前言
曾经有个朋友问我：“做人力资源的是不是永远都不会受领导待见？”
我反问他：“你为什么会有这样的想法呢？”
他回我说：“难道不是吗？人力资源部不就是个只会花钱的部门吗？发工资、发福利、交保险，处处都要花钱，而且没有拿得出手的业绩，不像业务部门，可以为公司赚钱。”
我说：“没有拿得出手的业绩，就创造出拿得出手的业绩呗。”
他说：“做人力资源的都是些事务性工作，哪有什么实质的业绩？”
我说：“不对吧？做人力资源可以为公司创造的价值可多了，而且能够被量化的也不少。领导关注公司的盈利，最简单的利润公式，利润=销售收入-成本，很多业务部门能够通过努力为公司提高销售收入，人力资源管理人员可以通过努力为公司降低成本。这两者都可以为公司提高利润，不都是看得见的业绩吗？”
我曾经负责过一家年销售规模超过百亿元企业的人力资源管理工作，这家企业每年的人力成本接近20亿元。随着企业规模的不断扩张，在平均每年总人数增长约5%的前提下，保证全体员工每年工资平均增长7%，人力成本总额每年仅增长4%，人力费用率保持每年持平，人均劳动效率逐年提高。
如果没有对人力成本的有效管控，按照每年总人数增长约5%的比例，那么每年的人力成本总额也将增加约5%。要保证全体员工每年工资平均增长7%，粗略计算人力成本至少将会增长约2%（当时那家公司工资总额占人力成本的比例在30%～35%），加上前面因为人数增长而增加的5%，人力成本大约应增长7%；经过人力资源部对人力成本实施的一系列管控工作后，人力成本总额实际上每年只增长4%。
每年节省的人力成本总额≈20（亿元）×3%=0.6（亿元）。
也就是说，在我负责那家公司的人力资源管理工作期间，人力资源部每年通过对人力成本的管控工作，为公司创造的价值约达0.6亿元。这样的人力资源部，会不受领导待见吗？当然不会！
许多传统的观念认为人力资源部是一个只会花钱的部门（成本中心），不像业务部门那样能够创造利润（利润中心）。所以在有的企业里，人力资源部地位比较低，显得可有可无。然而，降低成本同样可以有效地为公司提高利润、创造价值。尤其是随着中国人口红利的消失，用工形式的规范，劳动力的成本逐年上升，这种价值将会越来越明显。
中国的经济环境已经由卖方市场转向买方市场，企业的产品、资金和劳动力的市场竞争日趋激烈，企业的人力资源成本压力越来越大。在全球经济一体化的背景下，中国企业要寻求生存和发展的空间，就必须提高对人力资源管理的要求，中国大部分企业中传统粗放型的人事管理方式已经无法满足市场的要求，以成本控制为基础、以经营成果为导向、以价值创造为目标的人力资源管理是未来企业人力资源管理的发展方向。
低水平的人力资源管理注重事务工作，像一个办公文员。
中水平的人力资源管理擅长查漏补缺，像一个消防队员。
高水平的人力资源管理建立流程体系，像一个公司领导。
不是屁股决定脑袋，而是脑袋决定屁股。对待同一件事情，不同的做事高度和方法，决定了不一样的结果。
我住的小区由于规划问题，有一个路段没有实现人车分离。结果在这个路段常常有大爷大妈们险些被小区内车辆撞到的情况。虽然还没有真正发生，但是大爷大妈们已经感觉到了这个危险，要求小区物业必须改变这个状况。
重新规划道路成本太高，不现实。物业公司最开始的做法，是在小区内张贴各类宣传标语，放置各种安全标识，规定在小区内行驶的车速不能超过20公里/时，但是并没有效果。
后来，物业公司召开业主会议，通过社区居委会、各栋楼的楼长进行宣传教育，还是没有效果。
再后来，物业公司干脆采取强硬手段，规定小区保安只要发现小区内有车速超过20公里/时的，就要对业主罚款。由于物业公司并没有罚款的权利，为此物业公司还特别制定了一份承诺书，挨家挨户找业主在这份承诺书上签字。一是为了提醒业主注意，二是为自己罚款提供一个法律依据。可是操作起来还是没有效果，因为小区保安根本不敢执行这项所谓的罚款，实际上还是在实施提醒义务。结果这个办法也无疾而终，依然没有效果。
大爷大妈们见问题没有得到任何改善，继续找物业。这时候，一位大爷的一个提案，成功地解决了这个问题。这位大爷的提案很简单：就是在小区内安装减速带。
在大爷大妈们的强烈建议下，我住的小区那个路段减速带的密度之大和高度之高，在全市都很罕见。现在走到那个路段时，车速都不超过20公里/时的，因为一是开快了减速带颠得人难受，二是怕开快了减速带把车给颠坏了。
流程体系的工作，就是安装“减速带”这样的工作，虽然前期需要付出一些成本，但是会一劳永逸，能从根本上解决问题；事务工作或查漏补缺工作，就像物业公司在安装减速带之前做的那些工作，工作量不少、工作难度不小，但是成效却几乎为零。
人力成本控制是人力资源管理流程体系中的一环，人力成本控制本身也是一项流程体系工作。通过人力成本控制，能够强化公司全员的成本意识和市场竞争意识；能够探索公司发展和人力成本水平之间的最佳结合点；能够更加有效地利用薪酬管理和绩效管理激励、约束员工的行为降低成本、提高经济效益；能够在公司经济效益不断提升的基础上，不断提高员工的工资水平，增强员工的忠诚度。
人力成本控制是最能够体现人力资源管理工作价值的关键工作。很多人力资源管理人员在做工作总结的时候苦于没有可量化的工作价值。人力资源部不是公司的主要业务部门，很难直接产生销售收入，所以人力资源部的工作价值主要体现对人力资源效率的提升和人力资源成本的降低上。
针对如何有效地控制人力成本，我总结了实际操作中常见的人力成本控制操作方法、工具和通用模板，并结合大量的实操案例编写了本书。希望通过本书，让读者快速学习到人力成本控制的方法论、工具和注意事项。
最有效的学习是通过解决问题学习。建议读者拿到本书后，不要马上从第一个字看到最后一个字。而是先带着问题，根据当前公司的具体情况，选择最薄弱的环节，查找本书中的操作方法，根据公司的实际情况，思考、制定、实施和复盘解决方案。
当具体的问题得到缓解之后，读者可以由问题点切入，查找知识点；由知识点延伸，找到流程线；由流程线拓展，发现操作面；由操作面升华，全面掌握整个人力资源量化管理和数据分析体系的建设和实施方法。这时候再从整个体系的角度，自上而下地看问题，又会有新的、更深刻的认识。
由于人力资源的法律、法规等政策文件具有时效性，本书的一切内容都是基于书稿完成时的相关政策规定。若政策有所变化，可能会带来某些模块或操作方法的变化。届时，请读者朋友们以最新的官方政策文件内容为准。
祝读者朋友们能够学以致用，更好地学习和工作。
本书若有不足之处，欢迎读者朋友们批评指正。
本书特色
1．通俗易懂、案例丰富
读者拿到本书后能够看得懂、学得会、用得上。本书不仅知识点全面，而且包含丰富的实战案例，让读者能够快速掌握人力资源成本管控的操作方法，并能够有效降低人力资源管理的成本，提高人力资源的效率
2．上手迅速、模板齐全
本书把大量复杂的理念转变成能在工作中直接应用的、简单的工具和方法，并将这些工具和方法可视化、流程化、步骤化、模板化，即使是初学者也能够快速上手开展工作。
3．知识点足、实操性强
本书共涉及200多个人力成本分析及管控方法，知识点的选择立足于解决工作中的实际问题。
本书内容
人力成本是公司人力资源成本的简称，指的是公司在一段时间之内，从事生产经营和提供劳务的活动中，为了获得、开发、使用和保留所需要的人力资源，而产生的所有直接费用和间接费用的总和。
第1章 如何认识和分析人力成本
本章分成四部分。第一部分主要介绍人力成本的组成要素，内容包括人力获取成本、开发成本、使用成本和离职成本；第二部分主要介绍人力成本预算编制的格式、流程、执行管控和考核激励；第三部分主要介绍人力成本分析的方法，包括常用指标、盈亏平衡、人力成本区间测算以及如何判断人力成本的优劣；第四部分主要介绍人力成本管控的认识误区，包括认为人力成本管控就是管控工资、裁员、数字游戏以及认为公司减少人力成本一定会受到损失。
第2章 如何在顶层设计层面管控人力成本
本章分成三部分。第一部分主要介绍在公司如何在组织设计层面管控人力成本，内容包括管控人力成本的组织体系以及各方的责任、组织变革如何影响人力成本、技术升级如何影响人力成本；第二部分主要介绍如何在制度建设层面管控人力成本，内容包括人力成本统计分析制度、各岗位人力成本责任制度以及编制系统化制度的注意事项；第三部分主要介绍如何在流程设计层面管控人力成本，主要内容包括如何找准企业的价值位、如何分解企业的价值链、如何提升企业流程的价值。
第3章 如何在机构岗位层面管控人力成本
本章分成三部分。第一部分主要介绍如何通过优化组织机构管控人力成本，内容包括职能型、事业部型、矩阵型、多维立体型、模拟分权型、流程型、网络型、阿米巴模式和创客模式组织机构在人力成本管控方面的优劣势和适应性；第二部分主要介绍如何通过岗位设置管控人力成本，内容包括如何建立岗位体系、如何实施岗位分析、如何编写岗位说明书、如何实施岗位审批；第三部分主要介绍如何通过岗位编制管控人力成本，内容包括如何根据公司预算、劳动效率、业务数据以及行业对标进行岗位编制。
第4章 如何在灵活用工层面管控人力成本
本章分成六部分。第一部分主要介绍非全日制用工如何降低人力成本及操作方法；第二部分主要介绍劳务派遣如何降低人力成本及操作方法；第三部分主要介绍劳务外包如何降低人力成本及操作方法；第四部分主要介绍学生实习如何降低人力成本及操作方法；第五部分主要介绍劳务用工、委托代理、承包经营如何降低人力成本及操作方法；第六部分主要介绍如何通过工时制度降低人力成本及操作方法。
第5章 如何在招聘选拔层面管控人力成本
本章分成三部分。第一部分主要介绍如何在招聘选拔之前管控人力成本，内容包括如何建设雇主品牌、如何设置招聘预算、如何设置招聘审批权限、如何做招聘渠道优化；第二部分主要介绍如何在招聘选拔过程中管控人力成本，内容包括如何快速筛选简历、如何提高面试赴约率、如何高效实施背景调查、如何科学实施薪酬谈判；第三部分主要介绍如何在招聘选拔之后管控人力成本，内容包括招聘费用统计方法、招聘渠道效率分析、招聘成本分摊方法、招聘质量评估方法。
第6章 如何在培训发展层面管控人力成本
本章分成三部分。第一部分主要介绍如何在培训预算方面管控人力成本，内容包括职工教育经费管控方法、职工教育经费监督考核、培训预算编制管控、培训讲师和培训食宿差旅费用管控；第二部分主要介绍如何在培训运作方面管控人力成本，内容包括外派员工培训管理、培训服务协议、培训服务期限约定、培训物资管控；第三部分主要介绍如何在培训评估方面管控人力成本，内容包括如何平衡培训评估的成本、如何评估培训评估经费使用情况、如何实现培训效果最大转化以及如何对培训部门实施考核。
第7章 如何在薪酬绩效层面管控人力成本
本章分成三部分。第一部分主要介绍如何通过工时管理管控人力成本，内容包括计件工资制度、加班管理流程、迟到早退管理、员工旷工相关规定、员工外出管理；第二部分主要介绍如何通过薪酬策略管控人力成本，内容包括如何定位薪酬策略、如何定位薪酬水平、如何定位薪酬结构、常见错误薪酬模式；第三部分主要介绍如何通过绩效策略管控人力成本，内容包括绩效薪酬的应用方法、绩效调薪的操作方法、绩效福利的操作方法。
第8章 如何在借力用人层面管控人力成本
本章分成三部分。第一部分主要介绍如何借助外部资源管控人力成本，内容包括借助上游供应商、下游客户和政府补贴资源；第二部分主要介绍如何通过管理机制管控人力成本，内容包括如何做好分工与协作、如何划分员工的权责、如何提高团队活跃度；第三部分主要介绍如何通过员工关怀管控人力成本，内容包括员工满意度调查、员工合理化建议、员工心理疏导的操作方法。
第9章 如何在人才保留层面管控人力成本
本章分成三部分，第一部分主要介绍人才保留的心法，内容包括人才保留的关键思维、减少人才流失的方法、人才保留的心理契约；第二部分主要介绍保留人才的三大核心环节，内容包括仪式感、工作氛围、师徒机制对人才保留的作用；第三部分主要介绍如何通过留住外部人力资源创造价值，内容包括如何管理和调动未入职的人力资源以及如何活用已离职的人力资源。
第10章 如何在法律风险层面管控人力成本
本章分成三部分。介绍如何防控人力资源管理流程中有可能给企业带来人力成本损失的法律风险。第一部分主要介绍员工入职环节重点法律风险防控，内容包括录用通知书、入职登记、订立劳动合同的注意事项；第二部分主要介绍员工在职环节重点法律风险防控，内容包括调岗调薪、女性职工以及雇主责任险的注意事项；第三部分主要介绍员工离职环节重点法律风险防控，内容包括终止劳动合同、经济补偿金、经济性裁员的注意事项。