3.3　采购成本的控制

3.3.1　控制采购成本的战略思考

控制采购成本的策略很重要，也有很多具体的方法和技术，但更应该从战略角度思考。战略和战术是紧密相关的，如果战略方向不对，战术层面的策略作用不大。通常战略管理、系统理论与方法是有效的，从易于理解和操作的角度分析，以下方法有助于降低总采购成本。

1.运用战略管理理论和方法

确定战略方向是最重要的，通常有以下步骤：首先，确定企业自身的定位（或整体供应链的定位），即确定该企业是做什么的，承担什么样的社会角色；其次，个体企业的战略应和整体供应链的战略尽量一致；再次，企业具体部门（特别是采购部门）的战略应和企业的发展战略一致；最后，具体的岗位也应有一个战略思考，并与该部门一致。

战略管理的理论和方法很多，比如SWOT分析、波特五力竞争模型等，可参考的文献资料也很多。SWOT分析法，是在比较分析内外部优势、劣势、机遇和挑战的基础上，明确企业将来的发展方向。战略方向一般包括：多元化发展、转型、拓展、防御。

2.运用价值链分析方法

价值链分析体现系统的思想，将采购视为互为联系的若干活动的集合体，通过分析各项活动的成本，使成本控制与其相关活动紧密联系在一起。主要观点是看每个环节的行为对整体价值的增加有无贡献，主要包括以下两点。

（1）内部价值链分析。内部价值链分析不仅要注意生产过程，而且要关注生产之前和之后的作业，以找出它们之间的内在联系，最终达到降低产品成本的目的。比如有些质量检验、清点数量、多余的搬运作业等活动基本不增加产品的价值，应尽量减少。具体来说，我们在为某一商品进行油漆、包装、贴标签，但这些行为未必能增加产品价值。以包装为例，现在很多包装已不再追求豪华以降低成本，同时更加注重包装的效果和环保。

（2）外部价值链分析。主要分析与供应商和顾客之间的关系，供应商不仅提供连接内部价值链所需要的各种产品或服务，而且在其他方面也影响着采购成本，如供应商发货频繁可以降低采购的库存需求。此外，顾客也会影响成本，如那些订货量少、事先不确定的顾客成本比那些订货量大、事先确定的顾客成本要高。

3.重视无形成本动因

由于这个问题与成本密切相关，而无形成本动因理论已受到战略成本管理理论界和实务界的广泛重视，其原理是从增加成本的原因着手分析，然后针对主要原因采取相应对策对症下药。成本动因是指导致成本发生的因素，通常包括有形成本动因和无形成本动因两部分。有形成本动因是指容易看见的因素，如采购价格、运费等，相当于成本冰山中浮出水面的部分。而无形成本动因则指不易发现或需要展开分析的因素，如管理中出现的各种问题，相当于成本冰山中沉入水下的部分，而这部分占的比例相当大。重视无形成本动因的分析能降低采购成本、增强竞争力。

4.通过资源共享来降低采购成本

供应链管理是本书的主线，其重要的理念就是资源共享，做得好能大幅降低总成本，资源共享的前提是合作。资源可以分为共享和非共享资源两大类，但更应重视可能共享而没共享的资源。对于共享资源，产品的成本与数量有关，分享这类资源的产品数量越多，分摊到单位产品中的成本就越低。例如，采购固定资产就是典型的共享资源，除了固定资产以外，还有：①产品的研究开发费用；②资源的采购费用；③信息使用费用；④信息传播费用；⑤建立和使用销售渠道的费用；⑥交易费用；⑦市场开发费用；⑧经验的共享等。增加使用这些共享资源的规模和频率，可以降低产品成本。

3.3.2　控制采购成本的常见策略

1.价值分析法

价值分析法（Value Analysis, VA）又称为价值工程（Value Engineering, VE），是降低成本、提高经济效益的有效方法。所谓价值分析，是指分别从功能和成本的角度对产品或服务展开分析，以最低的成本有效地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。价值分析特别适用于新产品开发，针对产品或服务的功能加以研究，通过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。具体方法在第9章产品设计部分有详细介绍。

2.谈判

谈判（Negotiation）是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议的过程，后面有章节专门介绍。采用普通的谈判方式，通常只能将采购价格下调3%～5%。如果希望达成更大的降幅，则需综合运用价格分析、成本分析、价值分析与价值工程（VA、VE）等方法。

3.早期供应商参与

早期供应商参与（Early Supplier Involvement, ESI）是指在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发团队依据供应商提出的性能、规格等要求，尽早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。

美国密执根州立大学一项针对全球范围内的采购与供应链研究的结果表明，在所有降低采购成本的方式当中，供应商参与产品开发最具潜力，成本降低可达42%，利用供应商的技术与工艺则可降低成本40%，利用供应商的配合来开展即时生产可降低成本20%，通过供应商改进质量可降低成本14%，而通过改进采购过程以及价格谈判等仅可降低采购成本的11%。欧洲某专业机构的另一项调查也得出类似结果：在采购过程中通过价格谈判降低成本的幅度一般为3%～5%，通过采购市场调研比较优化供应商平均可降低成本3%～10%，通过发展伙伴型供应商并对供应商进行综合改进可降低成本10%～25%，而供应商早期参与产品开发成本降低则可达到10%～50%。

4.杠杆采购

杠杆采购（Leveraging Purchases）是一种通过集中扩大采购量而增加议价空间的方式，可以避免部门之间各自采购，造成组织内不同单位向同一个供应商采购相同零件却价格不同，但彼此并不知道的情形，无端丧失节省采购成本的机会。

5.联合采购

联合采购（Consortium Purchasing）主要指发生在非营利机构的采购，如医院、学校等，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，如第三方采购（Third-party Purchasing），专门替那些需求量不大的企业服务。

6.为便利采购而设计

在产品设计阶段就考虑原材料取得的便利性（Design for Purchase, DFP），充分利用供应商的标准与技术，以及使用工业标准零件，可以大大减少设计所需的技术支援成本，减少原材料获取的成本，同时也可能降低生产成本。

7.价格与成本分析

价格与成本分析（Cost and Price Analysis）是专业采购的基本方法和工具，了解成本结构的基本要素对采购者是非常重要的。如果采购方不了解所买物品的成本结构，就无从知晓所买物品的价格是否公平合理，同时也会失去许多降低采购成本的机会。

8.标准化采购

实施规格的标准化，为不同的产品或零件使用共同的设计和规格，以降低订制项目的数目，取得规模经济效应，达到降低制造成本的目的。但标准化采购（Standardization）只是标准化工作的其中一环，标准化还有许多其他内容，如包装、运输及操作过程的标准化等，应扩大标准化的范围，以获得更高的效益。

9.目标成本法

管理学大师彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five Deadly Business Sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是定价受成本的驱动（Cost-driven Pricing）。大多数美国公司以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品价格的。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不降低价格，重新设计那些花费更大的产品，并承担损失。由于受到旧思考模式的影响，美国民生电子业不复存在，德国的豪华型轿车被丰田和日产挤出了美国市场。目标成本法（Target Costing）对这种旧思考模式提出了批评，它要求在产品研发投入市场前，首先考虑市场乐意支付的价格和在这种价格下满足企业赢利要求的成本目标值。例如，一辆美国车的价格是40万元，但日本公司则首先调查：同样性能的车，用户的心理承受价格是多少，假如是25万元，则以后的工作就是用20万元保质保量地把车生产出来。

目标成本规划的核心工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。这个工作需要包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计，甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来共同完成。

10.充分利用信息技术

在信息时代，降低采购成本的思路和方法应该建立在以计算机为中心的信息管理系统的基础上。因此，采购首先要建立起以电子计算机和国际互联网为中心的高效信息管理系统。在此基础上可以采用的方法主要有：①利用电子数据交换系统进行市场交易，降低交易成本，缩短交易时间；②利用国际互联网收集和发布信息，达到降低采购成本的目的；③利用计算机集成制造系统（Computer Integrated Manufacturing System, CIMS），将采购全部生产经营活动所需的信息（市场需求信息、资源信息、管理信息等），以及整个生产经营过程（从产品设计、物料采购、生产计划、制造，到销售和服务）进行系统的管理和控制；④利用自动订货系统提高效率；⑤可采用新数据处理模式以加强决策力、洞察力和流程优化能力等。

3.3.3　控制采购成本的策略选择

上文介绍了一些控制采购成本的战略和方法，每个企业的情况不同，每次采购的情况也不同，如何选择正确的方法是一个策略选择问题。

1.影响控制采购成本策略选择的因素

在制定采购策略的时候，应在服从战略方向的大前提下，同时考虑下列几项与采购相关的因素：①所采购产品或服务的形态；②产品所处的生命周期阶段；③年需求量与年采购总金额；④与供应商之间的关系。

（1）考虑所采购产品或服务的形态，这主要是确定该采购是一次性的还是持续性的。这应是采购最基本的认知，如果采购的形态有所转变，策略也必须随之调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但如果一次性采购的金额相当庞大，也不能忽视节省成本的效能。

（2）考虑年需求量与年采购总金额各为多少，这关系到在与供应商议价时，能否取得议价优势。但采购量又与产品所处的生命周期有直接关系，产品由导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。

（3）考虑与供应商之间的关系，从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为战略联盟，对各种资料的获取程度以及各种资源的分享方式是不同的。如果与供应商的关系普通，一般不容易获得详细的成本结构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此互信合作时，才有可能做到。

应该同时考虑上述几个因素，综合分析，权衡利弊，以采购总成本最小为原则制定具体的采购策略。在实际操作中，控制采购成本考虑产品的生命周期和供应商的关系更加常见，下面做专门介绍。

2.基于产品生命周期的策略选择

产品的生命周期可以分为以下4个时期，每个时期都有适用的控制采购成本的方法。

（1）导入期。导入期是新技术的制样，或产品开发阶段。在导入期，供应商早期参与、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的方法。

（2）成长期。新技术正式产品化并量产上市，且产品被市场广泛接受。采购可以利用需求量大幅成长的优势，进行杠杆采购获得成效。

（3）成熟期。生产或技术达到稳定的阶段，产品已稳定地供应到市场上。价值工程、标准化的管理可以进一步厘清不必要的成本，并达到节省成本的目的。

（4）衰退期。产品或技术即将过时或即将衰退，并有替代产品出现。因为需求量已在缩减之中，此时考虑降低采购数量并分析因此而造成的影响显得更为重要。

3.基于供应商关系的策略选择

采购的特性以及与供应商的关系是经常需要考虑的因素，从简单实用角度出发，可将采购策略分为以下几种情况。

（1）对企业影响较小的采购。有些原料或产品的采购对企业影响较小，采购人员不必在价格分析上花费太多的时间和精力，宜采用快速、低成本的价格分析（Price Analysis）方法：①比较分析各供应商报价；②比较目录或市场价格；③比较过去的采购价格记录；④比较类似产品采购的价格。

（2）杠杆采购。对于有些供应商，未必保持密切合作关系，可随时寻找价格更低的供应商。原因主要有：对价格的波动特别敏感、新上市的产品、产品生命周期非常短等。这种情况下，可能出现同一组织内不同部门，向同一个供应商采购相同产品，但价格不同的现象。如果该产品比较重要，采购人员需要花费较多时间来进行成本价格分析，以便集中采购。常见方法有：①价值分析；②分析供应商提供的成本结构；③进行成本估算；④计算整体拥有成本。

（3）重要计划的采购。重要计划的采购包括一次性，或非经常性的采购，通常采购金额都相当大，如主要机器设备、资讯系统，或厂房设施等。重要计划的采购宜采用成本分析为主要方法，例如：①计算整体拥有成本；②分析整个供应链的成本结构。

如果重要计划的采购一旦变成重复性的例行采购，则必须考虑使用策略性采购中所提的其他方法。

（4）策略性采购。策略性采购通常用于非常重要的持续性采购，采购人员较希望与供应商建立长期或者是联盟性质的关系。公司应该花较多时间在成本与价格分析上，宜采用的方法主要有：①分析伙伴供应商的详细成本资料，并找出可能改善的部分；②计算整体拥有成本；③分析整个供应链的成本结构；④使用目标成本法；⑤让供应商早期参与新产品开发。

上文根据产品生命周期和采购商与供应商的关系来讨论了不同情况下的成本控制策略，但在实际采购中，情况往往并非如上文所示的那么简单明确，采购人员通常需要综合运用几种方法来达到降低成本的目的。