第一篇 责任与使命——企业招聘的近景与远观

第一章 企业招聘的任务和使命

1.1 招聘在人力资源中的任务

在当今的商业环境里，变革已经成为一个被大家公认的新常态。世界在变，时代在变，经济在变，技术在变，人才需求在变，而不变的依然是“人才制胜”的竞争法则。换句话说就是，今天的企业对人才的竞争越来越激烈，甚至有些时候可以说是非理性、非常规的巧取豪夺。与之相反的是，今天的人才市场，企业正逐渐失去话语权，而真正主宰人才市场的因素正在回归人才本身。无论经验长短，不拼学历高低，只要个人具备市场需要的技能，就是企业必争之人。

人才是推动企业健康发展的力量源泉，无论是从宏观角度还是微观角度来看，人才都是企业发展的决定性因素。因此，只有拥有了充足的人才，企业才能实现跨越式的发展。人才是影响企业生死存亡的关键。微软公司创始人比尔·盖茨曾经说过：“如果让我带走微软的研究团队，我可以重新创造另外一个微软。”可见，在知识经济条件下，企业是人才撑起来的，企业的竞争，其本质是人才的竞争。

那么，如何确定人才需求、寻找目标人才、筛选精兵强将、护航新人入职并密切关注新人入职后的生存状态，则是招聘部门在人力资源工作中的传统任务。必须说一句话，“得人心者得人才，得人才者得天下”。为什么这么说？因为现在的招聘，尤其是在社交网络盛行的今天，在做“得人才”的传统任务时，还要关注如何做好“得人心”的任务。比如，雇主品牌建设、候选人的应聘体验以及入职后的新员工管理等。所以，我们说招聘是要内外兼修、刚柔并济、不走捷径、决胜千里的一个人力资源“新”专业，在人力资源中承担着市场宣传、职场咨询、职位销售、个企连接、体验中枢等多种角色和任务。

那么理论上，招聘在人力资源管理中有什么作用？在人力资源管理这个大系统中，招聘管理是其中的一个子系统，而且是最基础的始发系统，它决定着组织中各项人力资源管理业务能否顺利开展。具体来说，在人力资源管理中，招聘管理的作用主要表现在以下几点：

1.有效的招聘管理能提高员工的满意度并降低员工的流失率。“一开始就聘用到合适的人员，会给用人单位带来可观的利益。据估计，这种经济收益相当于现有生产力水平的6%—20%。”甚至有专家认为，在小型组织中，招聘管理的有效与否是造成盈利和亏损差别的关键所在。总之，有效的招聘管理意味着员工将与其岗位相适应，企业和其所从事的工作能带给他较高的工作满意度和组织责任感，进而减少员工旷工、士气低落和员工流动现象。

2.有效的招聘管理能减少员工的培训负担。新招聘的员工，犹如制造产品的原材料，其基本素质的高低、技能和知识的掌握程度、专业是否对口等，对员工的培训及使用都有很大影响。如果企业的人员招聘工作做得不好，引进素质较差或专业不对口的员工，在对其培训时不但要花费更多的培训成本，而且在之后会带给企业长期的沉重负担。相反，素质较高、知识技能较强、专业对口的员工接受培训的效果较好，培训后成为合格员工、创造高绩效的概率也较高。

3.有效的招聘管理能增强团队工作士气。组织中的大多数工作并非由员工单独完成，而是由多个员工共同组成的团队完成。这就要求组织在配备团队成员上，应了解和掌握员工在认知和个性上的差异状况，按照工作要求合理搭配，使其能够和谐相处，创造最大化的团队工作绩效。所以，有效的招聘管理会增加团队的工作士气，使团队内部员工彼此配合默契，愉快和高效率地工作。

4.有效的招聘管理能减少劳动纠纷发生率。员工在工作中不可避免地要和上司、同事、下级以及客户产生工作上的联系。在工作关系的处理上，由于员工自身工作技能、受教育程度、专业知识上的差异，处理语言、数字和其他信息能力上的差异，特别是气质、性格上的差异，员工与企业发生劳动纠纷是不可避免的。如果我们能够严把招聘关，尽量按照企业文化的要求去招聘员工，使新员工不仅在工作上符合岗位的任职资格，而且在个性特征和认知水平上，特别是自身利益追求上符合组织的需求，就能降低劳动纠纷发生率。

5.有效的招聘管理能提高组织的绩效水平。利用规范的招聘程序和科学的选拔手段，可以吸引和保留组织真正需要的优秀人才。优秀的员工是不需要工作环境适应期的，他们的共同特点就是能够很快地转变角色、进入状态，能够在很短的时间内创造工作成绩而不需要做大量的培训。可以说，创造员工的高绩效，推动组织整体绩效水平的提高，是一个组织追求有效招聘管理的最高境界。

1.2 招聘在企业中的使命

招聘既是人力资源中的一个业务单元，对企业而言也可以说是一个独立存在、独立运营、独立产生深远影响的部门。人，是一切人力资源管理工作的基础，而招聘则是企业人员的源泉所在。招聘在企业中的使命，不仅仅是招到人、招好人，更多的是参与企业管理框架搭建，为企业未来业务设计建言，影响企业人才流动方向。

对于新成立的企业来说，人员配置无疑是企业运转的前提条件。如果不能招聘到一定数量和质量的员工，完不成企业的人员配备，企业就无法运营。对于已运转的企业来说，企业环境的变化、战略目标及企业结构的调整，都要求企业的人力资源系统呈开放状态，不断输入和输出人力资源，使企业各个岗位都能及时配以合适的人才，以保证企业形成健康的生产力，支撑企业战略目标的实现，形成可持续发展的能力。不论新企业还是稳定发展的企业，都应该明晰人才招聘在企业中的作用，并赋予这个职能以“人才即企业未来”的使命，赋予使命的同时要赋予其选人、用人、参与公司人才运营的权利。

◆使命之一：补充人员，维持生命力，保证企业正常的经营

维持企业正常的运行必须有一定的人员作为保障，但是在任何一个企业中都存在着人员的流动。随着经济的发展，人员的流动率是不断变化的：工作充裕时，员工流动率比较高；工作稀缺时，员工流动率则比较低。企业保持适度的人员流动率有利于为企业注入新的活力。同时，企业内部正常的人员退休、人员调动及人员辞退都需要及时补充新的员工，在企业业务规模扩大时、有新的分公司成立时、内部结构调整及企业转产时都必须进行招聘。所以，招聘要做到的基础使命是保证企业正常运转所需要的一切人力需求。

◆使命之二：吸引人才，储备精英，提升企业经营业绩

现代市场竞争日益激烈，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，哪个企业能够在人才的竞争中获胜，哪个企业就会在市场竞争中立于不败之地。企业的经营业绩是靠全体员工共同创造的，通过招聘得到优秀的人才是确保员工队伍良好素质的基础。为了提升企业的经营业绩，在人才竞争中占有主动地位，招聘不能仅止步于找到人，而要同时进行人才吸引以实现优秀人才储备，尤其是潜在精英人才的挖掘，这是有效帮助企业提升经营业绩的方法。

◆使命之三：宣传企业，树立雇主品牌，共筑企业形象典范

很多企业越来越意识到雇主品牌对企业宣传、人才吸引的重要性，这种重要性不仅仅表现为对外部候选人的宣传和吸引，更多的是将雇主品牌更广泛、更直接地在企业内部员工、企业竞争对手以及企业客户间进行传承和建设。很多人都认同这样一个观点：你的雇主品牌和社会公众对你企业品牌信息的传递就会让我知道你这家公司是如何对待人才、对待客户的，有什么样的公司文化，我和你这样一家企业是否合拍等。

正是这些重要性，使招聘已经不再是传统的平面或网络广告设计，而是更加注重招聘信息的设计、观点的表达以及吸引企业想要找到的目标人群。招聘所释放的信息代表着企业的形象，而应聘者正是通过这些点点滴滴的“小事”来感受企业的。美国著名人力资源管理学者德斯勒在其著作《人力资源管理》中介绍，“研究结果显示，公司招募过程质量的高低会明显地影响应聘者对企业的看法”。许多经验都表明，人员招聘既是吸引、招募人才的过程，又是向外界宣传组织形象、扩大组织影响力和知名度的一个窗口。应聘者可以通过招聘过程来了解该企业的组织结构、经营理念、管理特色、企业文化等。

所以，招聘者不应止步于招到人，而是要具备由外及内、由短及长的眼光，将树立雇主品牌、共筑企业形象典范视为长期的使命。

1.3 招聘的核心价值

很多企业为了争夺优秀人才都在“明争暗斗”，中国企业也不可避免地面临这种对人才的激烈竞争。但对人才的竞争，并不是把人才抢来就可以。在一定意义上，招聘工作是企业经营活动成功的关键因素之一。然而，众多企业却忽略了招聘这一环节，更不用说招聘中的细节问题，其结果是一方面企业招到人才的难度越来越大，另一方面企业招聘不到合适的人才。

谈到企业招聘的核心价值，有一个非常简单鲜明的观点，即随时能招到企业要用到的人，也就是说，当老板正在考虑某个关键岗位空缺时，适时地吸引到该等优适人才，使老板眼前一亮，使工作得到推进。这样的想法可能吗？如果这是招聘部门的想法，那么即为可能；如果这是老板或业务单元管理者的想法，那么即为不可能。为什么一个问题会有两个截然不同的答案呢？这里必须指出：招聘的核心价值需通过有效的业务连接和支持才可能实现，否则注定失败！

很多招聘人员在现实工作中深刻领会到，如果只做执行层面，不仅做不好招聘，而且会受到用人部门的责难——做招聘却未能及时为用人部门招到合适的人才，那招聘还有什么价值？重新来看招聘的核心价值，是能够按照企业的发展目标提供及时的、成本合理的人力供给，不难解读，影响招聘核心价值实现的因素很多，包括企业发展方向、目标、时间、成本等。简单地说，招不来合适的人，那么招聘的价值也就失去了依托，而在合适的时间将合适的人招到合适的岗位上，这是招聘的核心成就所在。那么，在明晰招聘核心价值、厘清招聘相关影响因素之后，如何推动招聘核心价值在企业内的实现则成为实现招聘价值的一大难题。对此，提供以下五个方向供参考。

1.3.1 主动推进

等着用人部门下达招人计划后被动招人是招聘的常态。其实招聘不是孤立的，而是需要人力资源管理部门外的其他部门同事协同合作，需要各用人部门的协同。因此要做好招聘，得先利其器，即把有关的用人计划、流程、标准规范化。

具体来说，即系统地完成工作分析，形成完整实用的公司岗位职务说明书，为招聘工作定规矩；根据公司的战略规划与具体业务发展规划，预测人才需求，制订招聘规划方案。这样会使公司招聘科学化、规范化，减少任意性，增加可控性。

1.3.2 渠道建设

为了更好地实现招聘的价值，我们要建立多种渠道，全方位、立体地开展招聘工作。分析每种渠道的特性，适合什么类型的人才招聘，这是招聘的基本功。维护好不同渠道，跟不同渠道的提供者保持良好关系，是人力资源的本职工作。

1.3.3 提供优适人才

招聘的价值不在于把人招进来，而是把符合岗位需求、公司需求的适合人才招来。招到不合适的人比招不到人的后果更严重，应尽量减少人才重置成本，直至凡招聘皆合适，这是招聘工作的理想化追求。为招到优适人才，招聘者自身要熟悉公司历史、企业文化、业务发展、业界情况等，只拿着任职资格要求说明，是招不来合适人才的，HR应该多站在招聘外看招聘，多与各相关部门和内外人士交流，保证人才情报信息的实时性和针对性。

1.3.4 用人部门必须参与

企业的用人部门最知道他们需要的是什么样子的人，可以说他们是离市场、离业务、离人才最近的专业招聘人员，无须满世界搜索后将简历递到用人者面前。招聘时，一定要邀请用人部门积极参与，甚至可以与用人部门的经理们共同商定衡量招聘的指标。招聘为的是人才，而人才最终是为用人部门和企业服务的，试想如果用人部门和企业都不知道所需要人才的特征，也不知道应该到哪里去找，让招聘部门按几个关键字去茫茫人海中搜寻，那么有何意义，又要浪费多少时间呢？所以，招聘必须有用人部门的积极参与。

1.3.5 成本收益

不惜代价地招人，最终是可以把人招来，但成本失控就成为必然，这不符合少花钱多办事的宗旨。如何控制好招聘成本，以不高于业界的平均水平招到人才是招聘人员要考虑的问题。对渠道费用的谈判力度要强，力争降低外部的渠道成本。对硬成本可以进行一定程度的控制，但无法绝对下降，主要是减少软成本支出，即招人不当导致的成本支出。招人要准就是保证不浪费招聘成本的根本。

总之，招聘的核心价值简单易懂，即随时能招到企业要用到的人，但围绕这个核心价值的实现，则需要招聘部门做出长足的努力和探索。

【经典案例1】

一家迅速崛起的中国本土公司，其招聘部门体现出自身作为HR的职能部门对业务推动产生的价值，且充分体现了招聘不止于招聘，要实现招聘的核心价值就要做进业务中，做懂业务的招聘，引领懂招聘的业务，共同实现公司的未来发展。

◆二流招聘满足需求，一流招聘推动需求

为什么做招聘最怕老板变需求？HR都会说，是因为HR没有话语权。但请相信：有为才有位。你做出东西，自然会有话语权。

年底汇报HR人力规划时，领导说：“希望HR更会‘来事儿’，能够搅动公司人才池的一汪水。”“来事儿”，就是能跟业务结合，了解痛点，找机会帮助他们在业务上提升价值。当你的价值逐渐被彰显的时候，你的话语权自然就提高了。

举一个例子，公司准备开拓一块新的业务领域，当业务部门还在讨论业务规划时，招聘部门已经开始接洽这个领域的国内外顶尖大牛，引荐给业务部门。最终，招聘部门提前找到了这块业务合适的领军人才，有力地推动业务往前走。

招聘部门通过对人才的布局和抢先一步的行动，使我们进一步认识了招聘与业务的关系，也让我们明白，HR不仅仅是满足业务需求，更是在影响业务的布局。正是这样的深度参与，让招聘部门非常清楚公司未来在该领域的发展，亦不会去抱怨老板没想清楚，招聘需求总是变来变去。

◆招聘链接两端：雇主品牌和人才

雇主品牌，首先解决“你是谁”，再解决“别人眼里的你是谁”。有时候，我们却本末倒置了。连自己都不信的事儿，让别人相信是很难的。所以，雇主品牌首先要明确——“我是谁”的问题。员工对公司的认知会自行传播出去，这个信号会从外部反射回来。因此，雇主品牌实际是关注员工的感受、打造良好的内部体验，就像做用户体验一样。

招聘和人事部门一定要去满足员工近乎“变态”的需求，他们才能够去满足用户近乎“变态”的需求。这是非常符合逻辑的要求：HR制定的政策，如果员工体验不好，员工不高兴又怎么会持续提升产品的用户体验呢？所以，某公司的HR特别强调以产品思维来思考问题和开展工作。该公司的某产品经理说：感觉行政和HR分分钟要抢他产品经理的饭碗。

“一切以用户价值为依归”，说起来很简单，但实际操作要循序渐进，把自己服务的内部客户作为用户一样去对待，内部体验自然会慢慢提升。这是雇主品牌的立足之基。

◆“精兵”策略，不止于招聘

粗放式的招聘容易给人才质量埋下隐患。要避免这些隐患就必须做到以下两件事。

第一件事：通过产品人力盘点、盘活冗余人力

摸清楚将人员投到产品和项目中产生的效能。业务部门忙着去搞相关业务，资源投放难免粗放，可能顾不上精细化管理。但人员价值和效率相当重要，可以通过基于产品项目维度的人力投入分析，摸清楚各个业务资源投入的“家底”，并推动相应管理决策，把生命周期末期或者前景不好的产品中消耗的人力释放出来，补充到公司真正要发力的业务和产品上去，使资源投入更加合理。

第二件事：“精兵”项目抓人才质量

1.有些应该由中层管理干部面试的岗位并未被他们面试，而是由一线的业务部门领导面试后就录用了。这种流程绕过的现象，可能会带来录用标准的降低和人才质量的下降。

2.对高端候选人（如专家或者中层以上管理干部）的面试缺乏有效的评估手段，这些核心人才的质量令人担心。

以下为HR招聘中的常见场景和典型问题：

●招聘需求又变了，这个岗位白忙活半天……

●这个候选人我聊了两个小时，还挺投脾气，但不知道老板觉得合适不

合适……

●我现在每天都在面试，都干不了正经事儿……

●候选人拒绝了我们的offer，因为原公司counter offer了……

●这个人我面试的时候觉得挺好的，怎么来了后表现这么差……

●这个候选人一般，达不到我们的要求……

●简历数量怎么这么少，招聘团队每天在干什么，能不能给力点……

●让候选人等等吧，我这儿有个着急的会……

这些痛点，HR遇到3—5个很正常。很多甲方的招聘经理每天都在这个死循环里转，尤其在和Hiring Manager（指有人才需求的用人部门经理）对接的过程中往往很痛苦。Hiring Manager说：“我就要人，我们团队人手不足，每天加班到很晚……”但是很多时候，招聘部门给了Hiring Manager很多简历，但Hiring Manager就是挑不出来想要的人，抑或招聘部门安排了很多面试，Hiring Manager却没时间面试，或者面试了觉得候选人水平不行……

这些问题引发了几个思考：

1.谁是招聘责任人？知道自己要什么吗？无论是招聘顾问、HRBP（即人力资源业务合作伙伴）还是Hiring Manager，谁是这个工作的第一责任人？知道自己想要招什么样的人进来吗？

2.对招聘的重视度是否知行合一？对招聘非常重视，那么是否说到做到，投入足够多的思考、精力以及行动？

3.岗位职责和工作分析是否清晰、完善？是否一拍脑袋觉得自己需要两个工程师，就让HR去招了？或者Recruiter（即招聘专员）一听到Hiring Manager发出的需求就马上奔向战场了？有没有好好思考？

4.能力评估标准是否准确、一致？Recruiter认知的、HRBP认知的、Hiring Manager认知的以及老板认知的是不是都一致？

5.资源是否最大化？招聘渠道对吗？所有的招聘渠道是不是都打开了？是不是都是对的？

6.人才地图做了吗？这是猎头的事，还是HR或者Hiring Manager也要有能力去做？很多时候，对问题认知的错位导致浪费很多的精力。很多HR认为，猎头做了，所以我们自己不用做或不需要会做。但其实Hiring Manager要招一个业务人员，他的身边就聚集了很多人脉，但是他并不会做人才地图，只好外包给猎头。但是猎头对公司的了解程度有HR多吗？他了解不多，所以只能给HR推荐简历。

7.我们真的具备领导力和行业影响力吗？当公司创立一年、三年、五年后，招人的难易度是有变化的，因为公司在行业中的品牌影响力不一样，对候选人的影响也不一样。

大多数企业都知道，Hiring Manager、HRBP、Recruiter这三个角色非常重要。HRBP和Recruiter之间经常会有很多摩擦，包括双方的定位、分工、职责等。HRBP做得多了，Recruiter会想自己的价值在哪里；HRBP不做的话，Recruiter会说苦活、难活我全做了。有时，Recruiter给了很多资源，HRBP不能很好地推动，Recruiter也会抱怨HRBP不能推动Hiring Manager往前走。

◆明确三方职责，各司其职

1.Hiring Manager：第一责任人和受益人

首先明确Hiring Manager是招聘的第一责任人和受益人，很多Recruiter做得那么累，就是因为把责任都揽到自己身上，认为招聘就是我的事，要做到使命必达，这种担当是对的，但是Recruiter要让Hiring Manager清楚地知道他才是第一责任人和受益人，你是帮手、协助他的。所以，Hiring Manager可以做以下三件事。

①想清楚：团队架构、团队氛围

Hiring Manager要想清楚自己的团队如何打造一个正确的架构，不是“串糖葫芦”的架构，也不是扁平化到一个人管30个人，而是一个梯队式的架构，有一个成熟的Leader带一个团队，有一个师傅当Mentor带一个Junior的团队，这些都是Hiring Manager需要思考的。如果没有设计一个好的架构，招聘就有难度，包括汇报关系、岗位职责、分工等都会很混乱。Hiring Manager还需要想清楚，要打造一个什么样的团队，如果需要招聘“狼性”的人，招聘时就不要“小绵羊”。

②说明白：招聘需求、能力要求

Hiring Manager必须和招聘顾问、合作伙伴说明白自己的招聘需求、能力要求。

③做彻底：认真面试、科学决策

Hiring Manager要认真投入面试、尊重候选人，不要被面试，不要自嗨。不要面试完觉得这个候选人真好，但其实候选人只是做了一个听众，没有展现他的能力。要做到科学决策，选定候选人时要设计决策环节或者优先级，如谁的专业度更好、谁更成熟、谁的情商高等，做到有效招聘。

2.HRBP：推动者和“闻味官”

HRBP是推动者和“闻味官”，要辨识候选人是不是团队要的人，双方的文化价值观是否匹配。如果一个候选人的能力特别强，但是HRBP觉得他缺少某种“味道”，能不能和Hiring Manager说NO，能不能一票否决？这当然取决于公司对HR的定位，但是HRBP一定要做正确的事情。假设你向Hiring Manager表达了你的想法，但是他不听，后来证明招聘效果不好，你也要帮助Hiring Manager复盘，跟他讲你当时的建议及原因，要帮助Hiring Manager成长。

①帮助管理者澄清招聘需求和能力要求

HRBP不能只做传话筒，接到需求后要跟Hiring Manager确认招聘需求是否正确，每一个岗位的要求是否准确以及前团队成员离职的原因，降低再招一个人后又因同样的原因离职的可能，控制招聘背后的风险。

②协调各方资源，穿针引线，推动招聘高效完成

HRBP就像珍珠项链的一根线，要把资源全部串起来。

③把握“味道”，辨识“精英”

在面试环节，HRBP作为业务部门的HR要充当面试官的角色，把握“味道”，辨识精英。如果遇到候选人不合适，应尽量和Hiring Manager讲清楚，给出专业的建议。

3.Recruiter：资源获取者和规则维护者

①Sourcing：开源、整合资源

②Mapping：精准定位

③Managing：制定并维护流程，合规、高效

Recruiter要为组织增值、为团队增值，不能只做运营专员和支持者，这样会很累。要懂得管理，要聪明地工作。Recruiter应制定并维护流程，当一个工作重复做、陷入死循环的时候，要懂得管理，善于推动Hiring Manager和HRBP。