打造“关系”领导力的重要性

埃米尼亚·伊巴拉（Herminia Ibarra） 马克·李·亨特（Mark Lee Hunter）

亨利克·巴尔默（Henrik Balmer）刚当上一家新并购化妆品公司生产部经理兼董事时，根本就不在意改善人脉。当时他面临的主要问题是时间：怎么挤出时间带领他的团队完成重要的生产流程升级任务？他还要思考拓展业务等战略性课题。为了避免每天太晚回家，他整天把自己关在办公室里埋头苦干。此外，他还有一堆日常问题要解决，像他就经常为一些会影响生产效率的顾客订单，跟业务主管发生争执。

在亨利克看来，建立人际网络是件苦差事，他可没有那种闲情逸致跟陌生人打交道、进行利益交换。可是当董事会上有人提出新并购案，却没有人想征询他的意见时，他才骤然发现：无论在公司内外，自己都早已是决策圈外的人，他的事业前景更是岌岌可危。

亨利克的个案并非特例。过去两年来，我们追踪研究了30位管理者，他们正经历我们所谓“领导转型期”的事业转折点，必须重新检视自我和本身扮演的角色。在研究过程中，我们发现，对有意更上一层楼的管理者而言，他们必须面对一个既明确又可怕的挑战：建立人脉网络，也就是建立可以提供支持、回馈意见、见识、资源和信息的个人关系网。

跨出专业

三种人脉类型，转型必备

管理者对建立人脉感到不自在是很容易理解的。管理者之所以能步步高升，通常都是因为他们熟谙职务所需的技术，并专注于达成团队目标。可是如果要他们跨出专业领域，处理整个事业的策略性议题，许多管理者就无法很快地体会到他们的新角色不只是分析性的工作，还必须处理更多人际关系。他们往往不太了解，接触现在和未来可能跟自己利益相关的各式人等，与他们交流互动，其实正是管理者的核心任务，而非“不务正业”。

这次我们研究的管理者，大多和亨利克的想法一样（本文中所提到的管理者均为虚构），他们多半认为这种人际交往不真诚、尔虞我诈，至多只能算是高明地利用别人。难怪我们会发现，很多管理者在努力建立并维持人脉时，往往必须努力克服自己的排斥心理。然而，若不设法改善人脉关系，就无法成功当上管理者；就算当上管理者，也不会称职。

我们观察这些新手管理者建立人脉的难题，结果发现有三种不同但相互依存的人脉类型：工作型（operational）、个人型（personal）与战略型（strategic），它们对管理者的转型十分重要。

工作型人脉，有助于达成现有的工作职责；个人型人脉，可以促进个人的成长发展；战略型人脉则开拓视野，让管理者看到新的事业方向，以及应该争取哪些利害关系人的支持。尽管我们研究的管理者在建立工作型与个人型人脉方面各擅胜场，但几乎所有的领导者都没有好好运用战略型人脉。本文将一一说明每种人脉的主要特点，并引用研究对象的经验来说明，三管齐下的人脉网络策略，应是新管理者培训计划的重要环节。

人脉1

工作型：强调信赖

工作型人脉是指为了工作需要，必须与相关人士保持良好的工作关系。有时候，与工作相关的人为数不少，而且范围广泛，不单单是指直属上司和下属，也包含同单位的同事、有权支持或阻碍某项项目的内部人员，还有供货商、经销商和顾客等外部重要关系人。

这些相关人士必须彼此信任，互相了解，才能完成手边的工作；建立工作型人脉网络，就是为了让他们能够彼此协调，互助合作。建立这种人脉不见得简单，不过通常会比较明确，因为你可以根据手边工作来决定人脉网络的重点，以及该选择与哪些人建立关系：像可以协助你完成工作的，就务必要跟他建立关系；如果不是，就算是不相干的人，不必纳入你的人脉网络。

提到人脉，我们研究的那些管理者都很自然地想到工作型人脉，但几乎每个人都对自己工作上需要依赖哪些人或团体还存有很大的盲点。阿利斯泰尔（Alistair）在一家有数百名员工的初创公司当财务经理，有一天，公司创始人突然提拔他担任财务总监兼董事。他是最年轻、资历最浅的董事，担任新职之后，他立刻想到自己应该重新建立专业地位。

在创始人暗示公司可能会公开上市后，阿利斯泰尔好好整顿了财务部门，让公司的账目更严谨。他成功地提升了自己团队的能力，却忽略了只有少数董事赞同创始人让公司上市的想法。阿利斯泰尔上任一年后，董事会内部为了要不要上市的问题造成对立；于是他发现，与其花那么多时间来清理账册，还不如多用点时间来试探其他董事的意向。

只依赖工作型人脉的缺点之一是，这种人脉往往只能协助达成既定的目标，而不会问“我们应该做什么”这种战略性的问题。同时，在决定跟哪些人建立工作型关系时，往往没有太多选择余地，不像个人型人脉或战略型人脉的选择性那么宽广，因为工作型人脉的对象，多半取决于工作和组织架构。因此，大多数的工作型人脉存在于组织内，目的是为了满足短期、例行性的需求。即使是与组织外的人士建立关系，如董事、顾客、监管者，这种关系也是与工作直接相关，而且仅限于上司要求你达成的工作。

当然，每个管理者都可以自行决定这类关系该发展到什么程度，而且所有管理者都可以自行斟酌应该优先跟哪些人建立关系。

如果这类关系良好，或者是说，建立了和谐与互信，工作型人脉就能发挥效用。然而，管理者无法自主选择建立工作型人脉关系的对象，必须配合工作需要，因此这些人脉只能协助管理者完成手边的工作，无法带给管理者更多其他的价值。

我们研究的管理者，通常比较重视维持现有网络中的合作关系，而非建立新关系以应付突发状况，或意料之外的挑战。可是一旦管理者担任领导职位之后，就必须调整人脉网络，不能只向内看，而应该着眼于未来，对外建立关系。

人脉2

个人型：你的导师

我们观察到，当阿利斯泰尔这类新手管理者发现过度注重内部关系的缺点时，便会向组织外寻找志同道合的人。同时，他们也了解自己的社交技巧不足，例如，缺乏个人专业领域以外的知识，因此在与平常往来范围之外的人接触时，较难找到共通点。通过专业协会、校友会、俱乐部和社团，管理者可以拓展新视野，有助于他们的事业发展。这就是我们所谓的个人型人脉。

这项研究中的许多管理者质疑，为什么要把宝贵的时间，花在与眼前工作没有直接关系的活动上？为何连处理紧急要务都分身乏术时，还要多结识点头之交？答案是，这些人脉可以介绍你认识更多重要人士，提供信息，有时还可以帮助你进步，例如，成为你的教练或导师。比如有一位新任厂长面对的难题是：如果不能让工厂转亏为盈就得关厂，在这种情况下员工也无心工作；他加入一个商业组织，在那里认识了一位律师，后来这位律师成为他整顿工厂时的顾问。受到这件事情的鼓舞，他又在总公司内寻找处理过类似危机的人，跟他们建立关系。最后他找到了两位良师益友。

个人型人脉可以帮助个人成长，也可以作为建立战略型人脉的基础。某中型软件公司主要管理者蒂莫西（Timonthy）就是典型的例子。他与父亲一样有口吃的毛病，若有时间好好准备开会时的发言，说话就不会结巴，可是当他在公司内外不期而遇时，要他开口却痛苦万分。为了克服这个问题，他开始接受邀约，每周至少参加两次社交聚会。每次赴约前，他都会询问有哪些宾客受邀，然后研究他们的背景，寻找话题。

蒂莫西说，最困难的是“进门”那一关，一旦进去以后，他就会专心和别人交谈，忘了自己口吃的毛病。后来他渐渐不再口吃，也开始在公司内部四处培养人脉。以前他并不是这样的，总是钻进自己的技术专业里，避免与人往来。我们研究的几位新手管理者就像蒂莫西一样，成功运用个人型人脉来发掘问题，寻求解决。对他们而言，这是一种比较安全的做法；所谓“安全”是指，这种做法比运用战略型人脉的做法安全，后者的风险要高得多。

个人型人脉多半是组织外的人脉，谨慎选择和我们有共同点的人建立关系。因此，个人型人脉网络的作用在于介绍我们认识更多其他的人。根据著名的“六度分隔理论”（six degrees of separation），个人人脉关系的重要性在于，最多通过六个人你就能够认识任何一个拥有我们所需信息的陌生人。

我们观察管理者努力用他们自己觉得自在而合理的方式，来拓展专业上的人脉关系，结果发现他们往往会把原先用于建立工作型人脉的时间和精力，转向建立个人型人脉。对于很少放眼公司以外的管理者来说，这是重要的第一步，可以更了解自己，也更了解周遭的新环境。

不过，单靠个人型人脉，终究不足以带领管理者完成领导转型。新手管理者或许可以通过个人型人脉而认识一些自己有兴趣结识的人，但他们与层级更高的人士打交道时，仍会感到不自在。或许他们在专业领域里建立个人的人脉，发挥新的影响力，却不能善用这种人脉来达成组织的目标。因此，许多管理者虽然很明白自己必须培养建立人脉的技巧，也确实努力去做，最后却感觉这么做是白费力气。接下来我们会说明，除非私人关系能与组织战略产生关联，否则个人型人脉无法协助管理者完成领导力的转型。

人脉3

战略型：善用结盟

经理人从部门主管转型为企业管理者的微妙过程中，必须开始关注更广泛的战略性议题。公司其他部门或事业部主管都不属于他的直接管辖范围，然而他与这些人之间的关系，包括部门关系和下属关系，都能够协助他厘清自己在整个公司里扮演的角色，以及自己应该作出什么贡献。因此，战略型人脉可以引介新手管理者接触许多关系网络及信息来源，结合这些关系和信息来源，就能够达成个人与组织的目标。

与关系、背景、目标和动机各异的其他主管共事，使管理者必须设定整体业务的目标，而不只是部门的目标；他们还必须善用结盟和人脉网络，来推销自己的构想，争取资源。

举例来说，苏菲（Sophie）是一位从物流配送领域一步步爬上来的管理者。当她得知CEO正考虑彻底整顿她主管的部门，她会因此失去某些职权时惊慌不已。过去她只要每年循序渐进改善，就能获得公司奖励，因此她没有注意到市场上的重大变化，也忽略了这些变化造成公司高层权力改组，资源重新分配。虽然她建立了一个忠诚、高绩效的团队，却没有建立团队之外的人脉关系，无法协助她预测新情势的发展。

苏菲试图说明物流配送属于她的职责范围，但却未能说服上司，于是苏菲聘请顾问帮她拟定提案，好说服公司改变决定。但她的上司认定她缺乏远见，视野狭隘。苏菲为此备感挫折，打算辞职。经过一位高管耐心指导，她才明白不能只局限于自己的单位，必须向公司内外的意见领袖讨教，才可能拟出令人信服的未来计划。

根据研究，领导者不同于管理者之处，在于领导者有能力规划出未来的目标，并能找到达成目标所需的人才。号召相关人士结交盟友和支持者，评估整体情势，促成原本彼此无关的各方进行交流，这些都是领导者的责任。在努力进行领导转型的管理者当中，有些人愿意接受现实，了解自己越来越依赖他人，并设法把这种依赖关系转换为双向的关系，互惠互利。有些人却不以为然，认为建立人脉是“搞政治”，这样想的人就不容易实现目标。

在我们研究的管理者中，有几位采取第二种态度，认为这攸关个人的价值观和诚信。乔迪（Jody）便是如此，她担任一家大公司的部门主管，对上司的评价是“领导无方”。当公司内的对手抢走她部门的主要业务时，她仍然不肯动用她在公司里的广大人脉。我们问她为何不在公司内寻求支援以制止对手夺权，答案是她拒绝玩“愚蠢的政治游戏……，人只能做自己认为合乎道德的、正确的事情”。不论那些游戏是否愚蠢，按兵不动使她失去下属和同事的尊敬和支持，他们不愿追随一个不肯护卫自己的人。最后乔迪不得不离职。

战略型人脉是否运作良好，关键在于杠杆能力（leverage）：运用人脉网络中某一部分的信息、支持和资源，在其他地方创造成果。策略型人脉运用的是间接影响力，也就是说服人脉网络里的某个人，要他促成网络外的另一个人采取你想要的行动。

此外，懂得利用战略型人脉的人，不仅左右关系网络的运作，也按照自己的意思来塑造关系网络，包括调动和雇用下属；更换供货商及资金来源；游说公司，让盟友成为同事，甚至重组部门，以建立有利于他们的人脉网络，更容易达成业务的目标。乔迪排斥这种做法，她的对手却不是如此。

建立战略型人脉对新手管理者也许是难事，因为这会占用很多原本用在日常工作上的时间和精力。有时部门的问题得靠外援才能解决，此时最需要战略型人脉，管理者却没有好好经营战略型人脉，理由之一就是没有时间和精力。

要诀在于，管理者不应局限在工作型人脉之中，而应把工作型人脉转变成战略型人脉。在研究对象里，有一位管理者的作风和策略都与上司不同，造成两人之间的关系紧张，这位管理者运用他在全公司建立的部门关系和从属关系，解决了与上司之间的问题。这位管理者工作的地方离总公司很远，日常的营运杂务缠身，因而与总公司疏于联系。他的解决办法是，一方面让下属分摊更多在当地的管理工作，一方面通过人脉网络传递一些消息，好让他不致与上司脱节。

工作、个人与战略型人脉并不会互相排斥。有位研究对象很喜欢打猎，他通过这项兴趣认识了各行各业的专业人士，包括石匠业和搬家业者。这些打猎同好几乎没有一个与他从事的消费电子业有关，可是他们全都跟他一样必须面对一件事情：顾客关系。听他们谈论碰到哪些问题、如何解决，可以让他从不同的角度看自己的问题，从中找出一些解决问题的原则，在日常工作中测试是否有效。原本是打猎同好形成的网络，却能带给这位管理者工作及战略型人脉的价值，关键就在于他能够建立内外关系，充分加以杠杆运用。

我们也观察到有人不愿建立人脉，或是努力经营却不成功，原因在于他们是根据彼此的契合程度来决定是否建立关系，而不是考虑战略需要。

走出习惯

相信人脉经营正当而必要

建立人脉并不容易，因为管理者必须走出自己习惯的安全地带。那么，管理者应该如何减少建立人脉过程中的痛苦，并且创造更丰硕的成果？诀窍是，三种类型的人脉可以彼此支持、相辅相成。比方说，你在公司外认识的人脉也可能成为你的战略顾问，为你提供客观的建议；或者把其他部门同事变成最支持你的人。最重要的是，许多管理者都必须改变看法，相信经营人脉是正当而必要的。

先改变心态

努力改善经营人脉技巧的管理者经常会说：“这个提议很好，可惜我已经分身乏术了。”另外，像乔迪之类的管理者则认为，靠人脉网络等于是“靠关系”，不是“靠本事”，他们觉得这是一种虚伪、甚至不道德的处事方式。然而，无论基于什么原因，如果新手管理者认为建立人脉并不是新职位的要务之一，他们就不会拨出足够的时间和力气来经营人脉，也就看不到人脉的效用。

对这样的新手管理者而言，最好的办法也许是为他找个好榜样。也许他认为依靠人脉并非真本事，但如果他发现：某个他很尊敬的人利用人脉网络达成很多目标，而且并没有违反道德，说不定他就会改变看法了。

某消费产品集团负责欧洲市场的总经理加布里·奇纳德（Gabriel Chenard），就从他的前任身上学会利用访视各地分公司的机会，强化与员工和顾客的关系。他的上司每次都利用出差的机会充分利用这些空档时间，和同行建立或强化关系。耳濡目染下，加布里也承袭了上司这种管理风格。

由外而内，从兴趣到策略

如何有为有守地经营人脉网络，就跟其他管理技巧一样，都得靠判断和直觉。我们可以观察和请教在这方面运用自如的人，以他们为师。

培养战略型人脉的最大难题之一是缺乏顺理成章的“借口”，去接触其他部门或事业单位里位阶比自己还高的人士。如果没有往来的好理由，例如，要达成共同的任务或目标，就很难跟别人打交道，更别说是高管了。

找到共通点是建立人脉的第一步，而许多成功管理者采用的是“由外而内”的策略，从个人感兴趣的事物着手，然后转到战略领域。琳达·亨德森（Linda Henderson）就是个好例子。她是一位投资银行家，负责一些媒体产业的客户。琳达经常思索，应该怎样与负责其他产业的几位资深同事建立关系？同时她也下定决心，在抽空从事自己热爱的业余活动（戏剧）时也要设法开拓业务。

她的秘书每年四次会在市区一家饭店为她订好自助晚餐，并准备一些戏剧表演的门票，琳达会邀请重要客户参加。琳达不仅通过这些活动来开发自己的业务，也趁机了解客户公司各方面的情况。她在这种交流当中产生的一些构想，能够对她公司的其他部门有所帮助，于是她就有很好的理由和其他部门的同事建立关系。

有些管理者会利用本身的专业兴趣或特长，来建立由外而内的关系。例如，任何商业领域里几乎都有专业社群存在，例如，品牌管理、六西格玛和全球战略（即使还没有这种社群，也很容易在网上组成）。内行的管理者向组织外寻觅志同道合者，交流彼此的知识；这些从组织外得来的信息，最后往往成为建立内部关系的“钓钩”。

重新分配时间

新手管理者如果不懂得如何授权，往往会被工作占满，找不出时间经营人脉。与其他部门人员一起参加正式和非正式的会议，会占用主管处理份内工作和内部团队事务的时间。完成手边工作的好处很明显，但是经营人脉关系通常不会有立即的好处，因此经验不足的管理者往往会选择前者。然而，在人脉上着力越少，就越不擅长此道，造成恶性循环。

像前面提到的生产经理兼董事亨利克，每次董事会开会时，他都会做好事前准备，可是在正式会议之外，他从不与其他董事来往。所以当其他董事对他提出直指核心的问题时，经常令他大吃一惊。相反地，能干的企业管理者每天都花很多时间搜集对自己有用的信息，通常是利用非正式交谈的机会，从别人那里获得信息，无论这些人和自己手边的工作有没有关系。好的管理者不断从人脉网络获得信息，而不只是靠正式会议。

许多管理者认为，只要认识的人够多，或是参加过知名的专业会议及活动，就代表人脉广。我们也发现，有些人建立人脉的第一步就是，把自己的联络人资料整理得更完善，甚至采用高科技的通讯簿管理工具。但是接下来的那个步骤——拿起电话联络，他们却裹足不前。总要等到非联络不可时，他们才会开始打电话。经营人脉的高手正好相反：无论是否需要协助，他们总是把握每个机会利用人脉网络。

人脉网络要多用，越用越丰富。跨出第一步的好方法，是向对方提出一些简单的请求；或者当你发现有两个人若能认识对方，对彼此都有好处，你就可以主动安排他们见面。只要跨出第一步，就能慢慢开始建立人脉，同时也会有自信真的做得成。

踏出封闭

不向外发展，事业难有大发展

人脉关系的好处并不是立竿见影的，往往需要一段时间才能见到成效。我们观察到，不少管理者虽然有心把经营人脉放在第一位，可是一旦出现紧急状况，就会转移他们的注意力。且看哈里斯·罗伯兹（Harris Roberts）的例子，他是法务专家，也很清楚自己需要更广的人脉，才可能如愿当上事业部经理。因此，他强迫自己参与一些感觉“不自然”的人际活动，自愿担任商学院校友的联络人。

然而半年后，他全力投入一项很重要的新药核准申请案，于是就停止了所有的对外活动。两年后，他发现自己与人脉都断了关系，而他仍然只是个部门主管，成为事业部经理的目标依然遥不可及。

要建立领导网络，意愿的成分多于技巧。有些管理者才刚开始经营人脉，却没获得什么回报，于是就妄下断语，认为自己没有这方面的天分。其实，建立人脉并不靠天分，也不需要合群、外向的个性。建立人脉是一种技巧，而技巧必须多加练习。

我们发现，肯努力经营人脉网络的管理者，不但越来越擅长此道，也会乐在其中。比起那些不懂利用外在关系、只固守在自己狭隘工作范围内的人，擅长经营人脉的管理者在事业上更成功。

跨组织、跨部门整合

要想成功完成领导转型，就不能只依赖工作型人脉。新手管理者必须学会建立及运用跨组织、跨部门的战略型人脉网络，然后巧妙地整合所有的人脉网络。

原先只需要专注本分和事必躬亲，现在却要经营人脉、善用人脉，而且没有明确的做法，要靠自己拿捏、体会，这对于一位新手管理者是很大的挑战。在这个过程中，管理者必须重新界定自己的角色，培养新的人脉关系来建立、巩固自己的新角色。他必须体认，担任管理者的新角色之后，建立人脉网络是最重要的工作之一，他必须持续投入足够的时间和精力，等候收成的一天。

埃米尼亚•伊巴拉（Herminia Ibarra）是英士国际商学院Cora领导力和培训教席教授、组织行为学教授。马克•李•亨特（Mark Lee Hunter）是英士国际商学院的兼职教授，同时也是该商学院社会创新中心媒体项目的联合创始人。