4. 以客户为中心，提供优质服务

为客户提供优质的服务，明确客户的需求，解决客户的问题是销售团队日常经营中最主要的活动。如今，企业销售的不仅仅是商品，更包括相关的服务。因此，无论是面对企业用户市场还是消费者市场，给客户打造良好的体验环境、提供优质服务是销售能力建设非常核心的环节。

4.1　以客户为中心，诚信经营

良好的客户服务能为企业树立良好的品牌形象，相反的，糟糕的客户体验会降低客户对企业产品的信任感。对客户的服务包括方方面面，售前的沟通、交流，售后的维修、服务、支持等。

实际上，如今的客户服务是贯穿产品使用全过程的。客户也好，合作伙伴也好，在质量和服务方面的要求会越来越高。任正非认为华为手机在服务方面与苹果还存在差距，华为手机部门要积极向苹果的服务看齐。比如说，如果苹果的手机屏幕摔坏了，消费者拿到苹果的售后维修点，苹果鉴定之后无法修复，将免费给消费者换一个新的手机。任正非说：“其实摔坏手机屏幕的情况并不多见，但苹果就是能提供相应的服务，所以他们才能卖那么高的价格。如果我们没有相应的服务，消费者看见我们的手机就会想，花这么多钱买华为的手机是不是合算？”

李峥是华为津巴布韦的高级客户经理，当时有一个光缆项目，客户CEO直接向他投诉，并且相当不满。李峥了解到项目的主要问题是工期延迟，这在津巴布韦比较常见。但客户CEO如此不满，李峥推断肯定还有其他没解决的问题。李峥便邀请客户CEO一起下站点检查，花了整整一天的时间，穿越整个津巴布韦，检查光缆项目的交付。最后暴露的问题触目惊心：大量光缆暴露，没有回填。李峥发现交付质量才是最严重的问题。

李峥一方面跟客户真诚道歉，承诺华为一定会及时解决所有问题；另一方面全力推动项目整改，连夜讨论整改计划，每一样都抓到细节。整个项目的整改历时半年，投入了几十万美元，最终客户肯定了整改结果，取消了200万美元的罚单。之后，客户更是不计前嫌，将2.5亿美元的大订单也交给了华为。

正如华为的核心价值观指出的那样，华为坚持以诚信赢得客户，诚信是华为最重要的无形资产。华为人只有坦荡诚恳，才能对客户言出必行，信守承诺。在任正非看来，诚信带给华为的价值远远不止表面上看到的，还有许多内在的、肉眼看不见的价值。

世界软件巨头微软公司花费上百亿美元打造的智能手机操作系统Windows Phone于2010年面世，微软寄希望于这款全新打造的手机操作系统为他们在移动互联网市场分得一杯羹，甚至复制Windows操作系统在个人电脑上的表现，成为智能手机操作系统的霸主。

2011年2月，微软与诺基亚公司达成深度战略协议，将在智能手机研发上展开深度合作，微软与诺基亚的联盟让诸多市场人士和消费者相当看好，认为Windows Phone将打破苹果iOS与谷歌Android“两强争霸”的格局，随后，搭载Windows Phone 7.0版本的诺基亚“Lumia”手机发售，其现代化的互动界面设计、流畅简洁的操作以及大胆而不落俗套的外形，得到了市场的广泛好评。

然而2012年，微软却宣布，由于内核变更，所有搭载Windows Phone 7.0版本的手机将无法升级到8.0版本，包括备受好评的“Lumia”手机。此消息一出，全世界一片哗然，那些购买Windows Phone手机的人觉得受到了微软的欺骗，因为如果无法升级，那么许多新功能都无法使用。微软此举激怒了许多诺基亚手机的拥趸，他们甚至要求微软退款。

此后，Windows Phone在市场上的反响急转直下，尽管微软采取了一系列措施，但还是被iOS和Android远远甩在了后头，诺基亚公司也无奈退出了手机市场。2016年，微软CEO纳德拉宣布放弃Windows Phone，专注于云服务。

作为世界软件巨头，微软公司Windows Phone的案例不可谓不典型。任正非要求，华为的员工一定要对客户诚信，尤其是一线的销售团队。华为能提供什么功能和服务要清楚地告知客户，不能提供的功能和服务绝对不能轻易向客户承诺，不能为了把产品卖给客户就随便承诺相关功能和服务。一旦向客户承诺而做不到，那就是失信。长此以往，客户就不会继续信任了。

4.2　服务要有责任心，持续保持活力

对客户的服务，是由各种各样的细节累积起来的。有些销售人员在客户购买产品之前，对客户嘘寒问暖，关怀备至，而产品一旦卖出去，客户遇到问题时，却一副冷漠的态度。因为在他们看来，卖掉产品能给他们带来收益，而解决客户售后的问题并不能给他们带来利益。这种想法显然是错的，现代销售行为早已脱离简单的买卖行为，从售前到售后是一个完整的过程。在解决客户问题上，华为毫不含糊，总是以最大的责任心去服务客户。

2009年初，华为开发的一个新产品在北方某地第一次投入使用，由于有一台设备出现了故障，客户向华为驻当地办事处求援。李高阳等四名技术人员主动请缨，立即搭乘飞机前往，承诺以最快的速度将设备恢复正常。

一到办事处，几人就同办事处的人员开着车子前往故障设备地点。为了节省时间，他们随便在车上啃了几块面包。一行人终于在凌晨1点钟左右赶到客户所在的县城，却被告知故障设备在60公里外的小镇上。

李高阳等人顾不上休息，连夜赶路，差不多凌晨3点的时候赶到了事故现场，经过长达8小时的连续抢修，终于使设备恢复到了正常状态。当客户坚持塞给四人红包以表感谢的时候，李高阳却笑着拒绝说：“真的不能要，这次抢修虽然比较辛苦，但是为客户服务是我们应该做的。”

现代通信网络是基础设施中非常重要的一部分，因此，每当遇到突发情况时，第一时间恢复通信相当关键。华为作为通信设备供应商，总是牢记自己的使命，坚守在自己的岗位上，帮助客户抢修通信设施。任正非曾说：“只要客户还没撤离，华为就不撤离。”

2017年，墨西哥中部发生地震，震区通信部分中断。华为人马上行动起来，联系上客户，得到客户授权，开始帮助客户排查网络。组建维护客户网络的团队，按流程组织灾情通报；GTAC团队开始根据客户网络授权，检查网络灾后受损情况，每小时给客户发网络诊断报告。震后一小时，有的本地员工家里受灾，被安排回家救灾，其余人员经过客户授权，转战客户办公楼，继续解决问题。

他们兵分多路，全力帮助客户排查网络影响，提供恢复方案和意见以支持客户下一步应对策略的制定。

客户提出要全力恢复网络通信，并且全国话务免费五天。这意味着未来话务量将会面临激增，通信保障的压力会进一步加大。华为需要帮助客户恢复业务，也需要帮助客户制定计费策略变更方案和大话务保障方案。华为系统部的交付部长同期抵达运维中心，与客户探讨通话和网络保障计划和应急方案。华为向客户承诺，在明天早晨话务增长之前将方案准备好。

第二天早上，华为团队完成针对客户网络的大话务保障方案；保障团队将方案带给客户，让客户踏实地应对各种风险，一切按照计划进行。在跟客户一起现场值守三天三夜后，客户COO和企业代表亲自到作战室感谢整个保障团队所作出的努力，特别感谢华为在这几天提供的支持和帮助。

实际上，华为这种坚守岗位、帮助客户抢修通信设备的行为，不仅体现的是“以客户为中心”的精神，更是体现了一个世界级企业的社会责任感。也只有这种大无畏的责任感，才能在服务客户时，持续保持活力，赢得客户的信任。当然，对于华为员工来说，这也是一种成就感，一种看见自己的努力转化成价值的成就感。

4.3　拒绝重营销、轻产品

无论是产品也好，服务也好，解决方案也好，对于企业来说，最重要的还是产品的功能，产品是一切的基石。如果产品不行，即便销售人员把产品吹得天花乱坠，终究还是留不住客户的。

近年来，中国电影市场发展迅猛，自2010年开始，电影票房连续五年保持了40%的增长，电影票房过亿、甚至过十亿都不再是一个遥不可及的数字，而是成了“新常态”，2016年春节上映的周星驰导演的影片《美人鱼》票房超过30亿元人民币，国产动画电影《捉妖记》票房也达到了24亿元人民币。如此火热的场景也让许多企业和投资商看到了赚钱的良机。

然而，火热的电影市场背后却是良莠不齐的影片质量，大量粗制滥造的影片冲击着尚不成熟的国内电影市场，甚至许多电视台的综艺节目或者网络短片“摇身一变”，成了所谓的“大电影”。

这些影片往往会以“小鲜肉”作为卖点，主演多是年轻偶像，有些财大气粗的制片方甚至笼络一堆明星，再配以所谓的“IP大作”，一部电影就炮制出来了。在电影上映后，通过互联网、线下等多种渠道进行铺天盖地的宣传和炒作，以制造热度。这些剧本赶工明显、逻辑错乱、人物幼稚，在拍摄时“多快好省”的影片无异于在扰乱正常的电影市场。

细数这些粗制滥造的影片，可以发现其操作套路惊人的相似，那就是“重营销、轻产品”。由于国内电影市场发展尚不充分，许多观众对电影的辨别能力相对较弱，在选择电影时，往往被铺天盖地的广告和宣传诱导，或者被自己熟知的明星所吸引。然而，面对大量“烂片”席卷电影市场，观众纷纷用双手投出了自己的“一票”。

2017年7月，号称投资2.5亿元人民币的影片《三生三世十里桃花》上映，该片同样以“小鲜肉”加“大IP”作为卖点，但这部电影在酷热的7月里却遭遇了观众的“冷遇”，最终票房仅5亿元人民币出头，完全收不回巨大的投资。而同期上映的影片《战狼2》虽然没有观众熟知的“明星”，也没有大量的宣传，但是却依靠良好的观众口碑，引发了广泛的讨论，许多原本不看电影的观众也纷纷走进电影院观看《战狼2》。到《战狼2》下映时，最终票房接近55亿元人民币，创造了2017年国内电影市场的“神话”。

因此，在华为看来，营销只是锦上添花，起到的是辅助作用，产品和服务才是一个企业的核心竞争力，切忌本末倒置，喧宾夺主。营销行为一定要适当和恰当，不能过度营销，事实上很多时候，过度营销起到的是反作用，客户极其容易反感。

“饥饿营销”这个词绝大部分人都不会陌生，在某种程度上，这就是一种过度营销的行为。“饥饿营销”的核心策略在于连续不断地抛出产品信息，持续密集地对客户进行地毯式“轰炸”，提高客户的期望值，再通过营造产品供不应求的场面，来勾起客户的好奇心和购买欲。

苹果公司是最擅长“饥饿营销”的企业之一，在产品尚未上市之前，苹果会有计划、有目的地连续放出产品的相关信息，每次只透露一部分，以逐渐勾起消费者的兴趣。曾经有市场人士指出，苹果一直在执行一项“可控泄露”的营销策略，这样，产品尚未上市就已经在市场上形成了一定的热度。而产品正式上市当天，苹果的专卖店往往排起很长的队伍，这种热闹的场面再通过媒体进行传播，就营造了产品销售火爆的场面。

自成立以来，小米公司就被广大消费者视为使用“饥饿营销”的好手。小米新手机上市初期，几乎每一批都要去小米的网站进行抢购。如此费时费力的购物体验也让小米手机的营销策略一直饱受争议，甚至有消费者把小米的手机称为“期货”，不少消费者因为买不到小米手机，转而去买了其他品牌的手机。

但小米公司董事长雷军坚决否认小米使用了“饥饿营销”。他说：“外界对我们存在许多误解，实际上，我们是供货能力不足。”雷军进一步解释说，小米是互联网公司，对大规模制造的认知不够，直到2016年底才理解“交付”这个概念，才用“交付”代替“供货”。

然而，无论这些企业是否使用了“饥饿营销”，都可以看出，过度营销并非万无一失的买卖，而是存在巨大的风险，甚至损害企业自身的品牌形象。任正非反复要求华为要做好相关的基础功能，他说：“我们都是理工男，不要搞那些花样和名堂，扎扎实实搞好产品的核心功能。”所以，对企业以及销售团队来说，最重要的还是踏踏实实地提高服务水平，全方位提升客户的体验。