1.6 华为的管理创新与进步

在任正非看来，西方职业化、规范化的管理体系，是从一百多年的市场变革中不断提炼不断总结出来的，华为学习西方先进的管理技术，并不是完全僵化的照搬照抄，而是要结合华为自身的实际情况，吸收西方先进管理技术的精华内容，再加以利用。

1．中西合用，非驴非马

任正非说：“20年来我们有自己成功的东西，要把其总结出来。我们为什么成功？以后怎样持续成功？将这些管理哲学的理念，用西方的方法使之标准化、规范化，有利于广泛传播与掌握，然后用好它。国内许多企业把西方的管理照搬过来，在中国水土不服，所以就很难成功。”

也就是说，要学会灵活运用各种工具和手段，西方的方法先进就用西方的，自己的办法比西方的实用，就用自己的。只有这样才不会使管理变得僵化，才能成为一个有灵魂的管理有效的企业。

华为在管理上的一个非常重要的特点就是“中西合用，非驴非马”。许多研究企业管理的学者和咨询师对华为的管理非常感兴趣，他们深入研究了华为的管理实践和管理思想，最后认为华为的管理实在太独特了，是“中西合璧”，但是又“非中非西、非驴非马”，在西方先进的管理技术基础上又结合华为自身实际在很多方面进行了创新。

比如说，华为提倡自我批判的精神，自我批判要从高级干部开始。但批判与自我批判绝非华为的原创。实际上，在华为之前，有不少企业也开展自我批判，但要么过于激烈导致内斗，要么走走过场，沦为形式，鲜有成功的。一位研究华为管理的学者曾感慨道：“自我批判尤其是思想批判不好掌握。华为为什么做到了？一是领导层带头，二是妥协。一般企业做不到这一点。”

华为大力倡导自我批判，但不提倡相互批判。因为相互批判不容易把握尺度，如果批判用力过猛，就容易导致队伍之间的矛盾。而自己批判自己，多少会手下留情，不会对自己下猛力。

轮值CEO制度又是华为“中西合用”另一个极好的例子。高层经营管理团队是西方企业中比较常见的模式，而华为在借鉴这一模式的同时，又针对自身的实际情况进行了创新，把CEO变成“轮值的”，而不是固定的人选。这样就很好地避免了“一朝天子一朝臣”的情况，保证了华为在经营管理上的稳定。

华为通过引进西方的先进管理技术，进行消化吸收，进而输出属于华为的管理模式。这样的例子在华为三十年的发展过程中数不胜数。

2．向军队学习，文化与管理融合

或许因为任正非曾是一名军人，华为的“军队文化”也相当浓厚，不仅在管理上如是，在战略战术上，华为也积极向军队学习。例如“农村包围城市”策略就是学习了毛泽东的军事战略。此外，任正非还相当推崇美军的管理，他曾说，如果把美军看成一个公司，那它是世界上相当了不起的公司，只不过它不讲成本。如果考虑成本，那美军就是世界上最伟大的公司。

在任正非看来，未来华为的组织模式架构很有必要学习美军模式，贴近客户，以更快的速度发现和应对客户的需求，这样就可以通过华为后方提供的大平台快速获得相应的支援。

华为在三十年的发展过程中，从未停下管理变革的步伐，持续优化，持续变革，不断提升管理效率，提升企业的核心竞争力。另外，华为也擅长学习竞争对手和世界一流企业的管理和经验，甚至跨领域的优秀管理技术，华为也会毫不犹豫地拿过来，为自己所用。华为曾派副总裁郑宝用率团参观上海贝尔公司，贝尔在生产管理与工艺装备上的巨大进步令华为人赞叹不已。上海贝尔坚持科学管理，产品的质量很过硬。

任正非曾经把华为和对手企业做了比较。他认为，大唐在科研的深度上、广度上都跑得很快，对电信的系统认识比华为深刻；中兴和华为同处深圳，朝夕相处，文化比较相近，中兴在“做实”这个方面值得华为基层员工好好学习。华为比较擅长“做势”，但“做实”方面还没有达到中兴那样一环扣一环的地步，工作成效一般。对比国际著名公司，华为就差的更远了，在国际市场上还不具备与世界一流公司竞争的能力。

除了向对手以及世界一流企业学习，华为还非常重视对过去经验的总结，不管是成功的还是失败的，都要找出原因，及时修正，不断完善管理。

任正非曾经指出，华为最大的浪费是经验的浪费。每个人都是流程中的一分子，在工作中碰到的问题、已有的经验教训、产生的数据等很多有用的信息没有保存下来。如果华为能够更好地利用已有的经验，建立起良好的反馈机制、解决机制和监控机制，例外事件将越来越少，流程运作将越来越顺畅，运作效率也越来越高，最终公司将达到“无为而治”。

3．适应组织发展，持续优化管理

华为引入IBM进行“IPD变革”已经过去了近二十年，借助于“IPD变革”，华为由当年的几万名员工增长到现在的十八万名员工，华为也成功地走出国门，走向全世界，成为世界上最大的通信设备供应商。与此同时，华为的组织结构也发生了巨大的变化，华为的业务范围由当初相对集中的运营商领域扩大到运营商、企业业务、消费者终端三足鼎立的态势，“IPD”是否还适合华为现在的组织结构和业务流程呢？是需要对“IPD”进行改进，还是完全抛弃“IPD”构建一套全新的管理流程呢？这些问题，不仅是华为的高层领导需要考虑的，也是更多华为人要积极思考的问题。

在华为的“心声社区”网站上，发起了关于“IPD这双鞋还要继续穿吗”话题的大讨论，许多基层员工踊跃地献计献策。

有员工说：“‘IPD’的成功毋庸置疑。华为这么多年能够一直快速增长，依赖于有竞争力的产品和解决方案，而这背后是‘IPD’发挥的作用。‘IPD’还统一了研发的语言，对电信类大规模协作特征的研发来说至关重要。但‘IPD’在新时期是否还能发挥以往的作用，还需商榷。”

也有员工指出了“IPD”存在适用范围的问题：“‘IPD’是华为少数端到端变革成功的项目和流程，使华为的管理能力上了一个大台阶，但是到今天我们还没有完全实现‘IPD’的理念。‘IPD’虽然实现了对准客户需求来开发产品的目的，但是问题也很突出，即太复杂，太冗长，效率太低。只适合大型的时间长的项目，比如造飞机、高铁，不适合快速迭代和频繁变化的需求。”

2012年，任正非在华为内部讲话时指出：“‘IPD’的贡献要肯定，能不能继续优化？能不能做得更好？这是我们当下需要讨论的。过去我们只有运营商业务，现在我们还有企业业务、消费者终端业务，如果‘IPD’不适应这些新业务，那就要简化流程与管理。”

任正非指出，流程主要是为一线作战服务。流程是手段，支撑一线、服务市场才是目的。华为在主干流程建设上不能有僵化和教条的思想，要考虑基层的实际情况，灵活运用，应该允许基层员工参与流程优化及优秀实践的总结工作。末端流程要因地制宜，以适应公司具体业务的需要。