第2篇 管理组织

12 组织如何分而治之

女儿参加了60周年国庆庆典活动，和几万名中学生一起，在天安门广场上为阅兵和庆典仪式构造了丰富多彩的“大屏幕”。而8万人参与长达两三个小时的活动，从电视机画面上居然看不到丝毫的差错。演出结束回到家，妈妈关心的是她半夜两点多就到广场上是不是太冷太困；而我出于职业习惯，问她导演如何把这么多人管理得那么井井有条。

她的回答很简单：把人分了，就好管了。

管理的道理其实就这样简单：管理就是分而治之。我们通常都不害怕管10个人。因为10个人我们能够看得见，管得住。但是管理100人、1000人、10000人、1000000人？我们越来越恐惧和不知所措。但管理100个人和1万个人的差别并不大，关键是我们学会分而治之。

有一次去德国拜访一个合作伙伴，我问这个公司的总经理，他是如何把一个子公司的销售额从七年前的2000万做到今天的7个亿的。他说其实很简单：这个公司以前就有很多很好的产品，但是没有专门管单个产品的产品经理，所有人都在做所有产品，结果每个产品做得都不太好。他来了，把产品分给几个产品经理管，每个产品的销量就上来了，产品质量也更好了。

他成功的秘方不是别的，就是分而治之。

一个管理者把自己的事情做好的关键是什么？是能分清什么事情应该自己做，什么事情应该分给别人做。这是分而治之。

一个部门领导管理好自己部门的关键是什么？是弄清楚自己部门的事情能够分成几大类，并且把这些不同类别的事情交给擅长这类事情的下属去处理。这也是分而治之。

一个公司的领导管理好公司的关键是什么？是知道自己公司如何划分成不同的业务部门和支持部门，并且为这些部门找到或者培养合适的管理者。这还是分而治之。

管理就是分而治之。分而治之的关键一方面在于“分”，另一方面在于“治”。

如何分，是有效管理的一个关键。失败的管理者要么“不分”，要么“错误的分”。正确的划分要求管理者十分清楚自己职责范围内应该做的全部事情，并能够判断这些事情的轻重缓急。一个部门的问题往往是部门经理不清楚自己部门都需要做什么样的事情，以及这些事情的重要性，因而把自己和部门内人员的精力浪费在不重要的事情上。

在公司层面，“分”的关键在于深刻理解公司的产品和产品领域，以及反省和划分公司的客户类别（大客户vs小客户，老客户vs新客户，活跃客户vs沉默客户等）。通常每种划分方式都有其优点和缺点，在最高层面是以客户为主线还是以产品为主线进行划分各有利弊。但我们要知道的是，通常分比不分好。当公司有一定规模或者徘徊不前的时候，宁可有“错误的分”，也不要“不分”。只有分，公司才能成长；只有分，才能把事情做得更好；只有分，员工才会有成长的空间。

很多管理者之所以不愿把公司或部门“分而治之”的原因是害怕“分而不治”。如何治，是“分而治之”能否成功的另一个关键。大多的管理者走了第一步，却忽略了第二步，这样做是不会有好结果的。如何才能分而“治”之？

“治”的第一个关键在于“分”后的目标管理，在于目标的细分。“治”的第二个关键在于激励机制，在于旨在鼓励员工完成目标的合理激励。“治”的第三个关键在于让所有人都理解，“分”最终的目的不是“分”本身，而是整体，让所有人都关注整体。

管理就是分而治之。如果没有分而治之的管理，60年庆典那样整齐的大场面是无法想象的。同样，没有持续不断的“分而治之”，也不会有不断长大的企业。

13 如何设计合理的组织架构

组织实施，就是怎么去设计自己的组织结构和流程。在这个过程中，管理者需要回答下面三个问题：

第一，怎么设计，才能让组织更好地满足客户需求。

第二，怎么设计，才能让员工更好地完成任务。

第三，怎么设计，才能让高层更好地完成任务。

在创业的时候，我们不需要一个很完整的组织结构，可能是每一个人都要做每一件事情。但是当企业有了规模的时候，我们通常会按照不同的功能来划分每一个部门，形成一个功能式的组织结构。

当企业经营的产品和领域多了之后，我们会把企业按产品或者业务领域来划分部门，这种结构会强化每个产品或者业务领域，但对功能的强调弱化了。

再进一步发展，企业可能会采取一个矩阵式的组织结构，它的表现形式是横线是产品，竖线是功能。那么我们做的每一件事情都需要两条线的协调。

当然，当企业发展到更高阶段的时候，我们可能又会把组织结构推倒重来。

总而言之，我们要在不同阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。

大的组织架构完成了，那么我们怎么把事情具体到个人呢？有一个很简单的办法就是所谓转换矩阵。首先，把任务列出来；其次，设计一些由具体的人来负责的岗位；第三件事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。通过这种转换矩阵，我们就可以把任务与岗位和个人相匹配。

作为一个管理者，如何判断一个组织是好还是坏呢？实际上一个差劲的组织有很多的征兆。

第一个是设置过多的层级。一件事情需要层层批准，那么可以想象，做事情的效率会大打折扣。

第二个是大量的跨部门协调。每一次为一点小事就要召开大量的会议去协调。

第三个是召集大量的人员开大量的会议。好的组织应该尽量减少跨部门沟通，也就是说一方面我们要强调企业内部的沟通，同时我们不要为了沟通而沟通。

第四个是同一职位上的人员过多，造成三个和尚没水吃。

第五个是所谓的助手或者是协调人增多。企业里经常出现这种情况，一个老总和一个部门经理往往没有把事情分派给固定的岗位或者具体人，而是让这个助手管这件事情，让那个助手管其他的事情。这样做的坏处是，助手手中有很大的权力，但是这些人却通常不必为这件事负责。助手越多，事情就会越乱。

第六个是设置的一些岗位不合理，这个岗位负责做许多工作，但每样都是一点点。

只要出现以上这些差劲的征兆，我们就要去改变企业的组织架构，改变业务的流程，改变岗位设置，这样我们才能够有效地完成任务。

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◎企业很多问题能得到解决，但往往过一段时间又回到以前的状态。原因通常是老板管了，员工就做了，一旦老板不关注了，事情就又复原。让问题得到持续解决的关键是理，不是管。理顺要做的事情，理顺职责，理顺流程，理顺激励，理顺监督机制，远远好过老板事必躬亲地管理。

◎要保证一个制度得到有效贯彻，就要把制定制度的人、执行制度的人，以及被制度约束的人，用一定的利益关系挂起勾来，紧密联系在一起。

14 管理者也应该学习“井冈山精神”

年中是我们易中“抬头看路”（注：总结上半年工作，落实下半年任务）的时候。一晃半年又要过去了，公司的同事建议去北京周边做拓展活动，然后一起研讨公司战略。我突然想起几个去过井冈山的企业家朋友对井冈山之行都赞不绝口，就决定把这次活动放在远离北京的江西井冈山。

带领我们拓展的文老师和接待我们的江西省组织部培训中心黄总为我们设计了非常有意思的“找寻”活动，包括听老红军的后代做报告，走当年红军战士艰难的挑粮小道，观赏令人震撼的大型实景演出，以及爬让我们精疲力竭的笔架山。

贯穿在这些活动之中的是三次绘画，每次绘画的主题都是“我眼中的井冈山”。随着停留时间的增加，我们对井冈山的理解也在逐渐加深，开始对井冈山青山绿水的赞叹越来越多地被红旗、北斗星、火把、叉路和象征困难的高山所替代。在这个过程中，每个人也越来越深地理解了“井冈山精神”。老师布置的最后一道活动题是让大家找到、背诵和默写“井冈山精神”，一行十一个人居然没有人出错。

没有来井冈山之前，我并不理解井冈山为什么那么重要。现在明白了。井冈山是共产党革命武装斗争的起点；在井冈山，共产党第一次有了弱小但完全是自己指挥的武装力量；在秋收起义失败后进行的“三湾改编”中，毛泽东为红军设计了一套完全不同于国民党军队的管理和指挥制度；正是井冈山的星星之火燃遍了中国大地；从井冈山出发，共产党经过了二十二年的坚持，终于在一九四九年取得了彻底的胜利。

什么是井冈山精神？1965年毛泽东重上井冈山时曾经问周围的人。有人回答是“艰苦奋斗”。毛主席说，这一条对，但还要加上两条：一条是“把支部建在连队上”，另一条是建立“士兵委员会”。

什么是井冈山精神？拓展老师给我们的标准答案是江泽民总结的24个字：“坚定信念，艰苦奋斗，实事求是，敢闯新路，依靠群众，敢于胜利”。

艰苦奋斗是在讲精神，而精神的来源是信念，是信仰。只有真正的信仰能够支撑一个人在打了败仗、队伍从5000人减少到700人的时候，其跟随者还能想象有一天自己会解放全中国。一个企业也要像一支队伍一样有精神支撑。有信仰的企业才能在遇到困难和跌入低谷的时候不放弃、不逃避。

“把支部建在连队上”则是在讲制度。这样的制度让共产党的队伍保持了高度一致，而不像国民党军队那样四分五裂，每个人都为了一己利益而不顾全局。一个企业合理的制度同样是企业取得成功的重要保证。

建立“士兵委员会”是讲尊重，是建立尊重人的制度。只有尊重每一个人，才能激发每一个人的动力和热情。只有“依靠群众”，依靠每一个员工，企业才能取得持续的成功。

敢闯新路是井冈山精神重要的一环，而实事求是则是闯新路取得成功的必要条件。一个企业也必须不断创新，敢闯新路，才能在激烈的市场竞争中有自己的一席之地。

拓展老师给我们布置的另一个有意思的作业是，给自己写一封信，他们给我们寄回去。我给自己写的一句话是：“当你未来遇到困难，想放弃和逃避的时候，想想井冈山，重上井冈山。”

我相信，理念、制度、尊重、创新和坚持这些“井冈山精神”元素，都是企业管理中最重要的元素。指导红军从失败走向胜利、从弱小走向强大的井冈山精神，也同样是指导企业从弱小走向强大、从挫败走向成功的方法。

15 管理就是每天进步1%

没有最好，只有更好。这句广告语非常正确。

很多朋友问我，每天这么多事情，我这么忙，这么多头绪，如何才能做好管理？我的答复是：其实非常简单，就是不断改进，每天改进一点，日积月累，一个公司的管理就会好起来，每天解决一个小问题，时间久了，就能解决大问题。

有些公司有一个口号，就是“每天进步1%”。如果真能这样做，一个人一年下来进步会是非常非常大的。每天进步1%，这个做法实际上是很多世界冠军的成功之道。很多运动员、教练员就是用这么简单的办法，实现了冠军梦。我们不要奢求一下子达到什么水平，那是不可能的事情。但是，每天进步1%是完全可能的。比如，你每天多做一个俯卧撑，那么体能就会增加，在不经意间增加。日积月累，一个人能做到的事情可能连他自己都会吃惊。

这里我也想明确一个观念：一个人犯错误绝对不是罪过，而是给他提供了改进的机会。改进的前提是做事，而要做事，就很有可能犯错。错误一点也不可怕，可怕的只是两件事：第一是为了避免出错而不做事情，不做实验，这是官僚的做法，是不求上进的人的做法。这样的人和态度在企业里是要不得的。第二是出了错不承认，不改正。在管理上，实验是检验对错的唯一标准，做错事情只要认识到错了，只要改正就可以了。每一次改正，都是一次非常好的学习，都是管理上的改进。

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◎我的一位农民出身的客户，第一个十年将自己的公司做到了两千多万，第二个十年做到了两个多亿。我相信这是证实复利理论正确的又一个实例，而且是我们身边的例子。坚持做，即使每年增长一点点，时间久了，也会做出让你自己吃惊的事情。巴菲特的年投资回报率达到25%并没有什么了不起，但他50年都做到这一点就很了不起了。

16 用数字提高执行力

我曾收到过一封请求帮助的邮件。客户的问题是这样的：

年底时他给员工制订了新一年的激励方案，等到了部分兑现的时候，他却突然发现，如果按承诺的方式支付奖金，公司是亏损的。他想问我的是，承诺的奖金照发呢，还是向员工解释一下，公司亏损了，不能发奖金了？

我的答案是不言而喻的：即使自己吃亏，老板也要按照承诺去发放奖金。否则，老板在员工心目中就失去了最宝贵的诚信。正想给这位老板回信时，又收到了他第二封邮件。大概的内容是：不用回复这个问题了，他发现自己的账算错了，他把一个关键数字小数点弄错位了。

在您的公司，可能很少发生这样算错账的事情。但是很多管理者并不真正了解数字对于管理的意义，更不会使用数字让自己的管理精细化，以提高团队的执行力。大部分管理者的思考方式和管理方法是定性而不是定量的。

以我们自己为例，《易友》每月印量的确定就是一件让我的同事们十分头痛的事情。除确定的现有订户外，有大量还不确定的新订户，营销活动中给客户的试读数量，邮寄途中丢失后给客户的补寄数量，等等。若不关注具体数字，每个月就只能拍脑袋做决定：这个月不够用，下个月就把印量增加，结果是下个月的库存随之增加；为了减少库存，就减少印量，结果下个月又不够用了。

解决这个问题以及很多其他管理问题唯一的办法就是学会用数字管理。日常管理中大部分的决定，不是做与不做的决定，而是做多做少的决定，正确的决定取决于我们对“度”的把握。对你要管理的事情细化和量化，能帮助我们做好“度”的把握。而不把一件事情量化，就只能很笼统的用优秀、良好、及格和不及格这样的词汇来管理。有了数字，就可以将管理的精确度提高到无限大。

作为管理者，我们都知道每天进步一点点的力量。但要想让我们每天进步1%，就必须尺度量化，让我们和员工都知道1%是多少。

在我的一个培训课程里，我曾经把“报表”作为管理者非常重要的一个工具提出来。而“报表”就是对工作结果的数字化描述，例如一种产品销量的高低，一个部门对公司毛利润的贡献等。有了量化的报表，管理者就能够清晰地知道业务真实情况，也能够据此给员工清晰的指令。

我相信，优秀管理者和普通管理者的一个重要区别，在于前者学会了数字化的管理，而后者不会。也许管理水平的高低可以这样来划分：初级管理者只会做定性的管理，他能说出一件事情的好坏，却无法判断好坏的程度；中级管理者能够根据数字定量地判断事情好坏的程度；而高级管理者则能做到“心中有数”，能够把那些重要的数字和这些数字之间的关系烂熟于心。“眼中无数”、“眼中有数”和“心中有数”，是管理的三个境界。在一定程度上，一个人提高管理水平的过程就是提高对自己业务相关的数字理解和驾驭的过程。

有一期《易友》的专题是“如何挖掘新客户”，这确实是每个高层管理者都必须关心的难题。不会使用数字管理的人，可能会意识到挖掘新客户的重要性，并且不遗余力地向员工推销挖掘新客户的重要性。但是，更好的做法是把挖掘新客户这件事情加以量化管理，例如和相关的销售人员制定挖掘新客户的目标，并且对这些目标的完成加以激励。

具体而言，想在挖掘新客户上取得进展，至少应该关心两个数字：一是一段时间内新增客户数量；二是新客户占您收入的比例。盯住这两个数字，每天提高1%，就会让业绩有飞跃式的提升。而提升的关键，就在于我们学会了用数字管理，用数字提高执行力。

17 管理就是讲故事

2001年，我开发了自己第一门管理培训课程：《成功战略——企业成功的八大原则》。这个课程后来做成了光盘教程，它应该是网上盗版比较多的管理教程之一。我曾用Google搜索过，有243000多个搜索结果。我的朋友告诉我，把几个主要盗版网站的下载量加起来，有百万之多。而易中公司的正版光盘，仅仅是整个“市场”的几分之一甚至是几十分之一。（这可能是很多老师宁愿辛苦地讲课，也不愿把自己的课程做成产品的主要原因吧。）

因为是第一个课程，我花费了大量的心血做准备。但让我吃惊和恼火的是，在我的课堂上居然有人睡觉（他可是花了不少钱来听课的呀！）。在课后的交流和学员反馈中，我发现大家都很认同我总结出的战略原则和我的逻辑分析判断能力，但认为我有一个突出的缺点：讲课缺乏激情，不会讲故事，不会用故事吸引人的注意力。当时给我留下深刻印象的是广州的一个客户（他当时营业额是几个亿，现在几十个亿，是一个相当知名的企业家）课后对我说：你的脑袋值几个亿。如果你会讲故事，让大家更容易理解你讲的东西就好了。

在我的第二个培训课程《有效管理者的八大工具》里，我就非常用心地准备了大量的管理故事。准备这个课程，当时最困难的就是寻找合适的管理故事。一个人的经历毕竟有限，自己的故事很快就讲完了，而市场上没有人提供故事素材，因为当时讲故事还似乎是一件登不上大雅之堂的事情。（今天就不一样了，有了非常畅销的管理故事书，在网上我们也可以很容易找到很多管理故事。当时我在课程里讲三个泥瓦匠的故事，几乎还没有人听过。如果今天还给人讲这个故事，别人可能嘲笑我在讲一个老掉牙的故事。）

故事多了，课堂上睡觉的人少了。特别是当我说：“下面我要给大家讲个小故事，来说明我想说的道理”的时候，那些走神的学员也都睁大了眼睛。

为什么会这样？因为大道理大家都听过了。天底下没有新鲜的道理。但天底下天天都有新故事在发生。我悟出的一个道理就是：管理其实就是讲故事，管理就是用故事影响人。

看看我们周围，不少企业家和管理者都是讲故事的高手。我的意思不是说，好的企业家都是好的演讲家，都很会讲话（我见过许多不很会说话但业绩很好的企业家）。而是说，这些人善于运用故事去说服人，善于用故事、用榜样让人明白一个道理，而不是简单地说教和抱怨。通常，这些智慧的企业家和管理者自己就是故事，就是榜样。同时，这些人也在不断地学习，用新故事教会周围的人认识新事情和温习那些永远不变的道理。

18 管理就是正面思维

管理就是要我们每天想办法把坏事变好事，要我们遇到事情不要去抱怨，而是想办法去改变。像那句流行的话说的一样：不为失败找借口，要为成功找方法。道理我们都明白，但大家遇到的问题是，如何让自己正面思维，如何让我们的员工学会正面思维。

这个时候，我觉得最有效的办法还是讲故事，通过故事讲道理，通过故事让我们得到触动，通过触动而改变行为。曾经，我的一个同事负责xue24平台的推广工作。做着做着，他觉得问题很大，推不开，就回过来跟我抱怨，抱怨了很多。抱怨的基调无非是说，我们的产品还有很多很多的问题，因此他很难做出成绩来。他说得对不对呢？肯定对。同时，他肯定也错了。他错在什么地方呢？他错在笼统地说这件事情，他在笼统地说我们的产品不好。如果一个人笼统地抱怨产品不好的话，那实际上是负面思维。我们如果不去一一解决这些具体问题，那么坏事永远还是摆在那里。正面思维是什么？就是指出具体是什么地方不好，这样我们就可以改进产品。这样，一件坏事也就可能变成了一件好事。

但怎么跟他说这件事呢？我们如何让一个员工明白“不要抱怨，而要改变”这个道理？给他讲讲下面的故事可能比你与他理论半天更要有效：

“我在加利福尼亚大学洛杉矶分校就学的时候，同许多攻读博士学位的学生一样，对自己的聪明才智以及对社会状况的深刻洞察力充满了自信，并引以为豪。我常常对自己超强的评判他人以及一眼就看出他们错在何处的能力惊讶不已。”

弗瑞德·凯斯博士，既是我的论文指导教师，也是我的老板。我的论文主要内容均涉及洛杉矶市政的咨询项目，这是我走向咨询行业的第一步。那个时候，凯斯导师不仅是加利福尼亚大学洛杉矶分校的一名教授，还是洛杉矶城市规划委员会的领导者。仅就此而言，凯斯导师就堪称对我最重要、影响也最大的人。的确，他不仅为洛杉矶成为一个更好的地方做出了令人惊讶的贡献，也确确实实地给予了我莫大的帮助和指导。但对我最重要、影响最深的，却是他的一次忠告，那次忠告至今仍然在影响着我，而且以后还将继续影响着我。

尽管凯斯导师生性乐观开朗，但这天他看起来非常气恼。“马歇尔，你到底怎么回事？”他严厉地责备道，“市政厅的一些人常对我说，你在那里似乎很消极、易发怒、好评判，这究竟是怎么回事？”

“教授，你根本想不到，市政府的效率是多么低下，发展目标也存在着严重问题。”我愤愤不平地对我的导师说道，“那里存在的毛病实在太多了。”

“多么了不起的一个大发现！”凯斯导师揶揄道，“你，马歇尔·戈德史密斯先生，居然发现了我们的市政府是一个效率极低的政府，真不简单！但我还是要很不情愿地告诉你，马歇尔，街边角落的那个理发师早在几年前就告诉过我这一点，他和你有完全一样的发现，甚至他发现的问题比你还多。你还有别的什么让你烦恼的事情吗？”

凯斯导师的讥讽并没有吓倒我，我继续愤慨地指出，市政府的许多举措，都明显地偏袒那些曾经慷慨捐助的富人。这一次，凯斯导师笑了起来。“第二个重大发现！”他说道，“你的评判能力的确很高，你的眼光也非常锐利。但是，我不得不遗憾地再次告诉你，那个理发师也早就发现这一点了。我的孩子，我实话对你说，以你现在的状况，我恐怕不能给你颁发博士文凭了。”

他注视着我，脸上呈现出经历丰富的人才会具备的睿智神情：“我知道，你一定认为我老了，跟不上时代了。但请你允许我以一个过来人的身份说一下我的看法。我认为，你现在的言行，对将来有可能成为你的客户的人绝不会有丝毫帮助，对我和对你自己也没有什么帮助。现在，我可以给你提供两种选择：A）继续你的愤慨、你的消极、你的评判。如果你打算选择这一项，我会解雇你在市政厅的工作，而且，你永远也别想在我这里拿到博士学位；B）做一个能不断提出建设性的且具可行性的意见和方法的咨询家，而不是评判家，让事情因为有你而变得越来越美好。我的孩子，你选择哪一个呢？”

我最终回答道：“凯斯导师，我明白我错在哪里了。”

凯斯导师欣慰地笑道：“你是一个聪明的年轻人。”

我从凯斯导师那里学到了我一生中最重要的一课。真正的人才，不是能够评判是非、指出对错的人，因为几乎每一个人都能做到这一点，真正的人才是能够让事情变得更好的人。

（摘自《做人与处世》2007.6，马歇尔·戈德史密斯/文）

这个故事对我那个同事有非常大的触动。此后，他给出的都是具体的建议了，推广工作也进步了很多。

前文提到，管理就是讲故事，但很多时候我们找不到合适的故事。创办《易友》杂志和xue24.com网络学习平台，我的一个目的就是为我的客户和自己提供和积累足够多、足够好的管理故事，帮助我们做好管理。

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◎让一个人改变思路是非常困难的事情，尤其是当以前的思路还能用的时候。这时候，耐心，一次又一次，从不同角度说服是必要的。所以管理者必须像老师，必须婆婆妈妈。

让一个人改变习惯的思路是困难的，原因是以前的做法还好用。创造机会，证明改变做法能带来比守旧多得多的好处，这能帮助他改变。所以试验很重要，试点很重要，总结很重要。

19 一次组织调整：从销售团队到客户服务团队

年底年初是调整公司战略、组织和人事的时候，每个公司都会根据上一年的总结重新布局。易中公司的重大调整就是把原来的销售团队完全变成客户服务团队，以期通过员工为客户提供全面的、更好的服务，实现客户、员工和公司的三赢。

我非常看好这样的转变，因为从道理上讲这是最好的做法：客户被放在中心位置，员工不再是客户不尊重的推销人员，公司也能从客户和员工更高的忠诚度上得到相应的回报。

但实际工作中，这样的转变会像所有的变革一样带来一堆新问题。这个转变中最容易的是岗位名称上的转变，最难的是心态的转变。岗位名称从销售变成客户经理，开几次会大家就记住了。但让过去一直相信自己的任务是“向和尚卖梳子”的销售人员心态上从销售导向转变为服务导向却是一个相当困难的事情。

为什么销售心态到服务心态的转变这么困难？

1．认识问题。很多人转变不了心态，是因为从心里不相信这样做是对的。改变这一点的做法是尽快做出样板来，让大家看到新做法的好处。认识上很多人把服务和销售对立起来，认为客户服务就意味着不能向客户卖东西。这样的人不理解销售其实也是服务的一部分，如果你有好产品，能够帮助客户解决问题，不给客户销售就是对不起客户。很多人认为售后服务是不得已的事情，能不做就不做，却不知道基于服务的销售是更好的销售，而且不必等到售后。

2．惯性。人总是喜欢用习惯的方式做事，哪怕这样的做法对人对己都没有好处。改变这一点的关键是帮助员工尽快找到新的做事模式（服务的模式），让他们养成新的习惯。旧习惯只有用新习惯取代才能被消灭。

3．利益。很多人害怕这样的转变给自己造成收入损失。改变这一点最简单的办法也是通过榜样让大家尽快看到改变的效果。

4．能力。即使经过宣讲相信新做法的人，很多人可能还是退回到从前，原因是自己没有按新方式做事的能力。销售人员通常培养了自己的销售技能，但新岗位要求他除此之外还要具备服务技能，要求他在一定程度上成为客户能够信赖的专家。这就要求他具备以前不需要具备的深入了解客户的能力，为客户提供简单解决方案的能力，全面理解公司产品的能力，了解所在行业发展趋势的能力。

如何才能帮助相关人员尽快调整心态？最关键的是两点：一是通过实验尽快帮助大家找到新的作业模式；二是通过传帮带，通过大量和岗位要求相匹配的培训让这些同事具备新能力，不让他们因为自己的能力问题退回到原来的模式和状态。

大部分人不是不愿意改变，而是不知道要往什么方向改变，以及不具备改变所要求的新能力。管理者的任务就是让下属清晰地了解改变的方向并帮助他们尽快取得他们应该具备的新能力。

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◎一次头晕，去一个大医院，神经科主任给我看，诊断结果是神经紧张。其实我的病是颈椎病。人们往往用自己的经验，站在自己的角度做判断。

◎有人总结说过去的企业家成功靠胆量，今天靠管理。正确的说法应该是过去靠胆量，今天要加上管理。胆量现在依然重要，例如要有胆量放弃过去让自己成功的经验，不断创新。

◎为一件事负责和亲自做是两码事，但很多人不理解这一点。

◎不要让自己成为公司的瓶颈！很多老板的问题是，自己成了公司的瓶颈而不自知。很多高管的问题也是这样，自己成了公司发展的瓶颈而不自知。了解这一点，改变自己的角色定位，不停地学习进步，是突破自己这个瓶颈的办法。

20 绩效考核的10大误区

“绩效考核”等于“绩效管理”吗？在管理和咨询的过程中我发现大部分企业的老板都已经认识到绩效管理的意义，大部分企业也都在用绩效考核进行管理（《老板顾问》调查表明超过90%的企业都说自己有绩效考核）。但我同时也发现老板对用绩效考核的方式进行管理存在很多错误的认识，借此机会总结一下我看到的“绩效考核的10大误区”。

1．相信“绩效考核，一考就灵”。以前没有做过绩效考核的老板接触了绩效考核的思想之后会认为自己以前所有管理问题都是没有绩效考核、没有目标管理、没有量化管理造成的，因而对绩效考核的引入抱有不切实际的幻想。认为“绩效考核，一考就灵”，诸如员工的执行力问题、工作积极性问题、办事效率问题都能通过它得到解决。其实绩效考核只是众多管理工具中的一种或管理工作的一部分，只有系统地做好经营和管理的梳理工作（战略、模式、组织、人员匹配、制度、流程等），才能让绩效考核的作用发挥出来。

2．用考核代替管理。很多人把绩效考核的重点放在考核上，以为只要通过绩效约定让员工了解自己的目标，了解完成目标后的奖励和完不成目标后的惩罚，就不需要其他的管理了。但绩效考核管理的重点其实不是考核，而是利用考核进行管理。使用这个工具的管理者可以和员工明确其任务和目标，及时发现员工实现目标过程中的偏失，以便及时对员工给予必要的支持、帮助和管理。

在明确目标的情况下，一个员工完不成任务通常不是因为他不愿意完成，而是因为他不知道如何做才能完成。帮助员工是老板和高层管理者义不容辞的责任，这是考核无法取代的。考核能让你发现问题，但考核却不一定能解决问题。如果通过考核和辅导你发现一个员工根本不适合他现在的岗位，就需要做决定替换他。但这也不是考核的事情，而是考核之后要做的另一项管理工作。

3．设计过分复杂的考核体系。很多公司的绩效考核体系不能发挥作用，根本的原因就是设计的考核指标和考核体系太复杂，让管理者和被管理者都为了得综合高分而失去了工作重点。我建议对底层员工的考核指标不要超过3个，对管理者的考核指标不要超过5个。

4．绩效考核体系要么不专业，要么追求形式主义。不专业体现在指标和目标设计的不合理上，例如，指标和目标经常被随意改变；指标分配不当，一个人无法对他自己的目标负责等。与之相反的一个错误是追求形式主义，不把时间花在实质目标和指标的讨论上，而是做很多似是而非的表格、权重计算等。

5．激励个人主义。本质上绩效考核体系是一个激励机制，即把一个人的部分所得和他的业绩挂上钩。由于绩效要细分到个人，很多公司绩效体系的根本是激励个人业绩，而不是激励一个人关心他的团队和整个公司。这样的激励可能导致错误的导向。

6．重短期，不重长期。绩效管理的另一个误区是只重短期，不重长期。我们都知道，如果没有正确的引导，员工可能会为了短期利益而牺牲公司的长期利益，例如，为了一次成交欺骗客户。这一点在绩效体系设计中必须有充分的考虑。一个办法就是设计相应的晋升体系，把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来。

7．只考业务，不考支持。大部分企业的绩效考核只针对业务人员，不考核支持人员（如技术、财务、人事、服务等）。我非常理解考核支持人员的难度，那就是其业务指标很难量化。但即使是这样，企业的绩效考核也应该是全面的。

8．对考核的可能结果不做测算。这样制定出的绩效考核方案会导致一些人的业绩提成由于一些偶然因素变得非常多，一方面企业会受不了，另一方面其他员工会觉得不公平，让激励变成了对少数人的激励。

9．平均主义与老好人思想。绩效考核的一个目的就是把员工工作做的好坏通过指标客观、量化和直观地表达出来，并根据员工贡献的大小给予事先约定好的激励。激励的本质是让做的好的人得到很多，让做的不好的人得不到或得不到很多。但很多绩效体系设计上存在平均主义思想，加上管理者执行中对一些定量指标打分有老好人思想，最终结果是绩效管理变成了走过场。这也是老板必须避免的一个误区。

10．考核频率太高或太低。考核频率过高，无法及时发现考核对象的问题并进行指导。考核频率过低，考核对象的工作无法和其工作成果对上，这两种情况的考核都没有意义。通常业务人员的考核频率应该比较高（月考核或季度考核），支持人员的考核频率应该较低（季度考核或半年考核）。

如何做好绩效考核？我的建议是：

1．不要相信一考就灵，要和其他管理手段配合；

2．用考核发现问题，用管理解决问题；

3．底层员工考核指标不要超过3个，管理者考核指标不要超过5个；

4．绩效考核要专业，但不要形式主义；

5．不要激励个人主义；

6．不要激励短期行为；

7．既要考核业务人员，也要考核支持人员；

8．对考核的效果（个人及公司层面）进行测算；

9．杜绝平均主义；

10．确定合理的考核周期。