人

第一个要素是人，这涉及三个问题。

1.决策结构是什么？即哪些人参与采购，最后谁说了算

有很多人都参与采购，都对采购结果有影响，一个项目可能会涉及采购、技术、业务、客户等多个部门，任何一个部门提出强烈反对都有可能让你出局，这也是我们要求不能单线联系的原因。

很少有某一个人能说了算，保证你一定拿到单子，销售人员不能在一棵树上吊死。无数的案例表明，那些拍着胸脯说“这事由我全权负责”的人往往是没有搞清楚状况的角色，他充其量可以负责筛选，但绝对负责不了决策，只靠这样的人拿不下业务。即使搞定了客户的一把手，他也未必愿意承担单独决策的风险，他的决策也需要相关部门提供分析对比，给以足够的支持，况且，极端情况下，还有中层跟一把手对着干呢。

案例

李菁是某知名医疗设备公司的销售人员，她熟悉的一位医院院长刚刚调到另一家规模和名气都更大的医院担任院长。这家医院计划进一台大设备，以前这家医院一直被李菁的竞争对手把持，李菁的公司完全没有机会进入。这一次李菁借着院长的关系参与了项目，院长也很支持她，但是三个参与设备采购的职能科室的负责人联合出具了一份报告，力挺竞争对手，院长也只能无奈地同意。

不同阶段说了算的人可能不同，会有多次变化。

案例

某年10月，一家企业的业务部门在做下一年的工作规划时，提出要在下一年对销售人员进行轮训，这个建议也得到了企业领导的支持。于是，人事部对此项目立项，开始寻找供应商。人事部先进行了一轮电话洽谈，选择11家公司进行第一轮方案展示。这一轮只有人事部参加，从11家供应商里选择6家进入第二轮。6家供应商进行了深入的调研，对方案进行修改之后，再进行第二轮竞争性谈判，该轮谈判参与的部门有人事部、审计部、业务部和财务部。4个部门的7人小组（财务部1人、审计部1人、人事部2人、业务部3人）对6家供应商进行打分，选择综合分数最高的一家。方案上报总经理之后，总经理提出本项目非常重要，要求在当年年底选择3家供应商各开展两期培训班进行试点，留下试点中表现最突出的供应商。

在这个过程中，不同阶段的不同人员的影响力不同，有权决定谁能进入下一轮的人不同。初期主要权力在人事部，第二轮中有4个参与部门，但是明显可以看出业务部的发言权更大，后期的主要决定权在总经理，到试点阶段谁能更胜一筹又要看人事部和业务部的评价了。

销售人员在整个销售过程中，要敏锐地把握决策人员的变化，为了让局势对自己更有利，有时还要促成这种变化，引进更多的人参与决策。

有一个重要的概念叫预算边界。在企业里，某一层级以下的人负责执行预算，该层级之上的人负责制定预算，区分这两类人的边界就称为预算边界。跟预算边界下的人接触，只能在预算范围内商讨；要想突破预算，只能找预算边界之上的人。预算边界示意图见图3—1。

图3—1　预算边界示意图

2.通过谁能找到说了算的那个人

曾经有研究机构对大客户销售中的难点进行调研，排名第一的是“无法到达决策者”。对于如何构建销售路径，找到决策者，我们将在第5章进行深入阐述。

在这里，我们讨论大客户销售中经常遇到的一个问题：有关系用不用？

在中国这个市场上，销售人员非常迷信关系，如果争取一个项目时听说竞争对手是该项目公司老板的弟弟的同学介绍来的，就紧张地跟领导说：“对手关系硬啊！”如果自己和客户的经理经朋友介绍吃过一顿饭，于是有了进项目的机会，心里还是七上八下吃不准到底这个关系铁不铁。

不管关系到底如何，销售人员总是有关系不用，过期作废的心理，把一切能用的关系在项目上用到尽！那么，关系有用吗？使用关系的成本值得吗？关系会不会起反作用？

天下没有免费的午餐，使用关系的代价和成本很多时候是销售人员不愿意看到也难以承受的，更让人抓狂的是，有时候打了招呼反而坏事。客户会说：你不是和局长熟嘛？局长说用你们就用你们！事实上竞标的安排却并非如此，局长也不方便出面直接干涉这个项目。这到底是怎么回事呢？不都说官大一级压死人吗？不都说基层和中层都在琢磨着怎么拍领导马屁吗？怎么领导发的话不管用了呢？

要找到原因，我们需要分析一下在打单过程中都会遇到客户的哪些层面的人？他们对项目的不同影响力是什么？一般情况下，项目会涉及的客户内部的层级大致可以归为四类：执行层、决策层、外围高层和业内专家。在大项目中，一个企业的中层是执行层，总经理或董事长是决策层，政府主管部门和集团高管是外围高层；在小项目中，可能办事员是执行层，部门领导就是决策层，企业的总经理和董事长变成了外围高层。一般外围高层不插手具体项目的采购过程，要么他们不关心，要么他们不方便过问，究竟是什么原因要具体项目具体谈了。

让我们来看看下面这种情况。

如果我们用一个圈代表一个层级，圈与圈相交面积大，表示这两个层级是利益共同体，即这两个层级之间的信任已经很深了，而圈与圈不相交代表要么外围高层不管这事，要么外围高层和决策层之间不那么和睦（参见图3—2）。在这种情况下，按照关系不用，过期作废理论，你动用关系打招呼，如果找到外围高层打个招呼，难免会激起决策层和执行层的不愉快：“买个啥都有人来打招呼，到底是我做主不？”如果竞争对手抓住这种不愉快感，哪怕只搞定了执行层，执行层也有能力去和决策层说：“老大，这个项目事关我们……那××推荐的真不行，再说那××的供应商来了，我们不是做啥上面都知道了嘛？不方便啊！”那么，你觉得是向不管事或者与决策层不太和睦的外围高层打招呼管用，还是具体负责人的建议管用呢？即使你的招呼打到决策层，那么你觉得决策层是和多年共事的执行层感情深，还是和刚认识的你感情深呢？这样的项目应在执行层下工夫，侧面进攻一下决策层已经足够了，何必再动用外围高层关系呢？

图3—2　客户内部层级关系Ⅰ

还有另一种情况。

圈与圈相交面积很小，表示下一层与上一层的关系并不紧密，执行层在猜决策层的意思，决策层在猜外围高层的意思，每个层面都想猜准上一层的意思（见图3—3）。这种情况下，一个从外围高层打下来的招呼那真是价值万金啊，会让项目进行得异常顺利！我曾经见过这样的事例，某咨询公司老总处处打着和某银行行长熟悉的招牌，两年间从该银行的一家市级分行承接了两三千万元的咨询项目，其实该咨询公司老总也不过就是在一个论坛上演讲时，和该行行长认识，然后到该行做了一次例行拜访而已，可是由于当时该行长刚刚上任，下属都不熟悉他，人人都想得到该行长赏识，于是都心甘情愿地被该咨询公司老总忽悠，后来渐渐发现问题，但已经哑巴吃黄连有苦说不出，只能逐步减少给该咨询公司的生意，最终渐渐断了合作。

图3—3　客户内部层级关系Ⅱ

这就是一种关系和招呼很有用的情况，但会产生误导，让销售人员以为通过关系可以拿到订单，可是不同的项目，情况也不一样，需要根据不同项目的情况进行分析，决定采用何种方式。

3.每个人想从本次采购中得到什么

我们用买点和卖点这两个概念来说明这个问题。

买点指的是采购者从某供应商采购的个人理由，也就是做了这件事情对他有什么好处。每个参与采购的人员目的都不同，每个人都会选择对自己最有利的供应商。需要说明的是，此处的“利”并非不合法的见不得光的灰色利益和潜规则（当然，不排除有些单子中存在这种不合法的利益），而是一个人在采购中的正当诉求。比如，一名技术控采购者希望在采购设备时选择最先进的设备，一名采购经理选择总经理介绍来的供应商以减少麻烦，一名总经理不用老供应商希望以此提醒和老供应商有利益往来的员工收敛。这些个人利益就是买点，是销售人员需要去识别和满足的。

购买同一件产品，不同的人的买点是不同的，同一个人也可能有多个买点，哪家供应商能满足的买点更多、更重要，采购者就倾向于选择哪家供应商。

卖点指的是销售方的产品优势。对于采购者来说，卖点是用来说服组织内其他人支持自己选择的供应商的理由。比如，技术控采购者提出选择最先进的设备是为了便于自己学习，但是在内部讨论时他不能这么说，而只能强调设备的高性能。

大多数情况下，买点和卖点是有关联的，比如设备供应商对使用部门提供培训，可以让操作人员更快上手、更高效地使用，这是卖点；对于采购部门的负责人来说，这样做可以极大地减少实施的风险，使用部门也会因此感谢该供应商，这是买点。有些时候，买点和卖点有可能割裂甚至矛盾，比如，给回扣这个买点就是和任何卖点都割裂的。

在买卖双方没有建立信任之前，采购者和销售人员谈的都是卖点，但真正让采购者做出决定的是买点，这就需要销售人员去发现对方究竟在意什么。