授权不等于放任，必要时要时时监控。

51岁的高尔文是摩托罗拉创办人的孙子，他个性温和、为人宽厚，是公认的好人。1997年，他任摩托罗拉的首席执行官时，认为应该完全放手，让高层主管自由发挥。然而自2000年开始，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。它原是手机行业的龙头，市场占有率却只剩下13%，劲敌诺基亚则囊括35%；股票市值也缩水72%；到2001年第一季度，摩托罗拉更创下15年来首次亏损纪录。《商业周刊》当时给高尔文打分，除了远见分数为B之外，他在管理、产品、创新等方面都得了C，在股东贡献方面的分数是D。

事实证明，由于高尔文放手太过，不善控权，因而没有掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高层主管开一次会，在发给员工的电子邮件中，谈的尽是如何平衡工作和生活。

高尔文盲目地采取放手政策的结果是，组织没有活力，渐渐变成了一个庞大的官僚体系。摩托罗拉原有6个事业部，由各个部门自负盈亏。由于科技聚合，每个产品的界限已分不清楚，于是摩托罗拉进行改组，将所有事业部汇集在一个大伞下。结果，整个组织增加了层级，变成了一个大金字塔。

一直到2001年初，高尔文才意识到问题的严重——摩托罗拉的光辉可能就要断送在他的手上。他开除了首席营运官，进行组织重整，让6个事业部直接向他报告。他开始每周和高层主管开会。高尔文终于下定决心改变自己“好人、放手”的作风，企图力挽狂澜。摩托罗拉也因此渐渐有所起色。