数员工的思想动态，这对于领导顺利展开自己的工作，也是有百利而无一害的事。
有时候，可能出于讲话技巧的欠缺，下属会顶撞领导的讲话。这就需要领导拿出更大的宽容和耐心，对他们进行必要的教导，从而让他们的态度变成一种正面影响。如果领导与之针锋相对，虽然能够“教训”他们，但是因此而引起的负面效应，很可能是领导所意想不到的。所谓“兼听则明，偏听则暗”，作为一名优秀的领导者，必须广开言路，让每个下属各抒己见，这样才能保证良好的上下级沟通关系，从而尽量全面地接收信息，以便为自己的正确决策提供可靠依据。
还有些下属，可能因为成长环境的制约，在开会的时候会出现怯场现象，他们有自己的想法，也有表达的意愿，却始终不敢开口说话。这个时候，作为领导，就要尽可能为他们创造在会议上发言的机会。在时间和精力允许的情况下，我们甚至可以专门针对他们的个人成长召开一些没有必要的会议。领导应该谨记，不同的人总会有不同的想法，而不同的想法就可能导致不同的做法。如果领导不能进行有效的沟通，就会导致分歧和争端。而对于一家公司来说，沟通的最好渠道自然就是召开会议。具有良好的会议沟通能力，也就成了每一名员工的必要素质，同时也是每一位领导者的必备素质。
也有一些下属，他们有自己的想法，也有表达的意愿，甚至具备成熟的表达能力。但是也正因为如此，他们出于对某个人或某件事的顾虑，始终无法表达自己的想法。面对这种情况，领导就必须进行深入的分析，适当引导和大胆鼓励。尤其是在听到他们的只言片语时，说与不说往往只在一念之间，如果领导的方法得当，他们便能够知无不言、言无不尽地表述出来，这样就能够成功建立起一个积极有效的上下级沟通平台。
事实上，每个领导者都有与他人沟通的需求，这不仅是思想和精神上的需求，同时也是物质生活的需求。现代管理学中有这样一种认识，即管理就是沟通，任何问题都可以通过沟通得以解决或改善。因此，国际上的很多大型公司，都把沟通能力视为管理者最重要的才能。作为企业的领导者，也只有把沟通上升到战略高度，才能让企业得到健康、快速和持续发展。同时，对于公司里的一些重要职位，也必须要安排一些善于沟通的人，这不仅能够尽量避免工作中的误会、隔阂与猜忌，同时也能够让公司的人际关系变得和谐融洽。
当然，要实现积极有效的沟通，首先应该具有一种沟通意识，然后在沟通意识的促使下，养成积极主动的沟通习惯。这样一来，领导就能够把问题“扼杀”在萌芽阶段，从而避免在会议上遇到过多阻力。而导致沟通意识存在、沟通习惯却不能建立的因素，无外乎有三种：首先是领导缺乏自信，这就需要领导抓住一切机会进行理论学习和实践锻炼；其次是过于自信，认为所有事都已经在自己的掌控之下，已经完全没有沟通的必要了；最后就是姿态问题，有些领导者碍于自己的所谓身份和地位，觉得和下属沟通是一种自降身价的做法，因而总是与下属之间隔着“一层山”。但无论是哪一种情况，领导者都应该充分认识到沟通的必要性，要有决心和耐力克服各种借口，排除各种困难，直到养成积极有效的沟通习惯。
2.统一思想，让行动更加高效
建立了积极有效的会议沟通机制，接下来面临的工作就是统一会议思想，也就是完成会议召开的预期目标。我们知道，发挥集体的力量，是公司这种组织形态存在的一个目的，而统一思想也就成了发挥集体力量的前提。在会议上，不同的与会者之间，包括上下级之间，出现不同意见是常有的事情。面对这种情况，如果我们能够让分歧得到充分展现，并最终解决相互之间的矛盾，最终就能够统一思想，得出一个众人都能接受的可行性方案。如此对于接下来的工作执行，必将助益良多。相反，如果我们不能让问题得到充分展现和解决，那么即使勉强达成一致意见，也会在落实过程中大打折扣。
当然，统一会议思想，只不过是“万里长征第一步”，能否把会议上达成的思想共识落实到具体的工作当中，才是最重要的。在此我们必须谨记，开会绝不等于落实，监督力度的形成和不断加强，尤其需要我们关注。有这样一个小故事：猫总能无声无息地靠近并捕捉老鼠，为了改变这种不利情况，鼠王便召集鼠群开会，并且商讨出了一个非常理想的办法，就是在猫的脖子上系一个铃铛。这样一来，猫再出现的时候，老鼠们就可以轻易听到它所发出的动静了。可惜，没有老鼠敢去执行这项任务，以至于鼠王至死都活在对猫的恐惧中。
因此，作为公司的领导者，我们应该具有这样的清晰意识：开会+不落实=零；布置工作+不检查=零；目标明确+监督有力=落实。我们从这里也可以得出结论，所谓开会并且统一思想，只不过是落实工作的前期准备，是整个工作链条中的一个环节。我们对此应该予以高度关注，但是又绝不能把目光全部放在这里，毕竟后面还有大量的落实工作需要做，这同时也是在保障会议和执行的统一性。可以说，落实是一种观念，我们要树立“严格规定，狠抓落实”的意识；落实也是一种责任，是对己、对人、对集体利益的一种担当；落实也是一种意志，要持之以恒地坚持，不能一曝十寒，也不能虎头蛇尾。
然而在现实工作中，总是有些领导过于看重会议的功能，甚至试图用多开会和开长会的方法来强调自己对某项工作的重视程度。但是，由于他们的落实意识不强，从而导致监督力度不足，会下的执行工作往往很不得力。这就不可避免地会出现一种“上面大会一开，下面小会成灾”的局面，大家都成了开会商讨的能手，都成了应付差事的行家，对于工作执行却一个个毫无见地和能力。
与此同时，会议内容的不落实，也会带动公司各项规章制度的不落实。而只要一个公司形成了“不落实”的风气，那么再好的决策和思路，对于公司的发展都难以起到积极作用。从很多公司的经营失败事例中，我们都可以看出，他们确实提出了一些很有建设性的决策，但就是因为工作落实不到位，造成了优秀决策大打折扣。而工作落实不到位，又往往会让他们开更多和更长的会议，由此陷入无法自拔的泥沼之中。比如，生产工作中的一些安全问题，很多领导都知道其重要性，员工也都清楚自己的责任，并且都受过专门的培训，但是我国每年还是会发生大量安全事故，就是由于安全意识松懈所导致的执行工作不足。
了解了落实的重要性，我们还要建立“思想和行动有机结合”的意识，思想是需要实践来不断检验的，而行动又是需要理论来不断校正的。而有些时候，思想已经被前人或别人检验了，是完全没有问题的，我们只要遵照执行就可以；又有些时候，实践已经得到过无数次的理论校正，或者只需要简单的校正，我们也就没有开会商讨的必要了。这样就能够让思想和行动形成一个良性循环，不仅能够让公司更好、更快地发展，同时也能够大幅减少我们的工作压力。
美国克莱斯勒汽车公司曾经一度面临破产风险，为了摆脱经营危机，董事会希望商界传奇艾柯卡能够出任公司总经理。经过一番调研，艾柯卡欣然接受了董事会的邀请，并信心满满地上任了。随后，他开始对公司进行大刀阔斧的改革，先后辞掉了33位副总，理由仅仅是他们每天只在会议室布置工作，然后在办公室听取汇报，很少到工作一线监督执行。同时，他还提拔了一批新人，形成了公司各项规章制度和工作执行的监督力量，然后又开始大力主抓工作会议协调，成功帮助克莱斯勒汽车公司走出了经营困境。
开会，是工作的重要开始，因为它包括对全部工作的安排和指导。但这毕竟只是工作的开始，如果没有强有力的保障力量予以监督，再好的会议也会成为纸上谈兵。当然，“人无远虑必有近忧”，在具体的工作中，如果我们不能做到统领全局，就无法做到未雨绸缪，也会不可避免地走入工作误区，甚至重大失败。这就好比一栋大楼的建设，我们必须在动工之前把每个环节想好，同时把所有材料准备好。但仅仅如此肯定是不够的，因为只有经过施工之后，大楼才能最终拔地而起。
其实，保证工作的落实和执行，也是一个积小胜为大胜和积跬步至千里的过程，是需要我们从小处着眼，并且从细节入手的。我们作为公司的领导者，必须重视会议的重要作用，但同时更应该重视会议的执行力问题。
3.集思广益，让视野更加广阔
俗话说：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”集思广益也是工作会议的一个重要目的。领导者之所以成为领导者，往往是因为在以往的工作中有突出表现，并且对于每个工作环节都比较熟悉。但社会始终处于发展中，行业也可能随时发生变化，一些相对比较聪明的员工，通过这些发展和变化总结出来的想法，往往比我们凭借经验得出来的想法更具创造性。哪怕他们的想法是不成熟的，甚至是非常稚嫩和天真的，也可能会给我们一定的启发，从而促成我们生出成熟完善的工作计划。
集思广益的最大好处，就是一加一大于二，这是一个哲学层面的不等式。比如，你有一个苹果，我也有一个苹果，在我们进行交换之后，彼此还是只有一个苹果；但是，如果你有一个想法，我也有一个想法，那么在我们进行交换之后，彼此就会拥有两个想法。如果我们只凭借自己的想象力，可能会将某一种想法建设得非常成熟，而两个人或两个人以上进行思想交流后，很可能会得到不同的思路，从而将问题分析得更透彻，同时将解决方案完成得更圆满。
到了会议桌上，有多少人参加，就会有多少种想法，在取其精华、去其糟粕之后，我们很容易就可以得出一个相对理想的方案。尤其是领导者，一定要具有激发集体智慧和力量的意识，这样就能够让大家的智慧相互激发，相互补充，从而不断创造和扩大建设性想法。如果想成为一名成功的领导者，就必须在身边聚集一群具有不同优势的人，在针对某一个问题时，让他们各尽所能。放眼古今中外的诸多成功人物，他们也是这样想、这样做的，这也是他们取得成功的关键所在。
现代经营理念早已提出，一家公司的发展不能只靠上层领导，而应该依靠全体员工。这不仅包括依靠全体员工的力量，同时也包括全体员工的智慧，首要前提就是领导者必须具有这样的意识。在会议上面对所有人的意见，虽然通常是要遵守“少数服从多数”的基本原则，但是我们也要分析到多数意见的不足之处，以及少数意见的可取之处。经过综合考量之后，就能够得出一个相对科学合理的结论，会议也能因此而取得成功。
在我们进行某项重大决策时，集思广益的会议讨论也很重要，一意孤行绝对要不得。因为面对众人，如果是科学合理的意见，我们可以采纳；如果是不切实际的，我们则不予采纳，这样，会议的最终结果一定是融合了最优秀的智慧结晶，同时也不会超出我们的可控范围。而且这种方法可以让每个人都参与其中，能够进一步做到民主化，从而保障最终方案的科学化。另外，集思广益还可以让每个人展现出自己的优势和劣势，这也方便我们人尽其才地进行工作安排，从而尽可能地将工作合理化和高效化。
当然，集思广益最重要的还是要了解不同方面，了解不同岗位，让每个人都能发出自己的声音，从而保证兼顾到每个人的利益。很多时候，会议意味着要分配任务，但同时也意味着要分“蛋糕”。如果与会者的诉求没有得到回应，则必定会生出消极情绪。至于我们的回应，可以是利益分配，同时也可以是精神安慰。只要操作得当，讲明利害关系，完全可以保证会议的效果不打折扣。
如果单纯从领导者的角度出发，我们最需要做的事情就是听取不同建议，吸收员工们的创意点，从而帮助自己启迪出新的想法，同时也是帮助自己分担压力。美国通用电气公司（GE）原董事长兼总经理杰克·韦尔奇曾经说过：“CEO的任务，应该包括指导手下成长，并且以此为骄傲。而公司副总的工作，应该对自己负责的领域极其精熟，然后向总经理提出可行性方案，而不是等待总经理发号施令。否则，总经理的压力就会太大，公司的发展也将举步维艰。我在GE工作的时候，公司经营领域涉及发动机、电影、医疗和橡胶等，不仅种类繁多，而且领域跨度大。如果每件事都要我亲力亲为，恐怕每件事都不可能做好，所以我总是尽可能地调动每个人的积极性，用集思广益的方法来保障创造力的旺盛。”
公司的发展需要集思广益，每个人都要参与其中，并且是激情四射地参与其中，这就是杰克·韦尔奇的成功秘诀。然而，说起来容易，做起来难。但凡在工作中担任领导的人，基本上都是有所成就的人，他们的想法是经过事实验证了的。因此，领导者刚愎自用，独断专行，是再常见不过的事。面对这种情况，如果我们想要不断提高自己的工作能力，从而保证公司能够持续健康发展，那么听取别人的意见，集思广益地完成各项会议决案，就成了一件必备的成功利器。
在我国历史上，汉高祖刘邦的能力比较平凡，但他也意识到和正视了这一点，所以网罗了一大批文臣武将。不仅如此，不管什么人向他提出建议，他都能够认真听取。即使最终未能采纳，也会向对方解释清楚，从而保障对方心服口服。刘邦曾经和韩信有过一段对话，他问韩信以自己的能力可以统领多少兵，韩信告诉他十万。刘邦又问韩信能统领多少，韩信说多多益善。但他又在后面加了一句，说刘邦可以统领将帅，而自己只能统领小兵。这就深刻说明了领导和下属之间的科学关系，作为今天的领导者，我们也应该学习刘邦的经营之道。
4.奖惩激励，让士气更加高昂
唐太宗曾经在《贞观政要》中表示：“国家大事，不过赏罚而已。”由此可以看出，赏罚分明对于国家建设的重要性。那么对于一家公司来说，赏罚分明同样重要。当前，社会竞争日趋残酷，工作压力也日趋增大，如果没有一个科学合理的赏罚制度，必然会打击员工的积极性，甚至导致他们自暴自弃，从而对公司发展产生负面影响。
在我国历史上，赏罚分明的例子可谓比比皆是，比如一代女皇武则天，她的施政风格就是典型的赏罚分明。在她执政的时候，无论拥有多高的功劳和爵位，只要触犯国家法律，一律严惩不贷。
许圉师是一个非常有才干的人，经武则天一手提拔，最终成为宰相。一次，许圉师的儿子到郊外打猎，不小心破坏了当地百姓的农田。老百姓索要赔偿，他却仗着父亲的权势蛮横拒绝，还让武士拈弓搭箭，驱散了百姓。许圉师知道这件事后，非但没有管教他的儿子，还动用手中权力将此事压了下去。
很快，武则天的密探得到消息，并立即报告给她。当天朝议，便有大臣接到她的暗中授意，站出来状告许圉师。武则天立即对许圉师进行了当面训斥，没想到许圉师不服，还为自己的行为进行了狡辩。盛怒之下，武则天将他革职查办，许圉师最终老死在贬谪地。
这种赏罚分明的做法，在今天的企业管理工作中同样适用，而使用的时机，也应该像武则天一样，选择当众议事的时候。道理很简单，所谓赏罚分明，就是要起到一种示范作用，当众实施自然更容易收到理想的效果。但是对于很多领导者来说，由于不敢得罪人或者投鼠忌器等原因，在实施赏罚政策时效果大打折扣。有些时候，他们还会自以为聪明，玩一些文字游戏帮助个别人逃避惩罚。殊不知，每个人的眼睛都是雪亮的，大家不说并不代表不知道，接下来再按照规定处罚别人的时候，矛盾便就此产生了。
既然是赏罚制度，就不能只罚而不赏，当员工有良好表现时，赏更要大张旗鼓，更要让得到奖赏的员工荣耀至极，并且让其他员工都看在眼里。与此同时，我们还可以通过许诺奖赏的方法，大力引导员工积极工作，继而促成所有员工的努力进取。
比如我国春秋时期的秦国，就曾利用许诺奖励的政策，极大地推动了军事力量的发展。当时的秦国将杀敌数量和封赏力度结合起来，称为军功授爵制度，使秦国士兵作战分外英勇。在此基础上，秦国还规定了“末位受罚”制度，就是表现最差的士兵，会受到一定的处罚，并且连他的长官和当初招募他的人，都要一同受到惩罚。尤其值得称道的是，秦国不仅制定了赏罚分明的军事政策，而且在执行过程中丝毫不打折扣，这也让秦国军队在当时成为纪律最严明的军队。最终，秦始皇能够继承父志，结束中原地区的纷乱政局而一统天下，与其赏罚分明的政策有莫大的关系。
因此，我们必须建立赏罚制度，在工作中需设定一条高压线，无论是谁都不能触碰，触碰就让他粉身碎骨。唯有这样，我们才能保证全体员工的行止有度，从而确保大家在赏罚制度的引导和遏制下，不断提高工作效能，为公司发展创造良好环境。
作为一名领导者，我们总希望能够和员工之间保持和谐融洽的关系，同时希望公司能够得到大力发展。但从某种角度来讲，公司的利益和员工的利益是矛盾的，我们划分给公司的利益多了，就必然会侵犯员工的利益；相反，如果我们划分给员工的利益多了，又会不可避免地侵犯公司利益。在这种情况下，就需要我们找到一个平衡点，不仅要保证公司获利，而且还要让得到奖励的员工满意。当然，面对那些违反规定的员工，我们也要进行适度的惩罚，要明确“惩罚不是目的”的观念，确保受处罚的员工能够心服口服，知耻后勇。
具体来讲，如果奖励的额度在员工的期待值内，奖励行为就可能促使员工积极努力地工作。比如有些公司实行绩效工资制度，通俗来讲，就是多劳多得，少劳少得，不劳不得。这本来是一种非常科学的激励方法，但是，如果我们将单件工资定得太低，以至于最终的累积工资也不是很高，这一方法同样起不到预期的激励效果。如果公司的财政允许，也没有超过基本的市场规律，我们将单件工资提高到员工的预期范围之内，那么员工的积极性就会被最大限度地调动起来，公司的整体产能自然也会随之增强。
在此基础上，我们还要注重奖励的附加值，比如同样的奖金或者奖品，由小组长来颁发和由总经理来颁发，员工得到的心理满足感可能是完全不一样的。同理，如果我们在工作岗位上草草颁发，和在公司全体员工大会上郑重颁发，给员工的心理感受也可能有天壤之别。为此，在条件允许的情况下，我们还可以尽量强化奖励的效果，最好能够让员工得到经济奖励的同时，也能够得到预期的价值认同感，说白了就是虚荣心的满足。如果我们既不能满足员工的经济需求，又不能满足员工的心理需求，就要想办法满足员工的实际需要，也就是日常生活中可能用到的东西，切忌奖励一些华而不实的东西，这样最终很可能会适得其反。
还有最重要的一项原则，就是要保证赏罚制度的公平性。比如完成了同样的工作，某个员工奖励了1万块钱，另一个员工则奖励了8000块钱，那么还不如每人奖励9000块。哪怕两名员工完成的工作存在细微差别，我们也要进行同样额度的奖励，以确保奖励行为的积极作用。应该说，奖励行为是很好的方法，但同时又必须具体情况具体分析，有时候员工违反了公司规定，却出于维护公司利益的目的，甚至确实维护了公司利益，这个时候奖励比惩罚显然更合适。还有，出于全局利益的考量，某位员工必然要承受委屈，我们也可以采取一定的经济奖励方法。
总而言之，无论出于什么样的原因奖励员工，我们都必须以达成预期目的为首要前提，切忌弄巧成拙，适得其反。同理，惩罚制度的实行也是如此。
领导要学会通过工作会议向下传达思想，下属也要学会通过工作会议接受领导的思想；领导传递思想需要技巧，员工接收思想则更加需要技巧。如果我们不能掌握接收思想的技巧，就无法领会会议精神，那么开会还有什么意义呢？因此，我们必须掌握纯熟的接收技巧。准确和全面地领会会议精神，能让我们在工作中占尽先机。