人际关系管理理论：一段值得简单了解的历史和理论概述

人际关系的变化对公司绩效具有重大影响，这个概念源于20世纪20年代末至30年代初进行的霍桑实验（Hawthorne Experiments）。虽然以现在的角度很难理解，但在当时，研究人员在西电公司（Western Electric，位于伊利诺伊州西塞罗市）霍桑工厂的发现确实是全新的并具有革命性的。研究人员将两组从事相同工作的员工分隔在两个房间里。一组作为参照物，而另一组接受各种实验刺激，如增加照明、减少照明、暂停休息等等。研究人员包括哈佛大学的埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）、费里茨·勒特利斯贝格尔（F. J. Roethlisberger）和西电公司的管理层迪克森（W. J. Dickson），他们希望实验组在这些实验中会有不同水平的表现。

令研究人员惊讶的是，两组的绩效都提高了。研究人员惊讶于这一结果，是因为他们深受古典管理理论的影响。这些理论是当时的主流思想，其特征是：假设组织系统可以被比作一台机器，作为内部结构的员工可以被操纵或重新调整，从而影响公司的绩效。研究人员最终得出结论是：两组实验组生产力的提高，仅仅是因为实验对象在工作中得到关注并被特殊对待。这种现象被称为“霍桑效应”。

这个早期研究的基本经验是：受到管理层关注、被特殊对待、认为自己的工作具有重要意义的员工可以变得非常的积极主动，进而提高其绩效。虽然在现在，人们可能对此类见解反应平平，即使是青少年对这种明显且不言而喻的真理也只会漫不经心地回复“哦，好吧”。但在当时，这是一个新颖的想法。在当时，员工被视为机器中消耗性的齿轮、可替换的部件，他们要么完成工作，要么被淘汰。激励员工更好地履行职责并不是当时管理影响因素的一部分。

不用说，当管理者和学者们更好地理解了霍桑实验结果的成因后，这一开创性的研究助推了一系列管理新理论和方法的产生。20世纪三四十年代，一种新的思维方式得到了广泛的推广，即“人际关系管理”思潮运动。从今天的角度来看，我们很难理解这种想法在当时为何得到如此多的关注，为何它能够在如何管理公司方面带来一系列连锁反应。但在当时，对于大多数公司来说，这项“运动”是一个重大的转变，特别是在当时，流水线装配的大企业取代了制造业的统治地位。

随后在1960年，一本名为《企业的人性面》（The Human Side of Enterprise）的书中，道格拉斯·麦克格雷格（Douglas McGregor）为公司管理实践的价值澄清法做出了另一项重要贡献。在书中，麦克格雷格提出了两个术语，X理论和Y理论。这些术语已经很好地融入到管理术语中。

尽管这个理论是在58年前提出的，但如今的管理层仍会对麦克格雷格的理论产生共鸣，因为许多管理者都具有麦克格雷格所提出的管理风格特征。本质上来说，麦克格雷格所做的是帮助阐明存在于具有代表性的管理者样本中的分歧，以及不同管理者管理其直属下属的方法特征。

X理论假设管理者认为：

一般人具有不喜欢工作的天性。

人们对工作能免则免。

由于不喜欢工作，大多数人必须被控制和威胁，才能达到工作足够努力的状态。

·一般人：

*更喜欢被管理。

*不喜欢承担责任。

*模棱两可。

*安全至上。

你肯定观察过这种管理方式。在最极端情况下，X理论管理者表现为极度专横和多疑。他们坚信员工需要持续地被监督，否则员工就会“游手好闲”。X理论管理者与员工的互动包括直接或间接的失业威胁，职业生涯停滞不前或其他类似隐含潜在心理恐吓的消极激励方式。如果员工的表现值得X理论管理者鼓励，那么奖励普遍会比较没有人情味，并通常是基于金钱上的奖励。毕竟，除了向他们多付钱或提拔他们之外，你还有什么方式去奖励员工呢？值得注意的是，从我们的经验来看，当X理论管理者在公司中占主导地位时，他们所营造的职场文化无意中加深了“懒惰的工人和专横的管理者”间的分歧。员工感到人格上受到侮辱，所以他们以专横管理者所预料的态度来回应管理者：三心二意、偷偷摸摸，还有“我才不在乎”的态度。

在较为缓和的情况下，X理论的管理方式是一种以微观管理为导向的管理风格，它假设：除非管理者对正在执行的工作进行积极的监督，否则员工不能够完成工作（或者不能够正确地完成工作）。X理论管理者不信任员工能够正确地完成工作。毕竟X理论管理者认为，员工对公司短期和长期财富的关心程度低于管理层。这种管理风格源于管理者不愿意接受这样一个前提：员工在自主情况下，能够具有主观能动性和良好的判断力，并致力于解决遇到的问题。因此，X理论管理者很难将工作委托给他人。

然而，与很多具有广泛相关行为的模型一样，管理健全、运行良好的公司会部分采纳X理论的管理理念。在最温和的模式下，公司运用X理论的方法去记录公司的政策和程序，去解释工作需要如何完成，以及清楚地说明如何处理人事问题（比如表现不佳的个人如何受到纪律处分甚至解雇）。公司制订并宣传规范化的规章和组织架构，以防止员工缺少动力、技能或减少对公司的贡献，从而导致员工的工作行为与公司整体目标不一致的情况。即使管理层更倾向于认为程序和“规则”是不必要的，即使管理层希望需要援引程序和“规章”的情况越少越好，它们也会以白纸黑字的形式，规定在此类情况下将要采取的步骤。

与X理论的管理方式相反，麦克格雷格描述了一种更加人性化和放权的管理方式，他将这种理论称为Y理论。Y理论管理方式的前提假设是：

·与玩耍或休息一样，工作中需要花费体力和脑力。

·管理和惩罚不是使员工工作的唯一方式，如果员工以公司的目标为己任，他们能够积极主动地工作。

·如果员工对工作感到满意，那么他们会对公司忠心。

·在适当的情况下，一般人不仅要学会去接受责任，而且要去主动承担责任。

·大部分员工能够运用想象力、创造力和独创性来解决工作中的问题。在现代工业条件下，一般人的智力潜能未被全部开发。

Y理论管理者坚信员工是公司的资产，接受培养的员工可将他们的才能贡献给公司。员工不是不愿意工作或好逸恶劳的，不需要敦促他们按照公司希望的方式来工作，恰恰相反，员工想要做有价值的工作！这是多么棒的概念啊！

罗恩·威林厄姆（Ron Willingham）是一名作家，同时也是管理咨询公司完整系统（Integrity Systems）的董事长，他用“人本原则”这一术语来阐述高情商管理方法在公司管理中的重要性。麦克格雷格的“Y理论”为威林厄姆的“人本原则”提供了很多灵感。威林厄姆的管理理念是：

“所有人都拥有无限的潜力，且绝大部分潜力未被承认和利用。当人们的潜力能够被挖掘和利用时，他们的生产力水平将远远超过他们的想象……”

威林厄姆认为这种生产力的提高与自我价值实现相关，以人为本的战略能够为公司带来不可思议的好处。他提出了一个有价值的观点：“人比流程更重要。”威林厄姆惋惜美国工业界在技术和强调X理论的公司战略方面浪费了大量资源，而不是去挖掘员工的潜能来提高生产力。威林厄姆可能会问：“如果可以选择，你愿意投入时间、财力和人力资源来编写一本全面的流程手册，还是愿意开发系统的方法来充分挖掘员工未被充分利用的潜力？哪一种方法最有可能为公司增加大量的价值？”后者显然是他的选择。公司的资源往往被工作流程和行政细节所消耗，导致行动往往先于考虑如何释放员工的自然本能和才能。当公司选择后一种方式时，提升绩效的机会几乎是无限的。

这个观点在今天尤为重要，因为劳动力已经被缩减到最低限度，以降低成本、提高单位生产力。但是，如果公司以“人比流程重要”为前提，那么公司可以通过发挥在职员工的全部潜力来弥补失去的人力。Y理论管理者能够在竞争日益激烈的商业环境中制订战略计划并发展，而被授权、敬业和积极的员工对公司现有业务能够做出持续和重大的贡献。