2.4 以客户为中心，构建客户关系管理体系

在构建客户关系管理体系方面，华为强调要始终保持“以客户为中心”的原则。对此，任正非指出：“我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。这就是华为和西方公司的差别。”

坚持“普遍客户关系”

任正非强调：“市场战略是价值客户导向、高价值产品和服务导向、战略合作伙伴导向。华为一开始就重视普遍客户关系，聚焦组织客户关系，因为华为深知人性的基本道理，没有资本、没有政府背景，唯有做好普遍客户关系，用高质量和优质服务作为武器，才能在市场中脱颖而出。”

因此，华为将“战壕”修在离客户最近的地方，以便及时为客户提供全方位的解决方案。

2000年，中国电信运营商拆分成七个。华为为了能够贴近客户，给每个运营商提供一对一的服务，也成立了七个运营商系统部。

中国电信运营商拆分之后，运营商省级公司只保留部分采购权，县市级分支公司采购权基本全部上收。而华为之前在各县市遍布着数百个服务网点。因此，华为内部有人提出，撤走这些网点，为公司节约成本。但最终华为并没有撤走这些网点，而是从运营商总部到各个省级、市级分公司都设立了分支机构，甚至还在一些县市的电信局设立办公室，以便离客户最近，随时为客户解决问题。

华为这样的布局，没有漏掉任何一个新的运营商，将所有大小运营商都纳入自己的服务范围之内，并且比竞争对手的服务做得更加到位。一些县市虽然没有了采购权，但在运营商内部却拥有很大的话语权。省级以上的公司进行采购时，通常会听取县市公司的需求和意见，华为近距离地为它们服务，在市场竞争中也就多了一份胜算。

华为这种贴近客户的做法，可以更加深入地了解客户需求，从而为客户提供优质的服务。尽管这样可能需要企业投入更多的资金和人力，但是这种方式能够帮助企业服务到更多有需求的客户，为企业赚取更多的利润。

坚持普遍客户关系，还要求企业在与客户接触的过程中，一视同仁，恭敬地对待每一位客户。

2004年，华为中标文莱电讯公司建设NGN的项目，这是当时全世界规模最大的商用NGN网络之一。随后，双方在文莱一家酒店举行项目开通仪式。

华为邀请了全球40多家运营商参加会议。会议开始的那天，一大早，任正非就站在大厅门口迎接到来的运营商。他手持名片，逐个向入场客户发放，并说道：“您好，我是华为的，我姓任。”

有些客户是第一次亲眼见到任正非本人，看到递过来的名片上关于任正非的信息时，都惊讶不已，没想到华为的CEO会亲自来迎接客户。以任正非为代表的华为人，以这种谦逊的态度，给每位客户都留下了良好的印象。

在对待运营商的方式上，任正非等华为人做到了一视同仁，并没有因为实力差别而区别对待。其他企业学习华为，就要学习这种对待客户的态度，不论客户的大小，都要给予同等的待遇。

有些企业在成功后，就不再关注小客户，认为这样做太浪费时间和精力。这种态度不仅令它们失去了许多小客户，就连有限的大客户资源也会逐渐消失。任正非强调华为人要贴近小客户，没有小客户，企业不可能获得成长，一旦企业拒绝为小客户服务，就容易导致自我膨胀，逐渐失去以客户为中心的原则。

实现从机会到订单，再到现金的流程管理

2007年，华为为了“从机会到订单，再到现金”的流程管理，聘请了埃森哲公司来进行CRM（客户关系管理）的变革。华为通过对CRM体系的重新梳理，成功打通了“从机会到订单，再到现金”的流程，实现了企业运作效率的提升，节约了企业的成本。

徐文福（化名）接任巴西AM子网系统部项目经理时，由于巴西整体经济形势不好，客户投资预算紧缩，如何提高项目运作效率、实现项目的盈利是他面临的第一个困难。

为此，徐文福对从客户计划到合同获取全流程进行了标准化处理，推动各个办事处子项目按照标准流程加强管理，加快勘测、方案设计，从而快速获取订单并实现快速交付。另外，针对如何缩短客户投资回报周期，细化了NP（客户计划）到OT（站点商用）交付效率的提升措施。通过采取这些措施，最终使得巴西代表处项目的交付时间大大缩短，提升了交付效率，成功赢得了客户的认可和信任。而且还创造了订单后9天完成无线控制器发货、安装、调测和验收的代表处交付新纪录。

由此可见，在面对客户时，关注项目的全过程才能为客户提供更为满意的产品和服务，同时企业也能创造更多的价值。

任正非说他看重的是结果，只要产品能赚钱。不能赚钱的产品对公司来说就是灾难。因此，华为注重对收入的管理。

成立初期的西宁办事处由于团队成员人手不够，销售额一直上不去，同时由于历史原因，华为在西宁的3G市场占比很小，使西宁办事处在前期大量投入与后期少量收入之间难以实现有效的平衡。一直这样下去将难以维持办事处的继续生存，因此西宁办事处着眼于未来，对将要开拓的市场规模和格局重新制订了计划。与此同时还制定了集成的收入计划表，对各个环节进行实时监控，拉通了收入管理。中间一旦有某个环节出了问题，透过集成的收入计划表都能发现，从而更加明确了各个部门的工作内容和目标。

在采取了一系列的措施以后，西宁办事处在2012年终于实现了收入、贡献利润、现金流同比显著增长。

平衡投入和产出，是为了企业能够实现更多的商业价值。西宁办事处通过精细化运作实现了投入与产出的平衡，为企业的利润增长贡献了力量。

企业在经营管理的过程中，不仅要看到战略机会、抓住机会，更要将机会转化为利润增长，从而推进企业的成长与发展。

为客户提供“端到端”的解决方案

2014年，华为宣布与埃森哲公司结成战略联盟，未来两家公司将共同面向客户需求开发并推广创新解决方案。

对于要为客户提供创新的解决方案，任正非指出：“目前，我们的营销仍然倾向于单产品模式，各个产品只关心自己，各自为政，都不对客户综合需求负责；客户宣讲千人一面，缺乏针对性。目前越高层越广泛的战略合作就越是关注解决方案，而不是关注具体的产品。今后要避免针对各产品割裂地分别做客户工作，面对客户要综合完整，回来后再讨论内部工作分工和利益分配。要向客户提供针对性的综合解决方案。什么是解决方案？解决方案不是以技术为中心，是以需求为中心，这是前端的；后端的以技术为中心，是储备性的。”

电信运营商在购买产品时，会考虑设备供应商在产品和服务上是否具有持续发展能力。这样做是为了避免设备购买回来后，因供应商倒闭或能力不足，导致设备升级、维护困难。关于这一点，IBM在很早的时候就已经洞察清晰，并积极地对自己的业务管理模式进行变革。

IBM是由单纯销售商品向提供解决方案服务转型的典型代表。IBM自成立以来一直以销售各类计算机主机为主要业务。20世纪90年代初期，由于对客户需求的认知不足，IBM提供的传统软硬件产品已无法满足客户需求，而此时许多企业已经开始向客户提供品类丰富、小巧灵活的软硬件及服务。这使得IBM的业务遭受重创，在20世纪90年代初期酿成了一场严重的危机，连续三年亏损，金额高达160亿美元。

在危机之下，IBM找来了郭士纳出任CEO。郭士纳上任后积极进行业务整合。面对市场上不同功能的产品，客户期望能将这些功能整合起来，进行有效利用。于是，IBM开始了转型之路，由向客户提供单品和服务转为提供整合式、解决方案的服务。在调整战略方向后，IBM面对的客户是CEO、CIO等高级客户，以解决能够影响企业业务价值的问题，如增加收入、减少人工成本、固定投资等。经过转型，IBM不仅赢得了许多重要客户的服务合同，也为自己带来了丰厚的回报，仅2008年利润就达到了167亿美元，成功使公司扭亏为盈。服务也成为IBM业务收入的关键来源。

IBM及时调整了战略方针，为客户提供“端到端”的解决方案，从而避免了企业的失败。在当前的经济形势下，为客户提供综合性的解决方案早已是大势所趋，如不能及时醒悟，就会逐渐被客户抛弃。

对此，2010年，任正非在华为内部会议中指出：“我们现在提的无线解决方案、网络解决方案，其实都是以自己为中心，不是以客户为中心。客户需要的是一个综合解决方案，它可以是华为做得好的东西，也可以包括华为从外面买进来的东西，只要满足其需求。因此，公司提出了运营商解决方案、企业解决方案和消费者解决方案概念。”

为此，华为调整了战略方针，转向为客户提供端到端的解决方案，从而帮助客户解决多种问题，实现客户的商业成功。华为中标德国电信运营商QSC的NGN项目后，QSC总工程师在项目中标发布会上解释他们最终选择华为作为供应商的原因：“以提供全面的商业通信解决方案而著称的QSC将为客户提供更加丰富、便捷和经济的通信服务。华为公司快速响应客户需求的能力和出色的技术创新能力让人印象深刻，其‘端到端’的解决方案满足了我们客户的需求。”

当企业能够根据客户需求，为客户开发和提供低成本高增值的全套解决方案时，不仅能够提高客户的满意度，而且也能提高企业在市场中的竞争力，为企业赢得更多的客户资源。