第3章 柳传志：“复盘”联想战略

HBR中文版：联想当年创立的时候，你是如何理解公司管理之道的？在创业初期，联想是如何形成公司战略的？

柳传志：那个时候，完全没有任何书籍指导，也没有任何榜样。唯一有点沾边的，就是当年四通创始人万润南，在其内部刊物《四通人》上说的一些让人觉得耳目一新的话，比如“泥饭碗比铁饭碗更保险”等。虽然国有企业工作是“铁饭碗”，但永远都是粥；我们这的饭碗是“泥饭碗”，但也可能变成“金饭碗”。

当时，我们这些人只想着如何推广科研成果，完全没有任何理念可循。我们卖过旱冰鞋和电子表，最后全亏了，原因是那也得会跟人打交道。

但毕竟我们还会动脑子。当时的电脑还没有汉字，而我们能做出汉字系统，就把汉字系统放到电脑上去卖。后来发现，如果汉字系统和电脑绑在一起推销的话，赚得比这个多，这就变成了给人家做电脑代理。这就是“懵着打”。

那个年代，中国科学院的人很驯服，根本不会去思索经营之路，连“懵”也不会。我能“懵”，就已经很不错了。

我一边把汉字系统和电脑打包卖，一边觉得，我们已经学会卖电脑了，但是我们应该卖自己品牌的电脑，这是我们的追求。于是，我们设法设计生产自己品牌的电脑，这个过程基本上就是一个“懵着打”的过程。

要做自己品牌的电脑，在当时就是非常高的目标了。有很多元器件我们根本设计不了，需要找公司去买或者国外进口。进口的话，没有批文没有指标，这都是问题。而且我们自己设计主机板，如何让性能价格比更高，这是设计的问题。

有了这个目标，有好几件事同时做，包括生产、设计的问题，这就有点“瞄着打”的味道。这一步做到之后，我们再考虑往哪走。不过这个时候还没到“自由王国”，只是知道其实是有一个目标的。

HBR中文版：“瞄着打”，换句话说就是有规划了。联想大概在什么时候，开始形成比较规范的战略规划？

柳传志：早在上个世纪90年代初，我就提出来要有一张“海图”，知道方位在哪，自己所在的地点和水域是怎样的，哪个属于遥远的方向，就已经开始有战略规划的意图了。

完整地提出要走“贸工技”，把它作为一种战略路线来看，是在1996年前后。“管理三要素”（“建班子，定战略，带队伍”）战略的提出，大概更晚一点。

HBR中文版：联想战略的制定过程是一人决策制还是集体参与制？

柳传志：1988年前后，郭为（现联想控股旗下神州数码董事局主席）、杨元庆（现联想控股旗下联想集团董事长兼CEO）来了之后，我在跟他们接触之后觉得，他们已经有新思想、新想法。所以，在较早时，我就希望他们能够参与到管理中来。

但由于步伐迈得太快，公司曾出过一些问题。再加上1994年上市的香港联想后来爆出巨亏，整合过程持续到1997年。

在用人方面，我又重新退回到了保守状态。在相当长的时间内，公司内部要出新的想法，就只能靠我自己。我除了要思考战略，还要具体管理执行，因此承受的压力非常巨大。

当时能让我形成系统想法的，就是经常给员工讲话，开各种各样的会。讲话的过程，实际上就是我自己在复盘，整理思路，退出“画面”看画的过程。

这是一个非常好的、逼迫着我自己思考的机会。不然，我就会完全陷入工作之中。自那时起，大的战略思路主要就是一边做一边推出来的，以自己为主这么想的。

京港合并成统一的中国联想之后，杨元庆开始分管联想品牌PC业务，郭为管代理分销业务，马雪征、朱立南则做企划办的主要负责人。虽然有了班子可以讨论一些重要的事情，但那时候战略决策还是以我为主。

到了2001年分拆以后，我在联想控股里重组领导层，把建班子的事放在第一位才真正落实下去。真的开始用班子集体做大的战略决策，这个大约始于2000年。

HBR中文版：也就是说，之前公司战略你个人思考比较多？

柳传志：我平常习惯每隔一个月左右，静下心来花5天左右的时间，把近来做的事情捋一遍，写写东西。

我那时身体不好，常常头痛；在屋子里坐着写东西，有氧气不足的感觉。后来在钓鱼台还有香山，常常是出去散步，遛一圈回来接着写，如此反复。当思考的东西落实在文字上时，就显得比较严谨。

我讲话从来都是自己写，直到现在也依然保持这一习惯。只是现在不太会把想的东西形成文字了，但想讲什么思路、提纲之类的，都是自己写。

HBR中文版：联想的战略调整，哪些是主动的，哪些是被动的？

柳传志：1994年，随着计算机产品进口批文取消和关税大幅下降，国外电脑行业大举进入中国。在这种情况下，我们到底是做代理还是做自己的品牌？这是在外部环境大变化之下必须要做的选择。

到了1997年完成香港联想的整合之后，2000年又进行了公司的分拆（分拆为联想集团和神州数码），调整就是主动在做了，我就是想进入到新的领域。

2008年，联想控股准备进入更多产业；这些部署本身就是按照我们的想法来做的，是我们主观地、带有前瞻性地引导企业进行战略调整。这时候，就会把各种因素考虑得很充分，在做的时候，失败的可能性要小很多。

HBR中文版：1994年的那项决策很困难吧？

柳传志：非常困难。那也是生死一搏。

HBR中文版：那是不是联想至今最重要、最关键的一步？

柳传志：是。那时候做的不好，联想会崩盘。

那时真的是内忧外患。当时我也犯了一个极其重要的错误，1993年，我全部心思都扑在了香港联想上市上，没有注意到国内电脑市场发生了巨大的变化。同时，我和当时担任总工程师的倪光南之间的矛盾已经非常尖锐了，而我自己还茫然不知。

HBR中文版：当时决定做自主品牌，大概花了多少时间？

柳传志：不到一个月的时间。其实最大的困难，是外部环境的突然变化，很多时候没办法估量。比如，国家政策原本是不让外国电脑企业进来，突然变成让外国电脑企业进来。

或者，海关原本对走私睁一眼闭一眼，突然变成坚决要打击走私，但是你并不知道是不是能够真正执行到位，这种情况对所有的企业而言，都是很难处理的。环境的变化迫使企业去做调整。

HBR中文版：联想“复盘”的提法，是怎么产生的？

柳传志：实际是在2004年前后，联想组织过一次对企业文化的形成、所起的作用、将来如何传承等问题的讨论，并请了咨询公司合作。

他们提出，在联想，应该把企业文化定义为两个内容：一个内容是核心价值观，还有一个内容是方法论。在提出方法论的时候，我就顺便用了“复盘”这个词。

我参加过朱立南他们联想投资（即现在的君联资本）的会，跟他们一起回想当初为什么都投错了；当年，连我给他们出的主意都是错的。这种重新想的过程，活像围棋里复盘的过程，所以顺口就说出“复盘”这个词。其实还真的是挺像的。

HBR中文版：后来，“复盘”成了定期的制度，还是在特定时刻才会做的演练？

柳传志：变成一种工作方法和习惯，既不是定期的制度也不是重要时刻才进行的反思。就是开任何会、做任何决策，负责人都有复盘的习惯。

联想集团里面，也在强调复盘，连老外都会说复盘；能看得出来，复盘有点深入人心的意思。老外对“建班子”之类的概念深刻理解是有困难的，他们都是CEO说了算的；但是对复盘这种方法，他们很愿意接受，很容易接受。

HBR中文版：很多企业领导人担心，在组织内部的不同层级都会存在“内部人控制”的问题，你是怎么处理的？

柳传志：当年，杨元庆和郭为两个管各自的业务，但还没有拆分的时候，他们制定了当年的战略，决定要做什么事。

我会下去视察，那一年突然就到了四川看郭为那边，在西安看杨元庆那边，两方面传达的情况有所不同。我就知道穿透力到底如何，是下边的人不听上边的话，还是其他别的原因，我是带着问题下去的。

最好的方式是，你在用人之前，特别是关键的领导人，把这个人尽量反复考察。还有一个考察机制，检查他是不是确实按照这个去做；甚至机制灵不灵，你还可以进行抽查。一旦明确之后，就放手让他们去做。

深入了解情况其实是很必要的，但是你不可能深入了解所有的地方，才能知道战略执行能力强与否。更重要的是，用好领军的人。如果一个人不了解手下有多少人是能够独当一面的，他就不具备独当一面的能力。

HRBC：一家公司应该如何把握自己的发展节奏？

柳传志：做企业不要太受外部因素的左右，自己需要心里有数。如果我要受外部因素左右，我早就响应国家号召，投入到前瞻性的科研里；可投研发的话，钱从哪来，现金流转得起来吗，你给我投钱吗？

你说中国为什么出不了三星？像三星那样，就必须用八、九年，甚至十年的时间，大批地投入；还得经受得住实战的考验，一度跟人打仗还赔过几十亿美元。

联想现在有这个能力吗？联想集团现在的现金流虽然有42亿美元，但其中20多亿肯定是要做流动资金备份用的，不敢动；其余的20个亿投了，明年万一亏了，立刻就会给企业带来巨大的风险。

因此短期之内，民营企业在这种事情上确实不敢投。我自己心里清楚，外界爱说什么说什么。很多人老拿我跟（华为创始人）任正非比，我特别佩服任正非，他敢往上走，我不行，我做不到；人的性格不同，我真的做不了这样的事。

任正非还很谦虚，说他在核心技术上差得很远；可能确实是，但他确实敢于把力量集中起来，去突破制高点。

我是走了100米，大家安营扎寨吃饭；休息完了，咱们再看好路，再爬100米。如果损失，最多只能损失1/5，其他部分不能受损失。这种求稳的做法，就是适合我的性格，适合此刻在中国的环境。

HBR中文版：该如何理解现在联想控股的布局？它存在对标者么？

柳传志：像什么，主要是说给投资者听的。对我来说，爱像谁像谁。

有些人我到现在也没弄清楚，比如为什么巴菲特看得那么准？我要看得准，是因为我投资了它，跟着它走。可巴菲特没怎么做这个，全凭他个人的判断。所以，我不能够完全按照他的路去走。

把人的优点和缺点了解一遍，回来看我有什么本事，我的团队有什么本事，选择一条自己的路。我们在内部研究的时候，并不是特别想去学谁。

很多公司同事，特别是从国外回来的同事，喜欢说，我们到底是哪种模式？我们哪种模式也不是。

美国有计划经济向市场经济转移的模式吗？那是我最困难的一个阶段，弄不好做错一点，就可能进监狱。但你完全不敢动，你根本今天就活不成；所以你怎么样有理想而不理想化，能够很明白地保护住自己，要过好这一关。我觉得所谓的比较模式，都只是参考而已。

我认为，创新就是好好地把自己的最终目的看清楚，选择自己认为最好的方式；有的是跟人学，有的是受人启发自己去做。如果人家的方式已经很好了，你非要走一条自己的路，我觉得也犯不上。

HBR中文版：最高管理层到底应该公司内部产生，还是空降，这个问题一直存在很大争议。你怎么看？

柳传志：第一把手一定是内部产生的。所谓内部产生就是，哪怕你呆了一段时间，再当一把手，也是内部产生的。他要经过你的考验，认可了你的文化，才算内部产生的。

但是很多子公司、子领域，并购进来，不可能内部产生，人家带了东西进来，但他的核心价值观和文化不一致；这时候可以慢慢融合，融合到相当长的时间以后，让他做最高领导层也是可以的。

总之，公司的最高领导层一定要是在公司里面经过磨合，有了深厚感情，对企业文化有深刻认同的人。其他子公司的领导人，必须要认同我们的根文化，子文化可以去发挥；认同的过程，其实是要通过开会、业务研讨等各种方式去完成。

HBR中文版：万科创始人王石在微博引述“绩效主义是个脓包”的发言，也引起了很多的讨论。

柳传志：是，职业经理人很容易注意绩效，是因为这段绩效可以来证明他自己。对职业经理人而言，他并非企业真正的主人，不是一个真正有事业心在这里做企业的人。

什么东西影响了绩效主义呢？绩效更多指的是净利润的增长，容易造成应该为未来投资的钱却不投资。

我在从联想集团退下来之前，跟杨元庆交代了几个要点。其中有一个就是，一定要把给未来的投资拿出来，宁可当前的利润增长低一点。其实利润增长80%还是50%，对于股市投资人来说，是一个样子的。你要把那30%坚决要拿出来，为未来投入。未来到底铺的路对不对，那是另外一回事。但是，你必须要舍得拿。

我特别感到，有事业心的领导人是极其重要的。拿联想来说，我退下来以后，朱立南他们没有事业心，这企业就完了；真要有事业心，他们就会关心企业长远发展，关心员工。我跟朱立南（联想控股总裁）他们没有血缘关系，但亲密的感觉真的是跟家人一样。