3.1　招聘人才官的核心技能

要想做一名优秀的招聘人才官，你首先要深入思考以下问题：人才在哪里？怎么招到人才？公司需要什么样的人才？你只有通过实践，对这些问题一一做出完美和更完美的解答，你才会对招聘工作有深刻的体会和认知，才会逐渐掌握一个招聘人才官所应具有的核心技能。招聘人才官的核心技能如图3-1所示。

从收集、筛选简历到面试、发offer，招聘人才官的工作贯穿了整个招聘的过程。他代表的是公司的形象，每一个行为都决定着应聘者对公司的看法和印象，决定着自己能否为公司招募到优秀的人才。因此，招聘人才官在做招聘工作时一定要端正态度，不忽视每一个细节，要在审慎认真的工作中，使自己的技能得到快速提升。

3.1.1　一眼挑出好简历

简历是应聘者对自身教育背景、工作经历、知识技能、爱好、求职意向，以及其他有关情况所做的简明扼要的总结。它是连接应聘者和招聘者的纽带，能帮助招聘者快速了解应聘者的各方面情况。

如今，网络上求职者众多，一个知名度高、口碑好的公司往往会收到大量的求职简历。而在众多简历中快速筛选出满足公司要求的简历，便是招聘人才官要具备的最基本的技能。

那么，招聘人才官如何才能做到这一点呢？你就要做到先筛后选。

首先，粗略筛选简历。通常来说，公司的各招聘岗位都对应聘者有相应的硬性要求，包括应聘者应具有的学历、工作经验、性别、年龄等。因此，你就要根据公司的招聘硬性要求，快速淘汰掉那些不符合要求或者信息不全的简历。比如，你要招聘一名前台接待人员，该岗位的硬性要求是：年龄在18～32周岁、有1年以上相关工作经验的女性。那么，你在粗筛简历时就要按照要求，着重关注应聘者的年龄和工作经验，而对学历等其他要求则可以适当放宽。

其次，对粗筛后剩下的简历进行精挑细选。经过第一轮的粗选后，进入精选环节的简历往往只有原来的10%左右，这样少量的简历可以使招聘人才官有足够的时间对其进行深入的研究和分析。招聘人才官在精读简历时，要从以下六个方面考虑，如图3-2所示。

（1）工作经验。工作经验主要包括应聘者的工作年限、以前在工作中担任的职位、职务功能范围和所取得的成就等。招聘人员可以从应聘者的工作经验中判断出他的工作能力，以及是否与公司岗位要求有较高的匹配度。

（2）离职原因。员工离职分为主动离职和被动离职，主动离职的原因可能是员工为了寻找更好的发展机会，或者因家庭等不可抗力因素；被动离职的原因可能是员工无法胜任工作，被裁员等。对于主动离职，招聘人员就要着重考察其工作态度；对于被动离职，招聘人员就要重点考察其工作能力。

（3）基本条件。基本条件包括应聘者年龄、目前居住地、家庭基本情况、最高学历等。招聘人员通过考察应聘者的基本条件，能判断出其能否尽快入职开展工作，并融入团队。

（4）待遇要求。招聘人员要了解应聘者的待遇要求，判断其是否在公司的承受范围内，还可以通过他对待遇的要求，看出他的求职动机与个人价值观。

（5）发展潜力。如果应聘者有优秀的相关行业的学历背景，基础较好，但是从业时间不长，这就意味该应聘者有着良好的发展潜力和可塑性，可以成为公司的培养对象。

（6）工作稳定性。工作稳定性能反映出应聘者的工作态度和责任感。如果一位应聘者以前经常跳槽，换工作，说明此人缺乏踏实肯干的精神，对工作缺乏责任心。那么，招聘人员在选择时就要慎重考虑。

招聘人才官要对这六个方面进行综合分析，并结合岗位的具体情况，有侧重地关注其中某一个或某几个方面，为简历打分。在这一过程中，你需要避免的误区是：只选择条件最好的，而不选适合的。你在精选时，要优先选择那些与岗位相契合，最能胜任工作的应聘者，而不能被一些看似光鲜的履历蒙蔽了眼睛。

例如，刘女士是一家电商公司的招聘人才官。一次，她要为公司招聘一位运营部经理，在对大量简历进行了粗选和精选后，她最终看中了三位应聘者。这三位应聘者各有千秋：其中一位应聘者在相关运营部门有多年的工作经验，但是学历不高；一位应聘者学历很高，是一所名牌大学的博士生，但是相关工作经验很少；一位应聘者的工作经验很丰富，学历也很高，但是他在一年内离职了四次。

经过反复的权衡和考虑，她最终选择了工作经验丰富但学历不高的应聘者。事实证明，她的选择是明智的，那位应聘者一入职便迅速承担起了岗位职责，把工作做得非常出色，使公司得到了快速发展。

有人向她询问当初为什么选择这位应聘者时，她给出了这样的解释：“长期的工作经验代表着此人对这个岗位的理解深，能很快上手工作；学历较高只能说明一个人在学校取得了很好的成绩，却并不能说明他一定能将这份工作做好；而频繁跳槽说明一个人稳定性较差，见异思迁，恐怕也很难在岗位上长期干下去。所以，我选择了有经验，但学历较低的应聘者。”

简历能反映出应聘者的方方面面。优秀招聘人才官就像一个过滤器，能快速将无用的简历“过滤”掉，留下公司真正需要的“精华”。当然，我们也不要忽视那些看似不合适的简历，特别是那些在精读中被淘汰的简历，应该将其分类归档保存好，为以后相关职位的招聘留存资料。

3.1.2　用火眼金睛挑选面试人员

招聘人才官既要是人才分析师，又要是一个“相面大师”，要有敏锐的眼光，通过面试者的气质谈吐，看出其内心的想法，以便让自己在形形色色的面试人员中，准确地找出最优秀的、最适合公司的人才。

我们为什么要这么做？很明显，每一个应聘者都会尽可能地包装自己，向公司展示自己的优点，隐瞒缺点。

首先，他们会在简历上美化自己。他们会学习填写简历的技巧，夸大或者杜撰自己的优点，对缺点则会避重就轻，甚至直接抹去，以此增加自己进入面试的概率。比如，应聘者上一次离职的原因可能是跟上司闹别扭，可他绝不会把这个离职原因写到简历中去，而会用一些看起来更合适的理由，比如，身体不适、家庭变故等，尽量削弱之前的经历带来的负面影响；另外，一些女性应聘者也可能会在简历中刻意隐瞒自己的婚育情况。

其次，他们也会在面试中美化自己。如今，指导面试的教程在网上一抓一大把，应聘者如果肯花时间在这方面下功夫包装自己，则可能会骗过很多面试官的眼睛。

我们的公司要的不是花架子，要的是能真正运用自己的能力为公司做出贡献的实打实的人才。所以，招聘人才官要有一双火眼金睛，能透过现象看清本质，在通过简历遴选候选人和对候选人进行面试时，要像剥洋葱一样，要将候选人从外到里剖析得一点不剩。

在通过简历遴选候选人时，招聘人才官要对应聘者简历上的每一段工作经历都进行深入的了解。尤其是当应聘者所应聘的岗位在公司中占有举足轻重的地位时，更不能懈怠马虎，要通过电话联系该员工曾经的工作单位，以一个陌生人的身份从该公司其他员工的口中了解应聘者在单位时的情况。除此之外，招聘人员还可以通过朋友圈等社交平台了解候选人的生活状态、为人品行等。

在对候选人进行面试时，招聘人才官也要善于观察应聘者的一举一动，通过他的神态表情、气质谈吐，分析他们的内心想法。同时，也要把问题细化，注意应聘者所回答的每一个细节，找出其中的矛盾之处，详加询问。

例如，A公司是一家销售型公司，其销售主管离职，公司急需招聘新的负责人。对于这个关乎着整个公司生存的岗位，该公司的招聘人才官在招聘时自然不敢大意，他先对投递来的简历进行了非常细致的分析，经过反复探讨研究，层层筛选后，最终他选中了一位姓张的候选人。

因为这位候选人曾在简历中写明自己曾在B公司担任销售主管，所以，为了进行核实，招聘人才官便向B公司人力资源部致电询问，可对方很警觉，拒绝回答问题。招聘人才官没有就此放弃，又试着拨打该公司的其他分机号，向他们问出了销售部的电话，而后他打通了销售部的电话，向对方道：“您好，我想找一下张××主管。”对方毫无戒备，当即回答说：“对不起，张××已经离职了，而且他以前不是我们的主管，是销售经理。”

就这样，功夫不负有心人，招聘人才官通过不懈的努力，终于认出这是一份作假的简历，帮助公司避免了一次用人上的危机。

招聘人才官要有敏锐的洞察力，要善于鉴别真伪，“去伪存真”，撕开应聘者精心布置的伪装，看清他的真实情况，为公司招募到最优质的人才。

3.1.3　解读面试者：提问、倾听、观察、判断

面试对面试官而言，是为了帮助其认识和了解候选人的素质、能力和经验，判断候选人所具备的能力是否与岗位的要求相匹配，以及他对这份工作的态度。它是公司对候选人进行遴选的最后一环，也是最关键的一环，需要面试者对其有足够的重视。

然而，很多招聘人员在面试过程中并没有做到端正态度，认真负责。我们经常看到这样的面试情景：面试官懒洋洋地坐在会议室里，从候选人手中接过简历，匆匆忙忙地看一下，就开始面试，想起什么就问什么，所问的问题也都很程式化、很肤浅，很容易被应聘者遮掩应付过去。比如，以前的工作经历如何？学历背景如何？什么时候离职的？这些问题的答案本就可以在简历中轻而易举地找到，当面试结束后，面试官对应聘者的了解还是仅仅局限在简历上面。如果是这样，那我们进行面试的意义又何在？

因此，作为一个优秀的招聘人才官，你要对面试做充足的准备，要仔细查阅、研究候选人的简历，针对每个候选人的具体情况，整理出一套有针对性的问题，确保问题能一针见血，而且还要全面，不能有遗漏。在面试过程中，你要通过提问，了解候选人各方面的真实情况；你要通过倾听，了解候选人的思想观念、说话的逻辑性和表达能力；你要通过观察，了解候选人的形象气质、心理状态；再通过对这些信息的分析，你就会最终判断出该候选人是一个什么样的人，弄清楚他是否适合该岗位。

具体做法是：在候选人回答你的问题的时候，你要适当地运用眼神、表情、肢体语言，向候选人传达出善意的、关切的态度，鼓励对方放松心情，更好地发挥自己的实力，最好在恰当的时机抛出一些看似随意但含有陷阱的小问题，并仔细观察对方的微表情和微反应。比如，在候选人结束对某一情况的介绍时，突然让他来评价一下他的上一任直属上司。对方在回答这样的问题过程中，就可能在不经意间暴露一些微表情，你就可以从中判断出其背后隐藏的意思。

因为对于常规的问题，候选人往往都会做充分的准备，他的回答一般都会经过美化加工，无懈可击。然而，对于这种猝不及防的小问题，候选人可能就会在仓促的回答过程中，暴露出他的真实想法。

例如，面试官刘女士对一位软件研发工程师进行面试。她首先让候选人介绍自己最近做过的一个项目，并详细描述工作内容。这位候选人很清楚地将这个项目的具体情况介绍了一遍，包括该项目有哪些模块，每个模块有哪些功能，自己负责的业务是怎样的，取得了怎样的成绩。然后，刘女士又接着向他问了一些有关该项目的、更为专业性的细节问题。他也都一一做了回答。

然而，在这个时候，刘女士突然话锋一转，向该候选人询问，能否把涉及该项目的一些重要技术资料送给公司，该候选人愣了一下，随即表示了拒绝。刘女士对候选人的职业素养和态度非常赞赏，不久便录用了他。

面试是面试官与应聘者斗智的过程，是面试官展现自己才能的过程。面试官要尽可能多地掌握应聘者的各方面信息，充分利用其想要展示自己，求得职位的心理，通过提问、倾听、观察、判断等方式，在有限的时间内，从应聘者的各种陈述和表现中，揭开对方的伪装，发掘出对方的真实情况，从而做出最合理、最正确的录用决定。

3.1.4　伯乐之才：评鉴人才价值

“世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。”韩愈的这句名言流传了上千年，它鲜明地指出了伯乐的价值。伯乐善于在众多普通劣马中，发现埋没于其间的良马，使其发挥应有的价值。而一个招聘人才官就该是一个伯乐，他要能准确地评鉴出应聘者的价值，并从中发现公司需要的人才，能知人善任，能做到物尽其用，人尽其才。

很多招聘人员在实际工作中评鉴人才，都是简单地通过看简历，向应聘者问几个问题，就草率地得出结论，这恐怕很难全面地、准确地评判出一个人的能力。要知道，人是高度复杂的，即便最有效的单一测评工具，其预测的准确度也只有20%～30%。所以，招聘人才官要通过不断的学习积累，提升自己的评鉴能力，运用多种手段和渠道，综合分析评鉴人才价值。

那么，招聘人才官要如何做才能准确地评鉴人才，为公司招到最适合的员工呢？

首先，招聘人才官要全面地掌握招聘岗位的专业知识和行业概况，要知道处在这个岗位上的员工要具备什么样的专业能力与素养。只有以此为基础，你才能准确地评估候选人的专业知识或技能。如果你本身就是个门外汉，候选人即便说得天花乱坠，对你而言也如同对牛弹琴，那么你又如何能看出他是否适合这个岗位呢？

比如，你要招聘一个电商运营主管，你事先不仅要了解一些电商的运营知识、营销推广知识、数据分析知识，还要具备一些SEO优化经验，懂得从多种角度规划运营活动等。

其次，招聘人才官要深入了解候选人之前的工作情况。你要重点关注候选人过去所从事工作或项目的每一个细节，包括遇到的难题，他针对难题所提出的解决方法，他的具体行动过程与结果等，从而进一步了解这些经验的含金量，对他的潜力和发展趋势进行预测，再利用行为面试法、STAR工具对他进行匹配胜任能力素质测评。

再次，招聘人才官还要对应聘者进行自我认知、进取心和学习力的考察。要了解应聘者对自己是否有一个正确清晰的定位和认识，有没有提升自己的欲望，是否认可公司的文化与价值观；还要从应聘者对工作内容的满意度、对工作环境的满意度、对薪酬的满意度这三个方面了解他的求职动机。

最后，招聘人才官在评鉴人才时，还要避免受各种主观因素的影响。这些主观因素包括个人主观印象、情感、知识和经验等。我们会经常看到，不同的招聘人才官在面试同一位候选人时，往往会给出不同的评价，而且似乎都说得有理有据，很难达成统一，其实他们都受到了主观因素的影响。有的招聘人才官可能会因为非常喜欢应聘者的某个优点，而忽视了其他方面的缺点；有的招聘人才官可能会因为非常厌恶应聘者的某个缺点，而没有看到他的优点。这种晕轮效应会蒙蔽招聘人才官的眼睛，阻碍他对应聘者给出客观的评价。

其实，每个人都有各自的优点和缺点，区别就在于他是否适合处在要招聘的岗位上。比如，对于一个需要静下心埋头研究的岗位，你就不能招来一个活泼好动的人。所以，招聘人才官评价应聘者的标准应该是他是否适合这个岗位，而绝非自己个人的好恶。只有在有限的时间里抛却主观因素，从岗位匹配度的角度出发来评价应聘者，招聘人才官才能得出最正确的结论，才能为公司招聘到最合适的人才。

例如，人才招聘官张先生在为公司的研发部门招聘主管时，遇到了三个的候选人，这三个候选人各有所长：A候选人话比较少，但研发能力非常强；B候选人专业能力一般，但在大公司工作过三年，工作经验丰富，但对工资的要求比较高；C候选人很热情，善于与他人沟通。

张先生起初非常欣赏C候选人，因为他非常开朗热情，有亲和力，给自己的第一印象非常好。可经过自己的深思熟虑和与高层的讨论，他还是最终选择了A候选人。原因就是研发部的主管需要研发能力强的人才，而应聘者其他方面的优点并不能给这个岗位带来益处，只有与岗位匹配度最高的人才，才是公司最需要的人才。

评鉴人才的价值是一门大学问，是每个招聘人才官都需要具备的、最基本的技能。为此，你要在工作中不断地积累，提升这方面的技能，最终使自己成为伯乐，成为一位优秀的“人才评鉴师”。

3.1.5　可规避俄罗斯套娃现象

俄罗斯套娃就是一种木质娃娃玩具，它的最大特点就是在一套之中，所有娃娃无论大小都是一模一样的。我们把它引入公司管理当中，就是指公司中的员工都是一些说着同样的话，办着同样的事，只知跟风，不思进取的人。如果一个公司出现了俄罗斯套娃现象，那么它就意味着这家公司已经开始走向了没落。

俄罗斯套娃现象的由来是这样的：一次，美国马瑟公司总裁奥格尔维先生在召开董事会时，在每位与会者的桌上都放了一套俄罗斯套娃。董事们面面相觑，不知何故。奥格尔维没有做过多解释，只是说：“大家都打开看看吧，那就是你们自己。”董事们很吃惊，疑惑地打开了眼前的玩具娃娃，从里面又发现了一个图案跟外面完全一样的玩具娃娃。他们又将里面的玩具娃娃打开，结果还是如此。

当他们打开到最后一个玩具娃娃时，他们在玩具娃娃身上找到一张纸条，那是奥格尔维留给他们的，上面写着：“你要是永远都只任用比自己水平差的人，那么我们的公司将来就会变成矮人国，变成一家侏儒公司。你要是敢于启用比自己水平高的人，我们就会成长为巨人公司。”

公司为什么会出现俄罗斯套娃现象呢？这主要是出于一些管理者在用人上的私心，他们在提拔下属时会嫉贤妒能，害怕那些有能力的人担任要职后，做出了成绩，会威胁到自己的饭碗。因此，他们会选择提拔比自己差一些的人。这样下属就会听自己的话，便于自己的管理，也永远不会威胁到自己的地位。

当公司的高层开始这样做以后，公司的中层和基层的管理者们便会层层效仿，最终导致公司的员工从上到下能力越来越差，都变成了一群唯唯诺诺，只知应付差事的“俄罗斯套娃”。

作为招聘人才官，我们在招聘人才和处理公司日常事务时，有责任，也有义务杜绝这种现象。我们要做到以下几点。

（1）你要给予有招聘推选权力的管理者相对安全的职场环境，保障他的个人利益。比如，我们可以规定直线下属不能直接取代上级。

（2）你要对管理者进行管理培训，要让管理者拥有一个豁达的胸襟，一个积极的心态，使其为下属能力强而感到高兴，同时也要不断地增强其管理能力。

（3）你要把培养能力更强的员工作为对主管或部门经理的业绩考核指标，让他们形成一种观念：下属的能力就应该比主管强。

（4）你要给予那些推荐其团队中的优秀成员到公司的管理岗位，或者培养更加优秀的人才的管理者丰厚的奖励，并将其作为一种制度，推行下去。

（5）你要让管理者明白，公司利益与个人利益是息息相关的，只有公司发展得好，个人才会有更好的发展空间。

（6）你要对团队中的员工加以激励，鼓励他们积极进取；同时也要给予他们一定的危机感，要与部门主管联合评估培训期间新员工的业绩表现，积极推行末位淘汰制。

例如，全球最大的传媒集团之一奥美集团就有一个制度：每当总公司提升一名管理人员到另一地区去当经理时，公司都会送给他（她）一个俄罗斯套娃作为礼物，以提醒这位新任经理——创建一个新公司，在招聘员工时，一定要聘用优秀的员工，甚至是比自己能力更强的人。因为公司经理的包容、自信会让团队更具竞争力，更能促进公司高效快速的发展，实现公司战略目标，使公司的凝聚力越来越大。

奥美集团的规定逐渐形成了优秀的公司文化，最终使得公司精英人才汇聚，推动公司走上了高速发展的快车道。

有能力的人是我们求之不得的，嫉贤妒能是职场中的大忌。只有积极通过各种制度措施，避免“俄罗斯套娃”现象的出现，敢于承认下属的能力，敢于任用能力比自己强的人，才能让团队高效稳定地运作起来，实现公司的快速发展。