客户微观分析

从五个因素（马斯洛需求层次、对待变革的态度、决策关注点、联系紧密度及对我方的态度）出发对每一个采购者进行分析，能够形成对采购者较为完整的认识，我们称这五个因素为五维，五维模型因此得名。图4—2为对客户内部一个人进行五维分析的示意图，将对每个人的五维分析嵌入客户的组织结构图中，再标明相互之间的影响力和政治派系，即可得到全面展示客户内部关系的五维模型示意图。

图4—2　对某个人的五维分析

第一维　马斯洛需求层次

马斯洛需求层次用来分析采购者的个人需求，共分五个层次。

第一个层次是生理需求，指的是采购者希望在项目中从销售人员处收取好处。通常来看，企业里较低层次的人、项目当中职位很低的经办层会有此类需求，在交往过程中，销售人员往往给予一些不违反公司规定的小的物质利益（比如小宴请、小礼物）就能取得他们的支持，得到重要的信息。

有一些销售人员认为客户里有很大比例的人有该层次需求，甚至认为销售就是比哪家的回扣给得多。受社会环境的影响，可能确实有一定比例的客户并不排斥接受销售人员给予的物质利益，但是就此认为他们的需求就是生理需求是错误的。究其原因，很大程度上是因为销售人员无法在更高的层次与客户沟通，只会在生理需求上下工夫。

第二个层次是安全需求，指的是采购者希望保护自身的职位安全，不愿意在采购中承担风险。安全需求的常见表现为：

（1）推迟采购。若干年前，我所在的行业推动一项新业务，市场空间非常大，与普通的业务不同，企业完成此项采购必须要通过政府相关部门的审批。在一个经济发达省份的省会城市，各家公司都无法开展业务，原因就是负责审批的处长即将退休，不希望在尝试新业务中出现问题，对于所有的采购均不予批准。

（2）不出头，不发表意见，随大流。

（3）看似非常中立，对供应商无倾向性，回避与供应商接触。

以下几类情况下容易出现安全需求：初到某地或者即将退休的中高层；当地政治斗争激烈，这个项目会被对手作为攻击的借口；项目受到多方关注，采购者谁也不想得罪；以往类似的采购中出过事，本次采购面临较大压力。

具有安全需求的采购者对供应商不一定没有倾向性，但是会做出对所有的供应商一视同仁的姿态，甚至为了避嫌，会对与自己关系好的供应商表现出疏远的态度。销售人员需要做的是在客户内部扩大己方影响，打消对方的顾虑。

第三个层次是归属需求，指的是采购者希望利用此项目向更高层的领导表忠心，具体表现为采购者对供应商的态度和高层保持高度一致，会随高层态度的变化而变化。常见以下一些情况：新上任的中层需要得到领导的支持；有新的升职机会的中层需要做一些事情向领导表功；企业内部有政治斗争，中层需要表明立场“站队”。

销售人员在与此类采购者接触中，要主动帮其分析高层的态度，显示己方与高层的关系，展示与己方合作可能给高层带来的利益。

第四个层次是尊重需求，指的是采购者希望借此项目向他人证明自己的权威，表现为一定程度的偏执甚至不惜与大多数人意见相左。常见的情况有：在某地地位未稳的高层；内部有政治斗争，权威受到挑战的中高层。有些时候，某些技术专家也会表现出尊重需求。

案例

韩经理是一家电气元件公司的销售经理，最近，他在一家老客户身上遇到了不小的麻烦。过去几年，韩经理和该客户采购部的关系处得非常好，某项产品的销售额更是占到了公司全年销售额的20％。今年，韩经理希望用一种新型的产品替换老产品，一旦成功替换，韩经理的利润将有一个很大的增长。由于技术革新，新产品的质量和性能都比老产品更好，而且客户的采购成本也更低。

韩经理向采购部的经办人张科长提出了这个建议，张科长一口应承，然而，几天之后麻烦来了，张科长打来电话说仍然按以前的方案进货。原来，按客户最新的采购规定，更换元件型号需要技术部签字认可，而技术部负责此事的李工反对更改型号。

韩经理通过张科长约见李工，李工的态度十分不友好，韩经理未取得任何突破就被轰了出来。再通过采购部约见了技术部王部长，王部长很客气地表示欢迎和愿意合作，然后表示这件事情的技术把关是李工，只要李工认为技术上合格，他完全同意更换。

韩经理只能再去找李工，这一次李工的态度稍好一点，但仍然表示对于更换产品不放心，要求韩经理拿出证据来表明新产品的质量完全没问题，提出要韩经理进行某项实验测试，要拿到测试合格的报告才行，而这项测试需要花费较长的时间和较多的资金。

无奈，韩经理转而找采购部帮忙，希望采购部的赵部长能在内部会议上力挺一把，可是，赵部长表示这事是公司规定，他不太方便说话。韩经理分别约了张科长和另外一位该公司内部的朋友出来喝酒，得知该公司内部有一些不利于采购部的传闻，赵部长不太愿意在内部明确表示支持哪家供应商，而技术部的王部长一向与赵部长不太对付，此次李工不签字，也无非是在王部长的授意下借机为难。

这个案例中，王部长很明显地表示出了尊重需求，韩经理和采购部的关系越深，就越容易受到王部长的排挤。很少有销售人员能够同时受到客户内部“敌对”双方的欢迎，销售人员需要做的是分清阵营，不要搭错线。

第五个层次是自我实现需求，采购者以实现某一业务目标和个人的成就感为目标，表现为关注业务的突破、企业市场地位的提升和个人的功成名就。自我实现需求强烈的往往是企业的高层，他们或者是面临一个新的市场机会而踌躇满志，或者希望在卸任前完成某个夙愿，或者希望在任期内拿出好的业绩以期有更好的发展。面对这样的采购者，销售人员必须站在对方的角度去观察企业的业务发展，为其描绘宏伟而美好的蓝图。需要注意的是，未必处于高位的人的需求层次就一定是自我实现需求，例如，一个新到任的领导，在组织内尚未建立起个人权威之前，表现出来的往往是尊重需求。

第二维　对待变革的态度

对企业来说，买新的设备、换新的供应商都意味着变革，而面对变革不同的人会表现出不同的态度，我们把这些态度划分为五种，分别为革新主义、高瞻远瞩、实用主义、保守主义和落后。

革新主义者关注技术的创新性，他们希望用最新和最好的东西，往往是一些技术控，对于某些未经尝试的领域，革新主义者甚至可以接受试错。销售人员面对此类采购者，要突出自己的技术领先和客户是同类企业中最先采用此技术的。

高瞻远瞩者关注此次采购对企业未来一段时间的影响，他们希望使用的产品能在较长的时间里帮助企业。销售人员面对此类采购者，要突出自己的方案能够与企业的战略目标相吻合，将在未来一段时间里提升或者保持企业的竞争优势。

实用主义者关注此次采购如何解决目前的问题。销售人员需要突出对其目前处境的理解以及自己的方案如何帮助其解决问题。

保守主义者除了关注此次采购如何解决问题，更加关注风险。销售人员需要突出自己的方案的成熟度和成功的案例。

落后者是在不得不采购的情况下才倾向于采购，他们不喜欢变化，此类人不是销售人员喜欢的人，对于落后者最好放弃，不作为进攻的主线。

在人群中，实用主义者和保守主义者大约占80%，企业的高层往往表现出高瞻远瞩的特性，这就要求大客户经理面对不同层级的人，对方案要有不同的呈现手法，既能在高层面前谈企业的长远发展，又能在中层面前谈如何解决具体问题。

第三维　决策关注点

在决策过程中，不同采购者的关注点不同，在五维模型中，我们把关注点分为四类，分别为业务、技术、财务、关系。

面对关注业务的采购者，销售人员需要谈的是本次采购对客户业务的促进作用；面对关注技术的采购者，销售人员需要谈的是产品和方案的技术优势；面对关注财务的采购者，销售人员需要谈的是成本和收益，如果己方单次采购成本偏高，需要强调总成本低（例如，使用成本和维修成本低）或收益高；对于关注关系的采购者，销售人员需要与其本人及所处的圈子发展良好的关系。

通常情况下，企业的高层关注业务，即企业的长远发展，对于技术细节、成本等问题则是相关职能部门考虑得比较多。很多销售人员习惯于和客户的中基层人员打交道，见到高层仍然偏重讨论细节问题，而无法与业务相关联，就会失去高层的信任。

案例

在一次培训前的案例调研中，一位销售人员提到他面对的那位董事长提了一些要求，让他很为难，这些要求是：设备必须是在国外生产和组装的，必须保修五年（业内的惯例是保修三年），项目实施时必须有国外专家参与。我当时很奇怪，这不应该是董事长关注的问题，在我的追问下，该销售人员表示刚一见面时，董事长提到了两个关注点：一是公司的销售额；二是公司的盈利。此次新项目上马的核心目标是这两个，对此会有一些严格的要求。遗憾的是，销售人员没有在这两个问题上展开讨论，而是转向了细节。最后，竞争对手提供了一个可以降低成本和提高运营效率的整体解决方案，赢得了这一单。

判断个人需求和决策关注点都不是容易的事情，对于销售人员来说，可供使用的方法有如下几种：

（1）推断。推断的依据有这样几个：一是职位，同类职位的采购者的个人诉求往往相近；二是采购者的行为表现。需要注意的是，推断不是瞎猜，而是根据采购者的现实表现做出合理的推测（当然，推测完了还需要验证）。在这个问题上，一些老销售人员更容易犯错误，他们会根据自己的经验和感觉来凭空猜测一些东西，比如对方不接触我们就一定是因为收了对手的好处等。

（2）找自己的内线验证。打大单一定要在客户内部有自己的内线（即下文会谈到的支持者和指导者），内线的一个重要作用就是验证对不同角色的分析，对于这些人在内部的行为表现，你的内线比你要清楚得多。

（3）直接问当事人。除了对内线可以直接问个人需求外，对其他的人不能冲上去就问“你有什么个人需求？你想要得到什么好处？”那是赌博而不是销售。你可以问“你觉得这事怎么样？”“你希望达到哪些效果？”“出现什么样的结果你觉得基本满意？”之类的问题，根据客户的回答进行判断。

第四维　联系紧密度

这一维度分为四个层次：没有联系、联系较少、联系较多、联系深入。其中，前三项的多与少是相对的，没有一个明确的数量标准，而最后一项联系深入指的是联系的质而非量。联系较多和联系深入有一定的关联，和一个人频繁多次接触，从概率上说是有利于双方关系深入的，但是两者之间没有必然联系。客户不拒绝接触销售人员，不拒绝和销售人员一起吃吃喝喝，并不意味着双方联系深入，也不代表客户就一定支持销售人员。

每次和销售经理谈到他们如何判断下属和客户的联系是否深入，都是一个非常有趣的话题，每个人使用的方法都不同。曾经有一位销售总监说，他判断联系是否深入的标志是四顿饭，“能不能约出来单独吃饭”、“能不能在非工作日约出来吃饭”、“上级领导来了能不能约出来吃饭”、“能不能上客户家里去吃饭”。

联系是否深入的主要衡量指标是采购者透露给销售方的信息多少和隐秘程度，只有当采购者愿意告诉销售人员隐私信息（不向其他供应商透露的信息，比如个人需求），才能判定双方进入到联系深入的层次。

很多销售人员会根据采购者对自己的态度是否友好来决定与其交往的频率，有意减少对一些看上去不太好打交道的人的拜访。通过这一维度，我们可以看出来销售人员是否在重要的人身上花了足够的时间，是否取得了理想的效果。

第五维　对我方的态度

按照对我方的态度，客户可分为五种，依次为：中立者、支持者、指导者、非支持者、反对者。

（1）中立者。中立者不表示出任何偏好，哪家供应商赢得项目对他来说都无所谓。中立者分为两种情况：一是这个项目真的和他没什么关系，销售人员需要找到其个人需求，打动其支持自己；二是出于强烈的安全需求而保持中立，销售人员需要满足其安全需求，使其放心支持自己。

（2）支持者。支持者在竞争对手和我方之间倾向于我方，希望我方能赢得项目，但是如果内部有较大的支持对手的压力，支持者可能退缩。销售人员需要找到并满足支持者的深层次需求，激励其成为指导者，同时，需要多管齐下在企业内部扩大影响。

（3）指导者。指导者是我方坚定的支持者，可以为我方提供反馈、指导、内部关系和竞争者信息等方面的帮助，有的指导者还会承担内部销售的工作，在客户内部明确支持我方的方案。销售人员要始终关注指导者的需求，不要做有损于指导者利益的事情，同时，可以通过指导者用更有力的手段在客户内部扩大我方影响。

合格的指导者需要满足三个条件：一是我们很清楚其需求，知道他为什么要帮助我们；二是双方有足够的信任，我们相信指导者对内部十分熟悉，也有足够的影响力，指导者相信我们能赢得这一单，同时满足其个人需求，双方并不隐瞒；三是很多销售推进工作是双方共同协商的结果，在采取重大的销售行动之前双方会通气。有些时候销售人员以为客户内部的某些人是指导者，但仔细分析后发现其并不满足这三个条件，对方可能是在没有其他选择的情况下才支持我们，并没有跟我们建立起足够的信任和合作关系；有些时候销售人员只是被客户当成了棋子。

案例

老王是某家跨国企业的设备销售人员，在过去两年里，当地一家大客户始终使用一家本地企业的产品，虽然每次采购都走招标流程，程序上无懈可击，但是每一次那家本地企业在技术分和商务分上都能拿到第一，客户方负责采购的副总经理和采购部长也都很支持那家公司。老王的公司是业内公认的技术最优秀的公司，老王找到了该客户的总经理“投诉”，以前一直不对采购发表意见的李总经理对老王的“投诉”很重视，亲自过问此次的设备采购，在内部会议上也有意无意地敲打了采购副总和采购部长。李总的态度发挥了很大的作用，第一轮那家本地企业就出局了。

进入第二轮后，老王认为这次得到了李总的支持，获胜概率大增，为了有更大的胜算，便再次接触采购副总和采购部长，在他们一直支持的公司已经出局的情况下，这两位也答应了老王的请求，转而在本次采购中支持老王。老王认为已经稳操胜券，但最终的结果是另外一家公司获得了这张单子，客户给出的理由是其价格比老王低。在这样一张价值几百万元的单子中，竞争对手的报价只比老王低了几万块钱而已，差异不到2%，几乎可以忽略不计，老王实在想不通为什么自己得到了各位关键人物的支持还会丢这个单子。半年多以后，听说采购副总和采购部长的职位都有所调整，先后离开了公司，老王才有点明白当初为什么会丢这一单。

其实，老王没能准确判断李总的需求和态度，李总虽然面对老王的“投诉”表示出了关切和支持，但其实不是为了支持老王，李总根本就不是老王的指导者，而是想借此机会对采购部门的问题进行清理，而老王错误地判断了局势，没有跟李总建立起更深的信任，做出了错误的行动。可以说，从采购副总和采购部长内部表态支持老王之时起，就已经宣告了老王的失败。

在大客户销售中，没有指导者是危险的，这意味着我方在客户内部没有稳定的同盟者，即使一时拿下单子，也有无穷隐患，因此，增加指导者是销售人员必须完成的工作。

在对待支持者和指导者时，销售人员还需要注意两点：

一是不要让支持者和指导者承担销售人员的工作。虽然支持者和指导者能够给销售人员提供巨大的帮助，但是打下这一单仍然是销售人员的本职工作，不能把工作扔给支持者。一方面，如果销售人员不能证明自己的销售能力，支持者也会退缩。比如，支持者已经给销售人员指明了方向，指出下一步要争取的人，但是销售人员完全没有办法取得该人的信任，只能寄希望于自己的支持者去搞定这个人。再比如，支持者帮销售人员安排了一次技术交流，但是在交流现场销售人员的表现很差，完全没有得到相关人员的认同，只能让支持者再次安排。这样的情况出现后，会使得支持者开始怀疑销售人员的能力，并且越来越远离销售人员。另一方面，有些工作超越了支持者的权限。强行推动支持者去做这些事，只会给其工作带来风险，让其承受不应有的内部压力，最终反而会减小他们的影响力。

面对停滞不前的局面，销售人员很容易犯这个错误，他们会期待支持者凭借良好的关系力挺他们，却忘记了自己也要做到足够好才能让支持者在内部有机会说话。

案例

小李是一家培训公司的销售人员，A公司的培训经理卢经理去年认识了小李，对小李的公司和课程非常认可，并且在制定今年的培训预算时做了相应的计划。不巧的是，今年A公司的人力资源总监换人，新上任的王总监很关注培训，力主引进新的培训课程。卢经理觉得小李推荐的课程和老师还是很不错的，与新引进的课程有互补性，于是向王总监做了引荐。在卢经理的安排下，小李和课程顾问一起拜会了王总监，可惜的是，这一次会面没有给王总监留下特别深的印象，他觉得小李的课程虽然不错，但是也没有特别的地方，不用急着引进。

在小李的催促下，卢经理又连续向王总监推荐了两次，并且联系了业务部门（小李推荐的课程是供业务部门使用的）负责人来共同评估。当卢经理再一次提起此事时，王总监收起了一贯的笑容，提醒卢经理还是先把已经引进的课程的相关工作做好。当卢经理离开王总监的办公室时，王总监问了一句：“那家公司跟你合作很久了吗？”被王总监这么一问，卢经理再也不敢在内部大力推动此事了。

二是不要让所有人都认为销售人员是某个人的供应商，一旦打上了这个烙印，销售的回旋余地就会小很多。

案例

王天是A公司的大客户部经理，他到河北进行业务督导时，参加了一个客户的技术交流会。这家客户也算是老客户了，此前，在该客户技术部的朱工程师的大力支持下，与该客户有过某个机型的合作，但是该客户的采购份额并不高。此次的新机型开发，朱工程师仍然是技术负责人，王天参加的这次技术交流会是朱工程师发起的，除了技术部之外，还邀请了生产部门和销售部门的人参加。会议当中，王天看得出来，朱工程师对王天的公司非常支持，而且丝毫不掩饰这种支持，甚至身上穿的T恤、手里拿的笔，居然都是有王天公司LOGO的。同时，王天也发现相关部门派来的人员都很给朱工程师面子，对自己的态度都不错，但是几乎没有什么人发表意见，就像走个过场。

事后，王天要求销售人员多线联系，从其他部门打开口子。随着工作的铺开，了解到因为朱工程师对A公司的支持表现得太明显了，相关部门都认为A公司是他的“指定供应商”，因此，对这单或多或少有些想法，不愿意跟A公司过多接触，也不希望就这样让A公司拿走这一单，单子的推进很缓慢。

销售人员要做的是借助支持者的帮助，去接触其他的采购参与者，解决他们的问题，得到更多的人支持，而不是打上某个支持者的烙印，去向所有人炫耀自己有某某人的支持。

（4）非支持者。与支持者相反，非支持者在我方和竞争对手之间倾向于支持竞争对手，会做出有利于竞争对手的举动，同样，非支持者在遇到较大的支持我方的压力时会退缩。销售人员要做的是一方面与非支持者保持接触，另一方面在客户阵营里创造对己方有利的氛围，推动非支持者转变态度。

（5）反对者。与指导者相反，反对者非常不希望我方赢得项目，会对我方封锁信息，同时将我方的产品和方案透露给竞争对手，在方案评估时建立对我方不利的评估标准，甚至以强硬的态度明确反对我方。

通常来说，反对者的出现有两种可能：

第一种，反对者是竞争对手的指导者，已经和竞争对手结成了同盟，只要竞争对手不犯错误，反对者几乎不可转化。对于这样的反对者，我们不建议在其身上多做工作，甚至要考虑对其屏蔽信息。

第二种，销售人员的某些行为得罪了反对者，导致其对销售人员强烈不满，因而要想办法反对。一些走上层关系获得单子的案例里，销售人员经常会忽视与中层的沟通，以致在中层制造出反对者。

案例

李军是某保险公司团体保险业务的销售人员，他和当地一家企业的老总关系很好，向该老总推荐了一款产品，恰巧该企业也正好有笔预算用于员工的医疗费用补贴，两下一拍即合。老总吩咐人力资源部负责此事，人力资源部的刘经理是个薪酬福利的专家，对李军提交的方案提出了很多修改意见。李军觉得老总已经搞定了，人事那边只是走个过场，就没有理会刘经理的意见，越过人力资源部，直接找到老总把合同签了。

第二年，该公司发生了一些人事变动，该老总退休，空降了一位新老总。刘经理得到提拔，成了分管人事的副总，上任之后很快就终止了与李军的合作，宁可付手续费也要退保。人力资源部的朋友私下告诉李军，刘经理原本对李军并不反感，对方案提意见完全是出于工作考虑，希望能更细化一些，不要让员工有意见，可是李军完全没理会刘经理，借着老总的关系强压下来，让刘经理很恼火，工作中也添了不少麻烦，因此，刘经理才会这么快换掉李军。